然而可惜的是，史玉柱是一个很不错的营销专家，却并非一名出色的生产管理专家。
尽管在史玉柱的构想中，巨人只是一个品牌，巨人只卖货品，却不生产货品，以求做到短期内效益的最大化。然而产品的授权加工却存在诸多问题。别的不说，光是生产型企业的一些常见问题就足以令巨人骑虎难下、无比难堪。生产型企业的车间经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产计划频繁调整、生产过程不连续等现象。采购部门不能按时、按量、按质供货；仓储部门不严格验收货物，次品采购进来到了车间加工时才发现；计划部门既不对全厂进行能力需求分析，也不对制造资源实行优化配置，所编制的计划难以对企业生产经营管理实行有效的规划和控制；生产车间也各行其是，不严格按照计划部门下达的计划来组织生产。
销售和物流企业里经常有几十张票据满天飞。帐上显示有库存，仓库里却找不到；仓库有长期没动的货物想处理，但帐上已经没有库存。刚刚大盘点过，马上又出现货物与帐面不符。为了解决这些问题，有的企业采用了计算机管理，全面引进了管理信息系统，但旧的问题没解决，新的问题又出来了。由于计算机操作不当又产生了新的数据库与手工帐和实物都不符的问题。有的企业为了防止差错，增设了每个环节的人工审核和清点程序，但问题没有解决，商品周转速度却下降了。
对于这些问题，史玉柱和他的巨人也未能幸免。所以“断货”成为一段时间以来巨人集团销售部最常用的一个词汇。并且由于产品已经发展到分12个类别，这样一来，更易造成需求和供给的矛盾。订单加工的生产方式带来的是零库存、零风险，但对于生产实力薄弱的加工厂来说，慢节奏的生产远远不及市场的快速反应力，由此带来的延迟效应尤其不可忽略。
如果只是生产解决不了供应的问题，也许巨人还可以开心一笑，为自己的保健品市场感到无上自豪与欣慰，而如果问题来自于生产环节的操作不得当，来自于组织管理的缺乏和配套措施的不完善，巨人也许就不应这么乐观这种一时兴起的火爆场面了。当然，这时几乎所有人都沉浸在胜利会师的战役告捷的巨大喜悦之中，无人察觉墙面背后即将爆发的巨大裂纹。
2．百亿计划与“三级火箭”
1995年3月31日，在“三大战役”正式打响之时，伴随着断货风波，史玉柱开始部署他的百亿计划。即巨人的二次创业分两步走，1995年力争完成10个亿，1996年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计，一年一大步，一年上一个新台阶。
早在巨人成立之初，史玉柱便提出过“东方的IBM”的目标，以及“2000年达到企业资产超过百亿”的目标。而此时的史玉柱似乎已经被胜利冲昏了头脑。在推迟一年实施计划的同时，竟将目标向前挪移了三年。史玉柱的三年三大步的计划似乎有模仿邓小平的三步走战略的嫌疑，但是邓小平的三步走都要走过很长的时间才达到一个我们觉得可能实现的目标，而史玉柱的这一举动，仿佛东施效颦般，只有形似，却没有神似。
有一句十分著名的广告词说得很好：“心有多大，舞台就有多大”。想必大家都不会陌生于这则公益广告吧？一位身穿红布花袄的少女伴着陕北民歌《兰花花》的优美曲调,不停地在她所站立的舞台上旋转、努力而认真地舞着，一直由农村旋转到了城市，转到了北京的故宫。只有将目标定得高远，才有奋斗和超越的空间。曾经在张越主持的《对话》节目中，一位只有初中二年级文化的乡下女人说了这样一句话：“人，只有心中有梦想，眼睛才会有光泽。”
常言道：思想是行动的指南，思想有多远，路就能走多远。所有成功的人，最初都是从一个个小小的信念开始的。信念是所有奇迹的萌发点。正如最伟大的成就，在最初一段时间内都是一种理想。橡树沉睡在橡树籽种；小鸟在鸟蛋中耐心等待；在心灵的至高构想中，醒来的天使起身相迎……
但是，梦想并不意味着不切实际，梦想也并不意味着一劳永逸。因此，没有客观的判断而一味追求目标地作出这样的计划，无疑为巨人集团日后急功近利的发展埋下了隐患。
在百亿计划中，史玉柱有诸多的数字化表达，对于二次创业的三年规划，史玉柱的确做了很多细分和安排。他甚至还用了一个很革命的词组——“三级火箭”来为这个计划命名。史玉柱的创业激情正在熊熊燃烧着。
第一节 浮华背后(2)
在一次会议上，史玉柱确定了巨人的发展目标，他说：“企业有几种，一是安定的，二是追求眼前利润的，三是追求长期利润的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。”而在这次会议上，史玉柱也着重阐述了他的“三级火箭”理论：
第一级，也就是巨人集团发展的第一年规划，主要以巨人脑黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻炼。这一阶段的完成，将为巨人建立保健品市场的稳定地位和雄厚实力打下基础，在积累经验、扩大队伍的同时，提高巨人品牌的知名度，并为巨人保健品系列的推出提供品牌延伸和市场扩展。
第二级，作为巨人集团的第二年计划，将达到规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。在这一攻坚阶段，史玉柱仍将速度作为重点指出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。一心成为“巨人”的史玉柱，已经瞄准了巨型企业。在他的想象中，巨人俨然成为一艘航空母舰，而他则是这艘舰队的骄傲的舰长。
史玉柱从来不是一个只做口头承诺的人，他同样具有快速的决断力和执行力。在制定计划的半年之后，史玉柱便开始着手进行巨人的改制工作。在他的努力下，巨人集团成立了八大独立核算的事业部。其中保健品覆盖了4个健康事业部，医药产业占据3个药业事业部，此外还有一个便是负责各事业部生产的制造部。而作为巨人集团的发家产业电脑方面，则以内部股份制的形势式进行独立运作，并分别成立了法人性质的公司。对于这些安排，史玉柱主要考虑的是技术人员对于内部技术权益的享有问题。
然而第三级，史玉柱并没有具体地谈。但是其战略性地涉及经营规划的设想，却未尝不是一片令人怦然心动的美丽图景：其一，完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的实业”；其二，扩大传销和连锁店两大经营领域；其三，凭借资金实力和技术实力进军更具加诱人的其他领域，比如史玉柱老家黄山北大门的开发······
对于整个百亿计划，缜密的安排和周到的布局不禁令在场的所有与会人员都产生了水到渠成、顺理成章的良好的自我感觉。也就是在史玉柱这个演说家的条理铺展下，百亿计划轰轰烈烈地开始了。
3．三张王牌：品牌、资产与营销
我们不能否认，胸有成竹的史玉柱，在做三年规划的时候，的确有过深思熟虑的过程。因为那时的史玉柱手握三张制胜的王牌：品牌、资产和营销。
提起巨人，无人不晓，这就是品牌的力量。品牌看似无形，却能转换出数亿的财富资源。1994年，巨人品牌的评估价值为1亿元，而之后随着史玉柱的大宣传投入，在无形之中滚雪球般地将巨人的品牌价值进行了增值与升级，其价值不可估量。而据史玉柱的乐观估计，媒体的推波助澜和巨额的的广告投入将使得巨人的品牌达到10亿。由此可见，巨人品牌，这张化无形为有形的资本，必将为其带来不可估量的增值效应。此为史玉柱的第一张王牌。
其二，便是巨人大厦，这座宏伟而浩大的建筑。光是作为巨人的固定资产，12亿的投入便绝非一般人所能望其项背。巨人大厦的封顶时间为1997年，这也是巨人三年规划的完成时间。这种会师安排是史玉柱一手策划的。在他看来，待到大厦完全建设落成时，市值将至少翻两番。
至于第三张王牌，毫无疑问的便是史玉柱的拿手绝技——营销了。作为企业发展，资本－产品－营销，任何一样都不可或缺，而史玉柱更可谓是集天下之大利于一身，好不风光自在！
在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还精心对“百亿计划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有形资产将占据产值的二分之一强，余下的部分则由第三张牌来全权掌控。当然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产产值同样地计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的唯一数据。尽管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之大，人员之多，规模和效益也自然而然地会令人十分瞩目。
第二节 乐极生悲(1)
古人云，“知迂直之计者胜。”中国古代哲学中的辨证思维和因果论的确为史玉柱的乐极生悲标上了极好的注脚。