合同约定每月二十二号上报产值，二十八天内支付款项，实际操作下来，差不多是干完的活要在两个月后才能真正领到工程款。
这个项目施工区域面积大，项目部的骨干力量较少，大量的校招生，没有实际工作经验。
建设方是港资公司，工程分得很细很细，苗木栽植的时间不合适，属于反季节栽植。
已完成三千一百万的产值，已批的产值为两千八百九十七万，已回款一千四百万，应付一千四百万。这个项目由于对上回款条件、对下付款条件的原因，在过程中将会一直是负的现金流。
问题与建议：
商务人员缺乏，开源是最重要的工作，希望公司能够尽快配齐具有经验的商务预算人员。
投标的毛利率很低，如果苗木成活率过低，严重的话会出现负产值。
魔都的设计公司图纸栽植内容并不适合在津天栽植，老外又是一根筋，不改图纸，难解。
因甲方管理混乱，工程分界范围不清，项目配了两个资料员，每天都有新状况。
也存在抢工的问题，0607项目现在什么都没有，是个问题，连材料员都没有，项目非常的被动。
公司内部的沟通非常重要，0607项目样板间的沟通突然就变了，项目部不适应。”
白建武问廖长江道：“商务没有人？”
津天马球项目经理廖长江回答道：“原来有个商务部的，叫花心心，他已经回公司了，工程量、预算价什么都没有出来，人就跑了。这个马球场是国内的第一家马球场，我觉得我们还是应该引起高度的重视。”
花百年回答道：“廖长江的那个马球项目太复杂了，花心心是校招的新学生，根本就搞不了那么复杂的项目，我已经找人力的李雯雯了，让她赶紧招个十年以上工作经验的熟手，然后就马上给廖经理安排过去。
至于说的材料人员没有的问题，请材料负责人雷召会后与廖经理对接，务必要指定专门的材料人员，不能够影响项目部的正常运转。”
第二百二十章 要重视商务策划
宋致远道：“现在整个公司还有一个比较大的问题在财务上体现出来的，是应收款比例太高，我们的经营数据要特别关注这个应收款，要在项目部的层加紧对上的收款工作，尽最大的努力减小应收款占总产值的比例，增大已收款占总产值的比例。否则我们在股市上面不会受到欢迎，这一点也是老板特别关心的。”
林依萍发言：“年初是要求五事业部完成三亿的产值指标，现在经统计才完成二点六亿的产值，还有一个多月的时间今年就要过去了。这个产值的压力还是有点大啊。”
宋致远道：“产值的压力大归大，我们是上市公司，请大家对项目部一定要把好关，录入的产值一定要是真实有效的，坚决不能干违背良心的事情。”
宋致远继续讲道：“我们事业部的项目启动金节约量较大，这说明项目部没有真正的动起来，这个在完成产值方面不是一个好的现象。
该收的款没有收回来的，在目前的数据来说，我们的事业部是最大的，欠收款为一点五亿，所以下一步的工作，一定要加强这个收款的工作，把收款工作的各个细节要点整理出来，要责任到人头上，不能老是麻麻杂杂的。”
宋致远摸了摸自己的右额后安排道：“以后要不定期地举办一些总结会议，总结目前存在的问题，主讲人是我自己，新团队在不停地增加人员，趁此机会让大家熟悉一下。以后每个季度末做一次，一年做四次。分片区去搞，费用片区管，实地考察，差旅费由公司来出，现在是没有家的感觉，不知道这些事谁管，缺乏了归属感。
我们会议已经开了这么久了，感觉还没有直达深层次的问题。
下面请总监、副总，主要讲问题，一两句话就行。”
徐安平首先发言：“东山新并项目主要问题：
1、园建队伍太弱。
2、绿化用的劳务队不方便管理，建议用自己班组工人。
3、材料采购，公司、项目部要畅通，目标一致。
4、项目人员配备在于精不在于多，建议要老中青搭配。”
赵满福发言：“项目班子要能够才能省心，项目上的主要关系不外乎如下关系：
1、开源节流的关系，急需用钱时没有解决，自然无法开源，无法解决回款问题。
2、景观效果和经营利益的关系，建议艺术总监要服从项目经理的管理。
3、员工奖励要及时兑现，商务部要及时算清兑现。”
花百年发言：“我说几点商务部的事情：
1、商务团队较年青，发展太快速的表现。
2、供应商的储备较薄弱。
3、目前的商务人员忙着付款，商务强度不够。
4、项目部和公司商务部不沟通，争权利，不落实，体现分工不明确。
5、项目的生产、商务沟通还可以，公司商务与项目沟通不畅，目标是一致的。”
宋致远点评答复：“
1、员工奖励问题：主管领导要关心你的员工，分管领导要记着，要来公司，推进解决，有困难时找我协调处理。
2、组织架构图：
现在整个的事业部运行不成系统，具体体现在以下几个方面：
a、年青的团队
b、分管领导不清晰，有些项目无人管
c、项目运行职能分工，思路不清晰。工地放线没灰，栽树了发现吊机不够，现场一片混乱。同大项目抢工安排了八十个队伍去，两小时内就栽了七十棵树，你们这样会消耗掉多少利润。
项目经理重点管什么？
这里指总监级的项目经理。
首要管的是商务、材料团队，一个人最多管四个人，这个不是我说的，是管理学上说的。
那么还有两个人是谁？
一个是不是应该是生产经理，一个是不是应该是项目的财务？
如果你总监级的项目经理的管理是一杆子插到底的管法，稍微大点的项目，不仅要累死你，还会管理得一团糟，整得下面的中层管理者不想管，也不敢管。
作为领导：帮他理清思路，监督他带领他干，不是替他干。
生产副总要去一线发现问题，好多领导漂在面上，只听汇报，你要知道员工的判断力是不够的，很有可能导致误听误信，最后误了大事。
各项目自己去思考人员、职位定位的问题。
公司内部在象资源这些方面，要打感情牌，是否想办法考虑资源支撑问题。
对于生产副总来说，公司给你把人招进来，你就要用好，不要浪费宝贵的人力资源。
现在很多商务的权限都还放在事业部的商务部的，公司高管正在开会讨论，未来很可能是要把商务的权限下放到项目、下放到片区的。”
宋致远看了看大家说道：“这个会议已经开得比较久了，大家先休息十分钟，十分钟后再来会议室接着开会。”
宋致远话音刚落，就有几个人急匆匆地向卫生间冲了过去。
十分钟后开会人员又都全部安静地归位了。
宋致远接着讲话道：“商务部究竟如何定位？作为管理来说，更希望项目经理主动点。
有的项目加班，如果是掏现金，马上就好了，就解决了。
更在乎解决的办法，结果更好是受欢迎的。
绿化队伍，有一个挺好的队伍，能以一顶三。
生产、商务配合不默契，问题在管理思路上，是个共性的问题。
越指责达到的支持越少。
苗木质量、树型不好，不要回避，也是人员不足资源有限的原因。
同大项目，一千四百万立方米的土，设计图纸修改后还有一千万立方米，一天倒运十万立方米，需要倒运一百天。
王大西是最大的方老板，谁有本事谁干，五、六家土方队伍，价先定好了，划片让他干完再给别外的区域干，否则就直接给别人了。