4.8 通过控制“到达度”，成功实现组织整合，防止开发延迟

最近，我们经常在报纸和新闻中看到经营整合和企业收购的报道。这是因为，当今时代的全球化商业竞争愈发激烈，只有在业界排名靠前的几家公司才能在竞争中存活下来。

除了企业间的大型合并之外，还有企业集团内部的组织重组，这样一来组织整合就更加频繁了。能否顺利推进组织整合是影响到日本及世界经济发展方向的重大问题。

企业整合对组织及其职员的命运都会产生重大影响。在新公司中，结识新朋友的机会也会增多。以前他们是竞争企业的职员，现在成了你的合作者，而且你还可能与他的顾客和伙伴产生联系。从这个意义上来说，整合是一个机会，我们应该积极利用。

另一方面，在环境、组织和业务急剧变化之时，有的人与他人的关联较少，找不到新的机会。对内调整也可能会耗费巨大的能量，伴随着风险。如果职员无法有效利用自己周围发生的变化（反而降低了运气），那么企业整合很可能面临失败。

将新的组织图画在纸上很简单，但是要把活生生的人类群体整合起来并不简单。要想将背景和文化不同的群体整合起来，不管是职员还是经营者都要竭尽心力。而且不是所有事情都可以提前设计好，有很多事需要做了之后才知道。因此在很多情况下，结果都不尽如人意。

在前面的论述中，我们一直在强调周围人的能力和信息，而当结果不尽如人意时，控制利用能力和信息的概率（即“运气”）的技术就会发挥作用。接下来，我们将通过有关企业内部组织整合的具体实例，说明对“运气”的控制发挥了怎样的作用。

在该公司中，曾经有两个不同的部门分别开发和制造两个产品系列。这两种产品在技术上存在很多共通的地方，因此公司设想，如果将这两个组织合并起来，更有效地利用开发资源的话，理论上可以增强竞争力。但是，这两个部门存在历史和文化差异，想要合并并不容易。公司的高层担心这一点，于是委托我们利用可穿戴式（姓名牌型）传感器进行观测与支持。

首先，在合并之前，我们让成员持续佩戴了可穿戴式传感器。然后我们观察了两个组织刚刚合并后的社交图谱（卷首插图  5），可以看到代表不同组织的两种颜色泾渭分明。与合并前相比，领导的到达度几乎没有增加——很明显，新组织的优势没有发挥出来。

为了科学地提高领导和各成员的到达度，我们在这个新体制中采取了对策。具体来说，我们根据该社交图谱显示的测量数据，分别找出了能够提高各成员到达度的最有效的对话候选人，然后让成员与其对话。

对话者的选定方法如下。从测量数据中，我们可以得知谁和谁关联以及到达度（=2  步可以到达的人数）是多少。并且还可以预测在创造新的关联时，到达度会提高多少。虽然知道自己经常和谁对话，但是仅凭个人的认识能力无法得知自己的对话者与谁关联，因此如果没有测量数据的话，就不知道自己会因新对话者的增加而增加多少个关联。通过该测量数据，我们可以超越人类的认知极限，得知通过和谁对话，可以提高多少到达度，然后利用这些信息，分别锁定每个人的对话候选人。

接着，我们按照工作相关度由高到低的顺序，为这几位候选人进行了排序。如果候选人的工作与自己的相关，那么与他关联起来就可以提高自身的到达度，从而很有可能使此人成为最有效的对话者和信息交换者。工作相关度可以通过社交图谱上的距离转化成定量数值。例如，与自己直接关联的人称为“步数为  1  的人”，与步数为  1  的人关联的人（朋友的朋友）称为“步数为  2  的人”。如果将到达某个人需要走的步数转化成定量数值，就可以把与对方在关系上的距离转化成数字。我们推测，该距离过大的话，双方在工作上的相关度就会减弱。为这几个候选人排序时，依据的就是这一距离。

做好上述准备工作之后，我们集合所有成员召开了研讨会。在研讨会上，每个小组坐在一桌（提前分好组，每组  4～5  人），针对组织融合的目的——缩短产品开发周期，就需要采取什么措施以及自己可以做什么进行讨论。对话分为  3  个环节，每个环节约  20  分钟，每进入一个环节都会重新分组并展开讨论[在此利用的是研讨会的一种方法——World  Cafe（世界咖啡）[2]]。

分组时，我们利用上述数据，对成员的搭配组合进行了精心设计。分配第一个环节的小组时，我们在能够提高到达度的对话候选人中，选择了业务比较接近的人组成一组。因为业务接近的人之间对话时容易创造话题，营造轻松的交流环境。然后，慢慢地让他们和业务不同的人进行对话，拓展视野，超越自己。之所以能这样设计，得益于可穿戴式传感器的测量结果。

该组织合并  3  个月以来，召开了  4  次这样的研讨会。我们由此成功提高了组织成员和领导的到达度，进而大幅提升了从自己周围的能力和信息中受益的可能性（即运气）。

我们将领导可以用几步到达所有成员作为该组织整合的进度指标，以前领导到达所有成员需要  5.9  步，3  个月后缩短至  3.7  步。领导的到达度提高到原来的  2  倍左右，表示现场凝聚力的三角形个数，即凝聚度也提高了  50%。

结果表明，在短短  3  个月的时间里，两个组织实现了深入融合（卷首插图  5）。这在社交图谱上也一目了然。用数字和图表来实现组织整合进度的可视化，堪称划时代的变化。

还有很重要的一点是，合并之前经常出现的推迟开发的现象不再发生。这是每位成员运气改善的结果。开发产品时，无法提前应对的技术困难和意料之外的问题是在所难免的。能否跨越这些问题，是成功的关键所在。成员的运气改善了，也就意味着在发生问题时，尽早察觉并快速解决的概率提高了。

当然，不是发生什么问题都可以保证解决。不过，概率提高带来的效果不容小觑。即使是棒球的第一击球手，打击率也只有  35%  左右，一般的击球手是  27%  左右，但这  8%  的差距就是决定胜负的关键。商业亦然。

以成员为对象的问卷调查的结果也表明了这一点。有  9  成的人回答“更容易找别人商量事情了”“更愿意发表意见了”。有疑问立刻请教别人，是“运气”好的人的共同特征。结果就是，有  8  成的人回答“解决问题的速度提高了”。

如果产品的开发时间比计划延迟了，企业就会丧失商机，失去顾客的信任，进而导致竞争力降低。并且，如果职员为处理已经推迟的事情长时间地工作，还会陷入疲劳状态。消除开发的推迟可以打破这种恶性循环，具有重大意义。

根据到达度的指标科学地改善运气，可以为企业经营带来革命性变化。