我加入海豹突击队的过程不像有些人那样中规中矩。
有些人是在中学或大学毕业后，直接加入海军，并尝试完成基本水下爆破/海豹突击队训练（全套训练科目中最初6个月的培训）。许多人甚至还没达到可以喝酒的法定年龄 。对我来说，直到大学毕业后，我才开始认真考虑是否该加入海军。
在那之前，我一直过着众人心目中的“正常”生活。我先是在达拉斯耶稣会大学预备学校上中学，毕业后进入南方卫理公会大学 ，攻读金融和经济学。
在此期间，我有幸远赴英国牛津大学学习，这段经历让我有了成为一名作家的想法。我是1999年毕业的，此前早已找好了工作，去一家全球房地产投资公司做金融分析师。我接受这份工作的时间是在大四那年圣诞节放假前，所以你懂的，我在最后一个学期的课堂出勤率低于平均水准。
我的一个联谊会兄弟比我低一个年级，他决心要在毕业后加入海军，并参加海豹突击队的选拔。于是，在他大四的时候，我们开始一起训练。我在大学里打了4年橄榄球，同他一起训练，既可以保持身体健康，又能帮助朋友准备一次艰难旅程，何乐而不为呢？
随着时间的推移，我对海军特种部队群体的文化和价值观越来越痴迷。我到处搜罗这方面的书，从“二战”时水下爆破小组的历史到对韩国、越南，以及中东地区的行动，读得不亦乐乎。我头脑中冒出了一个强烈的念头，我要挑战自己，争取成为世界上精英中的精英、最优秀团队的一分子。
我的精神状态也在转变。
我的办公室在达拉斯市区一座高层写字楼的42层，我会呆坐在办公桌前，盯着窗外，一分一秒地数，一直熬到可以下班的时间，然后去找我的朋友一起训练。说起来也很难为情，但在一天工作即将结束的时候，我就会拿着一个空文件夹，快速穿过办公室，显得很忙而且很专心——希望这样能避免在下午5点45分又被分派新项目。可惜，我的期望每每落空。就因为我是新来的，随便什么人都可以抓我的差。
也许雇主通常并不希望手下的明星职员具有如此特性，但我真的是越来越痴迷于一种超越自我的宏愿。每天晚上，我会换上运动鞋，抄起装着潜水脚蹼和潜水镜的背包，从我住的小区公寓出发，跑到4英里 外的南方卫理公会大学游泳池。我们会先游1小时，接着做柔性体操，其中包括俯卧撑、引体向上、立卧撑跳和仰卧起坐。随后，我再跑4英里回家。周末的时候，我们先进行力量训练，然后绕着白石湖跑10至20英里。我们还跑马拉松，并获得了跳伞运动许可证。每过一天，我们对这一特殊使命的投入就增加一分。
最终，我下定决心要过一种今生无悔的生活。我辞了职，和朋友一起在科罗拉多的山里训练了几个月。这次旅行不需要徒步或骑马。我父母在科罗拉多州王冠峰镇的黄金矿区有栋房子，那儿成了我们的训练基地。我们在房子后面的树林里清理出一片训练场地，在高耸的柏树上悬挂起粗壮的攀登绳，绳子的高度足有30英尺。我们用链锯把倒下的树锯出8英尺长的圆木，每天把它们扛在肩上，穿过山口，跑数英里。我们还在结冰的湖里游泳，每天在海拔1万英尺的山上训练几个小时，为参加选拔做着充分的准备。
2000年，我参加了海军。像许多有大学学历的海豹队员一样，我没有选择进入预备军官学校，因为参军是进入基本水下爆破/海豹突击队训练的捷径。在伊利诺伊大湖区的基本训练中，你要接受体能测试，以取得参加基本水下爆破/海豹突击队训练的资格。
体能测试包括500米游泳、1.5英里穿靴定时跑、俯卧撑、引体向上和仰卧起坐。测试目的不是简单地要求应征人员达到最低标准——大多数人其实都达不到——而是要摧垮他们。我不记得那天有多少人尝试过，总之是很多。游泳测试一开始，大家像一大群鲑鱼蜂拥着逆流而上。有些人甚至都游不完全程。
精疲力竭、软绵绵的身体被人不断地拉出泳池。那场面令人震惊。
我只记得，那天下午只有我们三人坐在办公室里，接受参加基本水下爆破/海豹突击队训练的命令。我、我的大学伙伴和另外一个人。新兵训练营的其他人全都被淘汰。
我们赢得了加入精英行列的入场券。
在圣迭戈完成为期1个月的 “A”学校（因为大部分学员进不了海豹突击队，就在这里学习并掌握一项海军需要的技能）培训后，我们可以享受几周假期。我回到达拉斯，为未来的旅程做好心理准备。
两周后，休假归来。我至今还清楚地记得，当飞机掠过市中心天际线接近圣迭戈国际机场时，我内心充满的无比期待。海湾上阳光普照，反射着亮晶晶的光，此时此景令我心潮澎湃。我还记得当时曾想过，我竟要在如此绚丽多彩的地方，经受千辛万苦的磨砺。
那个周四晚上，我住进了离机场几分钟车程，位于海滨大道上的一家旅馆。现在回想起来，那真是一个不眠之夜。第二天早上，我和我的好朋友跳上一辆出租车，前往位于科罗纳多的海军特种作战中心报到。出租车开过科罗纳多大桥时，感觉就像不再有回头路。我听过一些这样的传言，只要你人一到，教官就会让你去“冲浪” ，弄个浑身透湿，沾满沙子，真的是苦不堪言。如此说来，这会是一个有趣的早晨。
这段旅程已经开始了，或者说至少我们是这么想的。
我们进入大厅，走向前台。正襟危坐在前台后面的是两个清秀俊朗的年轻男士。毫无疑问，他们是参加基本水下爆破/海豹突击队训练的新学员，被分派来“站岗放哨”的。很显然，我们正赶上连着假期的周末，所以他们让我们周二再来。这让我们悬着的心放了下来，但同时又让我们感觉有些扫兴。在接下来的几天里，我们就在街边一个昏暗但相当昂贵的汽车旅馆里消磨时光，梦想着即将来临的厄运。
就这样，2000年秋天，在命运的安排下，我们几个南方卫理公会大学的哥们儿加入了基本水下爆破/海豹突击队第235训练班。在我成为海豹队员之后经历的所有冒险和挑战中，最令我难忘的却是加入基本水下爆破/海豹突击队训练最初的那几天。
我眼前依然能够浮现出其他新成员一一亮相时的情景，也能回想起当时大家相互评头论足的感受。我们都心知肚明，只有极少一部分人最终能通过。我们最初都是陌生人，但到最后，剩下的一小群人将永远是生死与共的好兄弟。好莱坞通常只会以一种方式来描绘海豹突击队—— 一群肌肉发达的彪形大汉，看起来就像刚打完一场橄榄球赛，或者刚结束比赛从奥林匹克游泳池爬了上来。事实上，没有人能在头一天看到基本水下爆破/海豹突击队训练班的学员，就能当场分辨出谁会坚持到最后。一些块头儿最大、看上去最健硕的家伙——他们看起来就像是从招募海报上走出来的——却会在开始训练的第一天，就把绿色头盔放在地上并敲钟示意放弃。那是自愿退出的人必经的正式且令人无比屈辱的仪式。至于那些看起来无人能及的游泳和长跑健将，也会陆续在第一周或地狱周的第一天就离开了。地狱周就像一间酷刑室，把那些能够承受身心磨难的和不堪忍受的学员一一甄别出来。
海豹训练的全部目的就是要测试你的精神和身体的坚韧程度，看你是否有能力调整自己以适应不断变化的环境。每个班被分成不同的“舟组”——由6名学员和1名军官组成。由于不断会有候选人退出，舟组也始终在调整。你不断地建立和重建你的团队，并适应你的新队员——当然他们也要适应你。
这种文化教导着我们：变革是既定的常态，唯有强者才会拥抱变革并使之为己所用。
我成功完成了基本水下爆破/海豹突击队训练，而且在训练期间没发生任何意外或严重受伤，接下来要做些准备，去参加更高级别的“海豹资格训练”。在我们还差几天就要去报到的当口，即2001年9月11日，世贸中心和五角大楼遭到恐怖袭击。在短短数小时内，我们就从一支和平时期的部队，变成了一个马不停蹄地在世界各地备战并执行任务的组织，处于瞬息万变的状态之中。
我见过并且做过一些永世难忘的事，但跟许多人相比我的贡献都大为逊色。当我服役期满结束海豹突击队生涯后，我决心要把自己的特战经历与“真实世界”中的教育结合起来，开启人生的新篇章——成为一个企业家。
在圣迭戈大学读研究生的时候，我创办了我的第一家公司。
我一边打理生意，一边研读我搜寻来的所有关于领导力、组织发展、文化和商业变革的书籍及报告——所有我深知会需要的工具。我还深入研究了出自一些顶尖咨询公司的文献和报告，这些公司专门帮企业客户解决错综复杂的战略问题。显而易见的是，组织领导人完全清楚问题所在，也很想解决问题，而且有大量的资源可以利用。但很显然，要想实现增长和变革谈何容易。
那么，为什么如此多的组织远远不能实现它们的潜能？
统计数字是冷酷的。
研究表明，超过2/3的重大组织变革努力均告失败或达不到预期目标。公司每天都在努力解决文化问题，改变目标市场，调整产品组合，适应新的竞争挑战，并采取几十个变革措施。
你听说过成功的故事，比如苹果和亚马逊。但是，实际上失败的数量远远超过了成功的。
我秉承“变化是商业周期的天然组成部分”这一原则，创立了自己的组织，同时坚信采取可以强化该原则的招聘、培训、交流、敬业度、考核和奖励的方式，是产生符合预期的文化和业绩的最佳方式。事实证明，这种做法成果显著，由此创建的一些公司先后跻身全美增长最快的公司行列。但这并非易事，成长过程中也不乏重大挑战。
在加入海豹突击队之后，你最初学到的有价值的原则之一，就是团队如何从它自身的成功和失败中汲取经验教训。每次完成一项任务后，团队都会进行一次事后回顾——事后检视和情况汇报会，对全队表现、结果加以分析和总结。由此得出的经验教训会应用于今后的行动策略和计划。如果数据显示我们的行动战术需要改变，这条信息就会在整个组织中迅速传播。
从我加入海豹突击队，到进入学术界，再到商界，我花了将近20年的时间，想要弄明白什么可行，什么不可行——转型怎样才能成功并能持久保持，以及失败的原因。
这些努力的结晶就是一个10项原则模型，即“切入点”模型——迄今为止唯一一部该类指南。这是一部在21世纪变幻无常的商业环境中，用于按部就班地演练的剧本集，以确保企业的生存和繁荣。我们在此要讨论的策略，与我分享给我的咨询客户，如贝宝 、美国银行、美林证券、波音、雀巢、康尔福盛 、北面 和雷神公司 等的策略是一样的。这些战略原则在后“9·11”的现实中改变了特种部队群体。它们还帮助“财富500强”企业战胜了无数看似无法匹敌的挑战。
当一个海豹排执行任务时，走在最前面的是尖兵——他“先行探路”——带领团队进入几乎总是不稳定、复杂和不可预知的场景中。我这本书的目标是，提供给在自己的组织中充当尖兵的人们所需的一套工具，让他们具备积极引导变革的能力，而不是在变革发生后试图被动地管理变革。这一点至关重要，无论你在组织结构图中处于哪个位置。
为什么？
大多数组织变革的努力之所以归于失败，在很大程度上要归因于它们发生在管理过度、领导不力的指挥与控制的环境中。现有的结构和文化阻碍了进步。在管理过度的公司里，当领导层觉察到迫在眉睫的危机时，不假思索的本能反应往往是他们表现出的常态——做出不知情的决定，并向不同群体发出不同的指令。需要指出的是，很多人可能有种误解，认为所有的军事单位都是在命令和控制型的环境下运作的，但事实并非如此。在特种作战行动中，我们一直在花大力气分散控制并建立去中心化的决策机制。各种各样的领导责任一级级向下传导，分布在整个指挥系统。
持久和富有成效的变化当然是由高层领导的，但它之所以起作用，是因为整个生态系统中的每个成员都具备恰当的心态，对变革目标认识一致。所有的人齐心协力，拧成一股绳朝着同一个方向用力。这是一个集体发力的过程，需要每个人的认可、敬业度和贡献。你必须学会胜任你的角色——无论你是突击队的指挥官、排长，还是前线士兵。我们将共同培养这种心态。这将需要纪律和问责，而这一过程的某些部分将会令人感到不适。正如我们在海豹突击队中常说的那样，我们都必须经历“先苦后甜”的过程。对此我深有体会。作为一个领导者，我经手的各个公司和所有其他公司一样，都会遭遇不可避免的成长烦恼。这并不像翻几页书，给自己打气那么简单。
但在这个旅程的终点，你的商业“工具包”里将会具备你需要的工具和武器，让你信心十足地奔赴商业变革的战场。在无论兴衰的现代经济中，你会更能胜任，这不只是你，更是我们大家都要承担的工作——变革推动者。
并非所有的组织都能自然而然地产生重大变革。无论公司大小或现存体制、结构和文化如何，领导组织变革都会伴随着哪怕是些微的文化转变。
尽管本书第一部分讨论的是通过提升信任度和问责，建立一种更加灵活、适应性强的文化，但它并不仅限于此。建立或改善文化是一个不断演进的过程，大部分持久的文化转变都发生在转型过程的最后阶段。这是因为，精神状态和行为方式需要酝酿足够长的一段时间，才能使“做事的新方法”在文化中生根发芽。
海军特种部队群体的文化是一种特征鲜明、定义清晰的有机体。但这不是一夜之间发生的。它是经过多年的冲突、牺牲、管教和训练演变而来的。我们汲取经验教训，用于改变或改进我们做事的方式——所有这些都对我们的文化产生了深远影响。
本书第一部分揭示了在组织文化中融入信任和问责的重要性，因为只有这样，一个组织才算做好了迎接持久，甚至正在发生的变革的准备。其中阐述的原则和工具将更好地应用于任何组织，以建立一个强大的文化——与某个具体的战略愿景协调一致的文化，并在变化无常和暗礁密布的水域中保持正确的航向。