在20世纪80至90年代，美国军队陷入了一种被分析家称为“零缺陷”的思维模式。晋升文化即是一例，那些能够提交“无瑕”记录，即无摩擦、无伤亡且各方面都无懈可击的军官才能得到提拔。这种模式导致军队领导层整体上出现极端的风险规避倾向。如果你曾试图标新立异或宣扬一种未被广泛理解或接受的战略，你就很可能被划出晋升名单，并最终被裁掉。
这显然是一个领导层的问题，但你可以从组织中的低层人员的角度设想一下。假如你发现了一个问题，或者你觉得有个为改进工作方式提建议的机会，但你心里没底，不知道你的领导会不会接受并采取行动，你恐怕不需要太久就决定放弃这个想法，然后选择埋头只“做好你的工作”的那种做法。更糟糕的是，假如你提的问题被认为与现状有冲突，因而受到压制，会有什么结果？某律师事务所的一个中层经理曾告诉我：“高级领导人声称他们希望大家畅所欲言，但当我们反映了情况或填了他们发放的调查表后，就再无下文了。相关信息似乎流进了一个黑洞，提出的问题从来都无人过问。一切都依然如故。”
即使这种“零缺陷”文化如愿以偿，打造出了一个无风险、高“效率”的战斗集体，它仍然远离了任何一个军事集团应实现的最终目标。任务会失败，事实上有时的确会失败，因为军中各部门的许多领导人都失去了鼓励创新思维、权衡风险与回报的能力和意愿。
重管理轻领导
约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在《企业文化与绩效》一书中，精彩解读了零缺陷思维方式和这种环境对信息分享的抑制作用。他们描述了过度管理和领导力欠缺的组织具有的流程特征：
远见卓识的企业家精神再加点儿运气创造了一个取得最初成功的商业战略。
在市场上确立了主导地位。
公司经历了一段时间的收入和利润增长。
公司培养并提拔经验与培训极少的管理人员，而非领导人。这些经理可肆意构筑筒仓壁垒，表现出亚文化部落行为，并存在上行下效的现象。高级领导人听之任之或视而不见。
傲慢、分裂的文化与无数各行其是的小圈子共生，协作和信息共享荡然无存。这些管理人员无视真正的领导力，以及团队成员中具有这种潜能者的价值。他们抑制创新并以官僚集权的方式行事。
无数平民组织都不知不觉地以零缺陷模式要求其基层员工，无论是他们对待新信息的态度，还是跨部门分享信息的做法。如果基层人员觉得自己一旦“犯错”就会被严厉处置，他们就会在分享信息时谨小慎微。这种态度对脑外科医生来说最合适不过了，因为他们的一举一动事关人的生死。
但假如你们是一家专门提供企业对企业电子商务方案的软件公司，一个大客户带着问题找到公司销售人员寻求解决办法，你该怎么办？领导层可能坚持让销售人员注重公司的最低赢利要求，尽可能多地销售现有产品；或者，领导层心态开放，密切关注来自市场的信号，从中发现了潜在的机遇，进而创造了一种新的、利润更丰厚的产品线。新产品会成无底洞吗？当然有可能。但正如观看NBA的人们所说的那样，你如果不投球，肯定百分之百不中。信息流动不畅，又缺乏获取信息的手段和流程，领导层团队作茧自缚，结果只能是自废武功。