一个同样常见的问题会在这些组织解决了第一个问题，即描述出变化的原因之后冒出来。领导团队知道自己想要完成什么，但在围绕目标进行的沟通方面做得远远不够。
你知道我说的是什么。
我们都参加过一种大型户外计划会。其中最常见的场景是，某个领导团队成员会起身宣布公司的一个新战略计划。我们将生产一种新产品，提供一种新服务，或者完全彻底改变我们做事的方式。这类会议具有“再燃激情”或“一个团队”之类的主题。
这个讲话通常会伴随着光彩夺目的演示，比如播放一段构思新颖、制作精美的视频。再说一遍，孤立地看，那些活动并无任何不妥，反而是点燃团队激情的不错方式。但假如公司觉得大张旗鼓地拉开帷幕就足够了，改革之轮从此将滚滚向前，那就一定会再出大问题。
意外后果陷阱
世界上有很多优秀公司都不乏十分聪明和才华横溢的员工。他们知道需要做什么，并且能够即刻评估正在推进的变革计划。
领导团队可以闭门造车，构想出一个广泛而全面的改变计划，然后花上数百小时、数千美元来推广这个计划，却在恰当地传播这个愿景上栽了跟头。
为什么？
此前述及的很多理由都可以解释：沟通不足；过度宣传错误的东西；缺乏统一认识；行为与结构上的障碍；数据分析和任务规划水准未达到要求。
许多组织都会遭遇这类问题，因为它们认为只要有了既定的汇报体系，基层无论发生什么事都能上传到领导层。但是，除非你身临销售会议或商店里，否则你不可能明白基层员工每天都在做哪些事，特别是公司内部信息沟通不流畅的话。如果你推广的是一个不符合这些现实的改变计划，你将很难得到众人的支持。你无疑是在调动组织内有影响力的人一起来反对你。
咱们假设有个大型跨国软件公司，它通过一系列并购活动来落实公司制定的重大扩张战略，即开发新产品，进入新市场，并在日新月异的产业中获取了较大市场份额。被收购公司之一的总裁晋升为新公司董事长兼首席执行官。
他设立了一个特别工作组，专门负责实施围绕文化整合与创立统一愿景而推出的新举措。新计划被冠以“可能的使命”之称，其目标是打造一个团队、一种文化，并且团结在一个使命之下：成为世界上以客户为中心的全球性顶级“软件即服务”公司。
变革启动初期，公司采取了不少重大举措：非现场领导会议、在全公司范围的活动上交流转型焦点、电子邮件、公司动态简报，还有个专用的内部网。此外，公司还聘请了一个咨询小组协助推动这项重大转型工作。但在介入数周后，经过与高层和中层经理的访谈，该咨询小组发现了一些有趣的事情。
公司顶层的认识似乎是一致的，但如果下降几级，有些员工对公司愿景的认识就很模糊，他们会说：“它跟重视客户有关，对吧？不太确定，新使命宣言太长、太复杂。许多人都弄不清楚它的确切含义，也不知道我们该如何实现它。噢，对啦，公司高层刚从外面聘请了一位能人，据说会大有作为，不过，这个人要做的好像与我们想要实现的完全不一致。”
再往下走几级，你会听到人们这么说：“新愿景？不清楚。”各个部门里也有很多人只知道新口号，但对其含义的理解各有不同。
这种现象很常见吗？当然。那该怎么做才能避免出现这种现象，而且从一开始就做对？简单地说，与这家软件公司反着做。
我称之为“变革沟通5T法”：
·技术（Technique）：一个强大愿景的传播方式，以及组织上下对它的认同度决定了它的效力。在信息传递过程中，是否会遇到导致信息模糊不清的垂直和水平筒仓？信息简明扼要且真实可信吗？每个人都能与这项事业建立情感上的联系吗？表述清晰的内部（有时也包括外部）交流战略应提前布局，并在广泛传播任何信息之前获得高级领导人和转型工作组的大力支持。
·时机（Timing）：应该尽可能早地开始大力宣传公司愿景，并对此要进行经常性和连续不断的传播。应逐渐推出计划中的某些部分，并在整个过程中不时予以沟通，避免过早发布员工们尚不需要的内容，使他们应接不暇。比如，告诉大家：“随后会发布更多细节，但目前我们还不需要考虑这么多。”重复很重要，不只是要在公司每次会议上或每份简报中也要提及。高管、经理和转型工作组成员每天都有大量机会，在日常闲聊中提及组织愿景。这会在不同场合引发众人的讨论，从而极大地提高了信息传播的频率。
·工具（Tools）：如前所述，所使用的工具和渠道应该多样化——尤其是在当今多世代劳动力聚集一处的环境中。利用社交媒体网络、视频平台和易于分享的内容，让员工可以按照自己的节奏消化信息，同时当他们心存疑问或有想法时也可以相互交流。但需要再次强调的是，你要传播的信息必须连贯一致，否则，你使用什么工具或渠道都没用。
·心情（Temperament）：变化通常会让人紧张不安。你与人沟通时的心情将决定他人如何解读收到的信息。高级领导人、经理和转型特别工作组成员应该保持一种积极向上的精神状态，特别是在分享好消息时还掺杂着坏消息的情况下。遇有尖刻的提问和员工表现出疑虑之时，正是重振员工士气并使他们重获对使命的热情的大好时机。再说一遍，镇定是有感染力的，关键是无论你怎么解释，都要有真实的数据为依据。
·透明（Transparency）：透明构建信任，是一个能够成功引领变革的组织所具备的重要特征之一。不要总是在沟通和进度更新活动中报喜不报忧。如果你遭遇了障碍，这是必然的，而且大家都会知道。把问题摆到桌面上，实时解决，并允许团队参与改进的过程。反馈的透明度是双向的。鼓励团队中的每个人在必要时向上反映他们的意见。
如果人们不愿接受求变愿景，那么在接下来的落实阶段就会阻力重重，遭遇难以逾越的障碍。团队不会利用新获得的赋能，也不会执行支持公司使命的新任务。无论是伟大的愿景遭遇糟糕的沟通，还是糟糕的愿景受到热捧，你都不会走得太远，资源浪费无法避免。
前后一致的信息交流必须在组织中各个角落畅通无阻，这样才能确保变化战略最终成功，以及各项新举措完全融入企业文化之中。
从战场应用到董事会会议室
“尽早，经常，并不断”的沟通听起来责任重大，像是会把一个人或一个小组累得精疲力竭。事实也的确如此。
如果你要依靠印刷品或营销计划来实现这一目标，或单独一个人负责传播，确保人人知晓和支持，你一定会对其效果感到失望的。如前所述，为了更有效地实施这个目标，我创建了转型特别工作组，专门负责履行这部分职责。
我要强调一下，这种性质的特别小组与普通委员会是有区别的。许多公司都不太情愿地决定在某些方面做些改变，然后把这个问题外包给人力资源部门，或者推给被认为最需要改变的部门的经理人员。他们随后会让并无多大权力的委员会隔几周发些电子邮件，提醒人们（其实大家早就知道）要做的一些事。
一个真正的转型特别工作组能够得到领导团队的全力关注和支持，而且工作组中至少会有一名成员来自领导团队。整个组织都该十分认真地对待转型努力，把它视为走向光明未来的严肃历程，而特别工作组负责推行的事务也是需要严肃对待的。如果特别工作组没有任何权力，它提出的建议也得不到认真对待，怎么可能还有人把转型当回事，并积极参与其中？这种表现无疑是向组织中的每个人证明：高层领导不会坚持到底。
通过设立由领导、中层人员和基层员工混合组成的工作小组，并给予每个人采取行动的自由，所有参与其中的人员会因此感受到他们的工作确实得到了重视。每个专业小组都将积极主动地提供有价值的信息，帮助公司确认最适用于他们所在领域的沟通战略。
假设你是一家大型化工制造公司的领导人。你当前的处境极其艰难。收入直线下降，股票价格一泻千里，大量裁员迫在眉睫。
你引入了一个能力超强的人力资源专业人士协助领导转型工作，转型目标则设定为适度裁员和回归主业。在你任用那位专业人士后，你抑制不住地要向董事会报告这件事，让董事们知道你正在采取重大措施来扭转局面。新上任的人力资源大师将负责解决组织问题，而你本人则可以抽出更多时间约见新的供应商和战略合作伙伴，争取一举实现扭亏增盈。
但是，通过将变革的领导权外包给其他人，甚至是个新人之举，使你失去了至关重要的、基层员工对你的信任。你本该亲自领导变革，但却委托给别人来办。
一个人力资源方面的大能人真的会有好点子，足以帮我们建立某种机制，确保转型工作顺利实施吗？当然。但是，除非变革以及与之相关的沟通同时被引导和管理，否则它将无法发挥作用。
优秀的特别工作组都具备哪些特征？请原谅，我当过兵，所以爱用首字母缩拼词。我归纳成“PEARL”（有“珍珠”之意）——Players（参与者）、Expertise（专业性）、Adaptability（适应性）、Respect（尊重）和Leadership（领导力）。
参与者是对使命怀有信念的人。他们是全心全意积极推动变革的传播者和关键岗位上的一线经理人，他们对自己的事业充满激情，笃信不疑。接下来是专业性——小组成员们各有各的专长和相关领域的丰富经验，他们深知哪些地方需要改变以及改变的理由。当然，这个小组的所有成员都需要具备一定程度的适应性。下一个是尊重。特别小组的全体成员在其同侪中享有变革排头兵的声誉，且广受尊重。最后一项是领导力。这里我指的并不仅仅是按头衔或职位确定的高级领导人——当然他们必定要全面介入的。这些小组成员必须在组织中表现为并被视为有影响力的领导者，无论级别高低。
实际情形会如何呢？
假设你任职于一家成长中的信息技术公司。公司的转型目标是在降低成本的同时，在未来两年大幅提高客户和员工保留率。这并不容易做到，尤其是要同时达成两类目标。但大部分变革愿景都是崇高和可行目标的恰当组合。
你设立了一个特别工作小组，成员包括你自己（C字头高管）、首席财务官、一名杰出的数据工程师、一位前途无量新来的客户代表、曾在三个部门任职的中层经理、人力资源部门领导和营销高级副总裁。
你采用了我在本章开始简单提到的“传播变革愿景的六大原则”：简约、真实可信、多渠道、重复、一致性和收集反馈。我们看看这些对你的任务组的做事方法意味着什么。
简约
沟通战略的首要特征是简约。组织的变革愿景需采用多种形式向外推广。如果你不能在数分钟内讲述一个有关愿景的动人故事，这就意味着故事太复杂啦。一旦你有了个简单、直接的故事，你可以在必要时予以扩展，用于投资者大会、电话销售、面试潜在的高层雇员，甚至与媒体打交道方面。如果你不能在5分钟或更短时间内清晰表达一个强大的愿景，令听者理解并预见到结果，你需要从头再来。
我曾见过这种情况，领导团队耗费时日构想出伟大愿景，并辅之以一套坚实的实施计划，但他们认为只需在公司会议上交流一两次就够了，于是形势急转直下。如果构想变革愿景需要很长时间，传播愿景同样需要很长时间，直到人人知晓。保持简单，并要不厌其烦地大力宣扬。
真实可信
愿景是否真实可信，取决于领导团队是否具有信守诺言的传统，组织文化是否建立在信任和问责制之上。如果缺乏这些基础元素，在未来实现愿景的历程中将会阻力重重。领导团队或公司从来没有完美的，即便历史上有些污点，也无所谓。但领导者必须具备审时度势的能力，并明白表里如一和言行一致是必不可少的。
先有一个伟大的愿景，随后有行动迅速跟上；行为方式符合新愿景，还能做到毫不松懈，种种这些都不失为重建信任的好方法。当愿景符合公司的文化和价值观时，也会令愿景真实可信，即使这种愿景的部分内容是为了改善文化。
多渠道
一旦确立了愿景传播的形式，下一步要做的就是利用各种渠道广泛传播。公司简报、内部邮件、局域网、员工会议和海报等通常渠道算是不错的起点，但你真正需要的是由高级领导、经理和工作组成员做出计划好的、协调一致的努力。我说的“计划好的”是什么意思？就像听起来的意思一样。在日历上做标记，提醒自己每天抽出些时间，与组织内各部门员工聊两三次，说说有关转型的故事，不论是正式的还是非正式的。你做得越多，它就会成为你的习惯。你应该记得，讲述有寓意的故事是“文化驱动转型”模型的核心部分。
你可以简单地算一下。就算你在每季度公司简讯以及全员季度大会上传播愿景宣言、信息和动态更新，并每月发给公司全体员工一封电子邮件，全年下来也不过20次交流的机会。但是，如果你有10名重要领导和特别工作组的成员承诺每天与组织内不同的人就此交流两次，那么全年就会有大约5200个交流的机会。
重复
重复，重复，再重复。在整个过程中，要利用一切渠道和机会，不断总结情况，随时向大家通报重大进展，尤其在各项策略实施中遇到障碍时更应如此。
我发现，无休止地重述（可能有些烦人）是让转变愿景深入人心的唯一途径。经常重复，讲述有针对性的故事，公开表彰新愿景的早期践行者，这些做法都能使美好的愿景更可能成功，进展更快。你可能得到更多人，甚至有可能是每个人的支持和帮助。
成功的故事在此起着很大作用。特别工作小组的任务是在实现转型目标的过程中，物色到易于理解、易于量化的小赢。对于我此前提及的信息技术公司来说，或许可以把降低成本的目标量化为某个项目降低20%。如果负责采购的员工谈成一笔交易，比预计支出减少了22%，即使金额不大，也称得上是值得分享给大家的成功案例。这向众人表明，任何目标都是一步一步积少成多而实现的，不可能是在未来某个时刻惊天一变就实现了。
海豹突击队的训练也没什么不同，不外乎是一种持续不断的过程。只有反复做某个动作，它才能成为某种习惯或肌肉记忆。你分到某个排后，在每次部署前都要训练一年以上。而当你被部署后，除了吃喝、睡觉或执行任务，其余时间你一直在训练。你会去健身房、射击场、排练任务，或者审核情报汇总。
传播变革愿景也需要这种程度的重复，天天如此。天天谈论工作进展，分享并奖励每次取得的成功，不断强化有关愿景的信息，你俨然已经把变革工作变成了你的习惯性动作。它成了一种新常态。
一致性
当然，如果你言行不一，所有这些都没有任何意义。我并不是说你所传播的与你采取的行动必须完全相同，但两者之间必须有条主线贯穿其中。
我再怎么强调都不为过，它必须始于顶层。我们再以那家信息服务公司为例。公司愿景是降低成本，提高客户保留率和员工留用率。这事有些难办，因为要想提高客户和员工留用率，通常需要实打实的投资。
降低成本的方式不只是裁员和削减投入。那样做的话，客户周转率反而会上升，而不是下降。当然，裁员的确令人不愉快，但有时也不得不这么做。只不过降成本之举必须在各个层次上贯彻执行。如果高管们依旧大手大脚地挥霍公款，董事会成员动辄去奢华的高尔夫俱乐部度假，没有人会相信公司宣扬的愿景。这只是言行不一的例证之一。人们的行为，特别是高层领导的行为必须体现出新愿景，不论是在工作时还是下班后。
获取反馈
强化人们对愿景的敬畏和支持的另一种重要途径，就是孜孜不倦地收集和审查反馈意见，我们曾讨论过这一点。命令和控制型组织通常只是告诉基层员工们要做什么，未来会有哪些预想的变化，但他们几乎从来不想听他们团队成员的想法。
其实，这并不难做到，随便问一句就行：“我们实施得怎么样了？我们需要做哪些调整？”接下来聊到的大部分内容可能并不值得重视，但是倾听之举本身却是无价的。它显示出你的关心——同时它也给了你一个机会，让你获得未必能从会议室或豪华办公室听到的观点。