任何组织都可以在转型周期的最初阶段拥有迅猛发展的充沛动力。它们成功地将企业文化与战略结合在一起，从尽可能多的人那里获得最初的支持，用尽可能最好的数据分析和情报来规划其使命，并始终如一地传达使命意图。
但一段时间过后，组织内部各处开始分崩离析。人们的参与度逐渐降低。大家认识到这个转型过程所需时间远超预期，（显性和隐性）成本也高于预期，疲劳和恐惧开始困扰早期的积极参与者，而使命失败的前景则鼓舞着反对者（“我早就告诉过你”的心态）。高层领导人也因疲于应付纷至沓来的紧急待办事务而分心，无暇顾及完成既定使命。
在第三部分，你将学到并掌握更多用于引领变革，并持久保持变革成果的宝贵工具。你将学到确保人们全程积极参与的系统，以及如何对抗源自变化的战斗疲劳、保持团队的活力、保持纪律，并最终构建一个活力十足的组织。
第7章 接纳法则：团队成员无保留地主动参与
我对突击队的忠诚毋庸置疑。
——海豹突击队信条
我们渴望相信救世主。我们想要一个可以效忠、追随着投入战斗的领袖。这些领导人想要相信他们拥有这样一个忠心耿耿、全力以赴，并且与他们并肩战斗的团队。
陷入困境的公司常常会聘请新的首席执行官，他们将作为力挽狂澜的专家，拯救企业于水火。运动队会引入新的总经理和教练，以改变文化，改写失败的记录。各国选举出具有远见卓识的新领导人，由他们重新定义未来。
表面上看，他们似乎大胆神勇，独自率领团队走向了胜利。但是，当今任何一个组织所面临的困境和难题，都不可能指望一个领导者单枪匹马来解决。杰出的领导人都是团队合作艺术的大师。
如今，这需要的不仅仅是领导，也不仅仅是管理。管理和商业书籍充斥着传奇领导人的故事，比如通用电气公司的杰克·韦尔奇或苹果公司的史蒂夫·乔布斯。英雄主义赞歌总是让人觉得他们在千钧一发之际闪亮登场，单打独斗一番之后，手下的公司变成了行业领军者——把一个摇摇欲坠的政权变成了一个繁荣昌盛的王国。
他们当然不是一个人在战斗，即使他们真那么做了，当时有效的策略在今天也行不通了。在每个组织都面临着复杂多变的运行环境和条件的时代，居高临下发号施令的做法注定会失败。
成长道路上随时会出现障碍，而解决方案的制定则需要结合多项技能和各种视角。不确定因素太多，一个人不可能把完成任务所需的全部经验、知识和专长集于一身。
你需要一个团队。你需要让组织中尽可能多的人与你并肩作战。这是我们海豹突击队具有的另一个巨大优势——100%的员工敬业度。
我们已详述了高层领导和有影响力的团队成员加入转型特别工作组的重要性，他们需要参与制定愿景、界定使命和传达意图。但还不止于此。如果没有组织中大多数人的参与，转型工作将达不到预期效果或将彻底失败。
正如我之前提到的，在全球范围内，经理们都错失了挖掘大多数团队全部潜力的机会。员工敬业度是所有领导人和经理们必须关注的头等大事，而在组织转型期间更是如此。盖洛普调查显示，大约50%的员工不太清楚他们每天该做哪些工作。只有1/3的员工认为他们该向经理说明自己在工作中取得成功所需的条件。当一位经理主动帮助下属制定明确的绩效目标，员工们的消极怠工情绪会消失，敬业度则会上升至70%。但既然这事如此简单，何以敬业度会成为大问题？
总部设在伦敦的一家对冲基金是我的一个客户公司。有一天，这家公司的高级副总裁找到我，说起该公司过去数年一直在研究的文化转型战略。公司愿景是再度重视在全公司范围内培养领导人的工作，并努力打破已开始固化的部门间的隔阂。这一愿景还包括未来5年激进的增长计划——这需要更灵活和协作的团队做基础。企业文化需要与这种战略保持一致。公司各层级都需要领导力的委派和分配。
得益于独创性研究、强大的情报搜集能力和坚持不懈的业务开发，该公司曾经历了令人瞠目的高速增长。但几年下来，公司体量发生了天翻地覆般的变化，从一艘快艇变成了一艘游轮，速度也随之放缓了。该基金管理着数十亿美元的资金，规模翻了倍但其员工人数却保持着零增长。经过一系列诊断分析，他们发现转型工作在实现了大约60%的目标时，遇到了障碍而止步不前。
我问客户，她认为哪些工作进展顺利，遇到了什么样的障碍。她告诉我，大多数员工对新愿景感到兴奋不已，并愿意全力以赴促成愿景的实现，但从大家的反馈来看，阻力太大，障碍重重。我们继续追根究底，听她不停地说，我不停地记笔记。
等她把前因后果分析完毕，我们走到白板前，开始一一标识出来。
最终，我们看到了一份清单，都是些很典型的障碍，妨碍着员工全力以赴投身于组织转型过程中。我对其中的任何一项都不感到惊讶，因为它们完全符合我的理论，即公司并未事先解决这些问题，以至于埋下了阻碍未来发展的隐患。
我称之为“员工参与及敬业的五大障碍”。
优秀的管理者会积极致力于创造一个吸引人的工作环境，持续确保团队拥有他们成功所需要的任何东西，并消除阻碍他们前进的结构和行为上的障碍。每个障碍都对变革工作有不同程度的影响。有些公司做得不错，主动解决了其中一些问题，但通常不是全部，至少在实施转型战略之初没有。我所说的五大“拦路虎”如下所述：
文化
第一个是文化障碍——这是我们在本书第一部分不吝篇幅大谈文化的原因。如果组织在变革之初没有进行文化诊断分析，以确定可资利用的优势和需要消除的弱点，那么变革工作最终会遭遇阻力。再说一遍，在重大变革期间，没有什么比管理文化更重要的了。如果文化不符合新愿景，推动变革的团队将会举步维艰。
结构
第二个障碍来自组织现有结构，它们与新愿景不匹配。行为和结构上的障碍必须在推行变革之初予以解决，以便弄清楚它们会对未来变革产生怎样的影响。例如，如果合作和创新是引领成功变革的重要元素，经理们就必须确保公司职能和业务部门不会妨碍这种举措。
系统
接下来是原有运行体系，它们或许适合老模式，但与新愿景格格不入。一般而言，影响力最大的就是人力资源机制和奖励制度。旧体系中不再有效的部分，可能包括未考虑应被奖励的新行为方式的绩效评估流程，基于规避风险的态度的薪酬及奖金决定，与新愿景不符且一意孤行的晋升决定，以及与新使命陈述不符的人才招聘战略。
唱反调者
第四个障碍是人，即唱反调者的问题。你经常会看到经理或其他有影响力的团队成员阻碍员工参与，因为他们并不认同部分或整体转型战略。由于这些人级别较高或有重要影响力，他们对转型所持的消极态度会很快传遍公司。人们禁不住会想：“也许我该老实待着不动，先看看风向再说。”或者会有更糟糕的表现，这些消极怠工者会告诫他们周围的人不要采用新的做事方式。
培训
最后的障碍是技术诀窍。几乎所有的转型都要求员工必须学习新事物，采用新思维、掌握新技能和行为方式。许多组织仅仅是害怕（或者出于财务上的短视）把时间和金钱投入恰当的员工职业发展上，而这正是员工取得成功所需要的。或许，它们没有提供足够的培训，或提供了大量培训，但未必与所需的新技能有关。如果团队成员缺乏适当的工具或技能，他们就很难成功地参与到转型进程之中。
就像在海豹突击队的任务规划过程中，组织及其转型特别工作组必须识别出不利于完成任务的因素。然后他们可以利用这些信息，开发出化解风险的策略，以消除尽可能多的障碍。解决这5个方面的问题至关重要。
当障碍被移除，员工们由衷地喜欢自己的工作时，他们就会“全力以赴”投入到转型工作中。他们会更有效率，能带来更多利润，并将保持以客户为中心的工作态度。最重要的是，他们会坦然接受挫折，并在那里工作得更长久。
“先发制人”法则
在海豹突击队，敬业并不是人力资源部门要刻意推动的，而是我们文化的一部分，而且一直都是。这就是我们做事的风格。海豹突击队是世界上最苛刻、最全面的训练项目结出的成果。我们不缺乏专业知识。
不过，海豹突击队从不缺乏的还有毫无保留的忠诚，上自美国特种作战司令部最高领导层，下至刚完成训练的毕业生，无一遗漏。海豹突击队的领导者们指挥着一群能力超强的特战队员，把他们置于最能发挥各自特长之处，让他们学以致用，在顺利完成任务的同时，带回情报和反馈，从而改进今后任务的战术。
团队中的每个成员都是持续改进进程的一部分，整个团队因进步而充满活力。
很显然，在商业世界难以套用对事业保持类似的忠诚和情感上的联系。海豹突击队员（以及世界一流运动员）加入其组织的动机强烈而鲜明，忠诚于简单清晰的团队和个人目标——夺取胜利。
全国橄榄球联盟的球员渴望在“超级碗”上夺冠。海豹突击队的队员一心想着清除世上的邪恶，事情就这么简单。
在平民世界，人们目标各有不同且指向不明。工作不总是那么流光溢彩。你的同伴出于不同的考虑加入团队，有时他们还另有打算，未必心怀同样的奋斗目标。
事实上，你在几乎每个组织中都会发现一些了不起的人，他们聪明、有上进心，并一门心思地要做好本职工作。你也会发现组织中存在的另一些平庸的人，他们当一天和尚撞一天钟，只是为了维持生计而工作。
其实没什么好粉饰的。工作就是工作。不是所有的事都能让人为之痴迷，感到兴奋不已或值得为之付出时间。很多事都枯燥乏味，毫无乐趣可言。这适用于各种职业，无论你是海豹突击队员，还是会计、客服代表或银行家。
杰出的组织洞悉其自身的优势和局限，并相应地构建一种结构，既强化那些优势，又照顾到人的局限性。它们的体系重在鼓励协作，从组织的各个角落搜集数据，可以说是把它所有能利用的资源都运用到极致。人人包含其中，个个都要出力。
毫不奇怪，有更多盖洛普调查结果证实，敬业度高的群体生产率比其他群体高17%，实现的利润率则高出20%。
我有个客户是从事全球性航天航空、安全防卫产品等业务的高科技公司。我曾被请去给一批新晋人力资源领导人做报告。公司新愿景是，要让各级领导人加深理解他们的工作对战场上的战士们来说有多么重要。这些新生领导人将在宣扬新参与战略中发挥重要作用，因此要率先领会其内涵。这么说吧，我们要做的就是先让他们更敬业，并赋能他们去引导他人更敬业。我们要用工具和训练武装他们，把他们转化为变革代理人，然后派往组织各处。
毋庸讳言，如今大多数调查结果都显示，劳动者中不专心工作的人占比很高。事实上，全球范围的劳动者中仅有15%的人热爱本职工作，原因是大多数基层员工自感并无主动权，对他们的工作在组织实现总体目标的过程中，究竟起着什么作用并无深刻认识。
在涉及航空航天和军工行业的大公司里，研发部门的工程师和战略家们或许对其产品和技术如何提高作战人员与敌交战能力有比较深入的了解，但是财会人员未必如此。这就又回到了我们一再强调的主题，即必须有一致的陈述来表达组织的愿景，让每个人都能够很容易地表达出来。
但在人的问题尚待解决，以及虚拟或现实的障碍未被清除之前，不可能成功地实施变革。员工的敬业度和参与度会受到正面和负面两种影响。要么减少障碍，转型工作组拥有合适的成员，关键的变革推动者被分派到组织中受影响最大的部门，要么正好相反。文化问题、结构上的掣肘、奖励制度、唱反调者和培训未在早期得到有效解决，转型列车就会脱轨。
如果有影响力的人或团体没有参与规划过程，或者不认同主要变革措施，他们会成为公司最大的敌人。相反，当特别工作组和变革推动者成功地传达了愿景，并争取到了他们周围每个人的支持，并准备投身于变革之战时，变革成功的机会就会极大地提升。
此处可引入“文化驱动转型”模型，用来查验和衡量团队的敬业程度。管理者应该依照金字塔结构，由基本需求出发直至顶端职业发展来考察员工的敬业度，因为所有这些都影响着员工帮助推动变革的能力。