我会用尽最后一丝力气去保护我的队友，并完成我们的任务。
——海豹突击队信条
大多数组织变革努力费时之长和耗资之多，均超出领导人和管理者的预料。事实上，麦肯锡咨询公司最新的调查结果表明，接近70%的变革努力最终归于失败或未达预期。为什么？
原因很多，此前我们都提到过：与使命不匹配的弱文化；缺乏员工广泛参与和诚心支持；强大的愿景未得到应有的传播；过度宣传不良愿景；缺乏培训或资源；等等。但横亘在愿景成真之路上的重大障碍是我认为的“变革战斗疲劳”。
变革战斗疲劳源于多种因素，如员工精神一直被以往的错误困扰，在艰难的变革历程中所做出的牺牲，以及推出战略耗时之长远超预想。如果转型工作领导不力，疲劳便会不期而至。
根据IBM公司较早但仍有现实意义的2008年研究报告，领导变革的需求日益增长，但我们实现变革愿景的能力持续萎缩。这就是人们经常心灰意冷，最终放弃的原因。即使有些公司在建立变革文化和备战变革的同时取得了巨大的进步，疲劳也会破坏最勇敢的变革所做的努力，直至导致变革之战最终失败。
当上一次变革努力归于失败后，人们往往变得玩世不恭。他们开始低声嘀咕“又来了……”或者“本月新口味又要换了……”正如一位高级经理对我说的那样：“我们一直保持低调，耐心等这阵风刮过去，领导层又开始去忙别的事情。”
当经理和员工认为不管他们做什么，顶层宣扬的新一轮“新措施”将会像上一次一样无疾而终时，他们很难再鼓起干劲。恐惧使变化变得非常个人化，人们开始担心自己的工作、家庭和长期的职业发展路径。当人们感到害怕时，大多数人都听不到外界任何信息或失去思考能力。当恐慌开始出现时，人们就更难吸收重要的信息。这会是一种巨大的干扰，严重削弱团队保持专注和生产效率的能力。而在变化的时代，你会比以前更需要大家专心工作。
这是海豹突击队训练如此严酷的根本原因。你参加的所有演练都是真枪实弹，用的都是真正的爆炸物。当你穿行在“杀人屋”（近距离射击训练场）打掉一个个靶子时，枪里射出的可不是空包弹，稍有闪失，有人就可能中枪。当你在阿肯色州的沙漠或荒野上进行陆战训练时，你所做的就是每天16个小时不停地跑动、射击。酷热的天气，伴随着震耳欲聋的枪炮声，你感到身心俱疲。而当你疲倦时，就容易犯错误，比如忘了换枪管之类。这种高强度训练的目的也十分明确，为了让你做好上战场的准备。正如海豹突击队信条所说：“我们为战斗而训练，并战无不胜。”
只有当你首次参加实战后，你才意识到自己真的是训练有素，有备而来。训练的目的是减轻恐惧和疲劳感，使你注意力集中，并具备精神和体质上的忍耐力以击败敌人。所以，你保持了行动、射击和与团队有效沟通的能力，把油然而生的恐惧感转化为目标明确的攻击行为。
大多数美国人或许并没有意识到，美国政府已然宣布阿富汗战争于2014年12月28日正式结束。这是美国历史上持续时间最长的一场战争，而且尽管政府宣布正式冲突已经结束，但美国在那里的战事远未停息。这一令人费解的表达方式多方面佐证了我们在过去16年里应对这些冲突的方式。就在此刻，我们正就该向阿富汗增派多少部队展开辩论。或者，就像驻喀布尔的记者马特·艾金斯在提及阿富汗时曾经说过的：“‘正式’战争的结束意味着‘非正式’战争的开始，没有目标也没有结局，它建立在我们不再处于战争状态的前提之上。”
伊拉克总理海德尔·阿巴迪宣布在摩苏尔战胜了极端组织ISIS。但是，接下来会发生什么呢？更多的战斗？人道主义危机？人们只能想象我们部队中那些英勇的男女军人们究竟会有怎样的战斗疲劳经历。但与商业组织不同的是，军队每天都有大批新兵涌入，个个精力充沛，决心上阵杀敌。老兵回归平民生活，新鲜血液取而代之。
问题是，这么高的人员流动率会损害转型工作，且不利于公司整体文化的构建。商业不是战争，但如今伴随商业发展的不确定性和挑战能在组织中制造另类疲劳，且极其顽固。如果团队整天疲于应付各种急事，除了日常工作以外还要满足纷至沓来的各种新要求，回应“重新创造”和“中轴点”之类的信息，总有一天他们会不堪重负，全面崩溃。这种“变革战斗疲劳”是所有组织面临的严重挑战之一，哪怕有些不错的决策，可确保战略的持续性，同时也为转型构筑了坚实的基础。
一旦这种疲劳来袭，团队动力开始减弱，为改变所做出的全部努力很容易就会崩溃。当所有这些努力都白费了，团队成员感觉自己又回到了原地，这就意味着重启改变进程并积聚前进动力的难度变得更大了。
下一次会耗时更久，耗资更多。那些原本就质疑改变的人趁机散布“我早就说过”之类的负面信息，而那些本来想要组织走上正途的人也会感到信心不足。这会产生一个失败的循环。
那么优秀的领导人和管理者如何缓解这种疲劳，并保持团队一如既往地投入，干劲十足呢？
他们会做下面这3件事：发现并庆祝阶段性小胜，创建支持愿景的正向文化体验，并借力情商提高对当前境况的感知能力。所有这些策略都将确保变革列车正常运行。
“先发制人”法则
疲劳和小失误本身并不会断送转型努力，它们是这个进程中不可避免的一部分，完全在意料之中。
任何一个优秀运动员在赢得世界冠军、奥运金牌或“超级碗”之前都经历过失败。但他们不会因一时的失败而一蹶不振。他们不会被疲劳压垮。他们具有足够的情商，能够识别出自己及周围的人发出的警示信号，并采取相应行动，纠正自己的错误。
出于同样的理由，海豹突击队的训练难度很大，就是为了获得类似的结果。在训练的初级阶段，教官们总是把学员们折磨得苦不堪言，正因为如此，那些历经磨砺的学员会认为他们能够经得住任何痛苦、恐惧和疲劳的考验。我们学习如何将这些东西转化成我们在战斗中需要的驱动力，即专注的攻击性。
这就是我们要在本章中讨论的主题。你或许并不需要如此高强度专注的攻击性，但庆祝小胜，创建转型文化正向体验，并借用情商之力阻遏因不断变化导致的战斗疲劳，将其导向对你和团队均有利的东西。这样一来，你便脱离了不良循环。
玛丽就职于一家跨国包装公司，这位富有远见的新兴领导人刚被提拔到业务副总裁的职位。她还被指定为转型特别小组的成员，负责制定并推进公司新品牌重塑计划的战略。新愿景是把公司内外人们心目中的“老而无趣的包装公司”形象打造成一个具有创新精神的业界领袖，以此吸引新客户和高端人才。公司战略举措包括一系列收购以及业务大重组，彻底改变品牌形象和给人的观感。可以说，他们要转变为一家全新的公司。
在转型工作小组最初的几次会上，玛丽决定先观察、聆听和学习。转型工作刚刚进行了四个月，今后有的是时间让她在转型进程中施加影响力。
最终，她终于忍不住插话，问大家是否有个整体计划、哪些事务需优先处理，以及是否制定了时间表，清楚标明何时实现哪些目标。在她追问之下，首席财务官，同时也是公司内备受尊敬的领导人，模棱两可地提到聘用一家优秀创意机构的计划，精简包装设计中心等几项经营上的改进措施作为应答。上述内容既不具体，也无时间限制。“那么，谁会负责执行这些举措？他们怎么才能知道何时实现了哪些目标？”她问道。
很快，一切都清楚了，那些措施未曾得到任何细化或具体化。该公司正在进行的转型工作怎么说都是项艰巨的任务，尽管他们颇有远见，事先组建了一个特别工作组，并让有影响力的高层领导人也参与其中，但他们似乎还不太了解如何应对这一切。公司也曾讨论过签约咨询顾问的选项，但此举耗资巨大，首席执行官认为这个投资不划算。
“我知道我才来公司几年，不过我能说说我在上一家公司的经历吗？”玛丽问道。
“当然可以。我们洗耳恭听！”首席财务官答道。
“好吧，当时我们面临非常相似的转型，而且知道整体工作需要至少4年才能完成。实际上，我们心里都清楚这件事只会拖后不会提前。领导层组建了特别工作组，同我们现在这个类似，成员包括高级领导人和公司各部门的关键人员。转型开始后大约一年，我们小有成效，但不及预期。在特别工作组之外还活跃着一批变革宣传员，他们在公司上下积极推动转型工作，但因长期看不到成果，也几乎失去了对未来转型成功的信心。眼看转型即将失败，那些玩世不恭的人拍手称快。”她说。
她接着讲道，公司最终决定暂停一切转型工作，快速评估哪里出了问题。看来有必要修正一下工作方向。仔细察看之后，工作组发现其实他们取得的进展远超预期。如果连他们都没料到，那就意味着公司里没多少人会知道他们取得的成绩。
为什么？
因为在做规划阶段，他们没能列举出具体的速赢目标，并标定在时间表上，每隔6个月和12个月一一比照，庆祝每一个里程碑的完成。没人负责跟踪阶段性成果，并借此广为宣传他们取得的成就。另外，尽管该公司在运营和文化上采取了大刀阔斧的改革，但文化体验没有发生任何变化以适应新的愿景。
“等等，你说的‘文化体验’是什么意思？”一名小组成员问道。
“它可以是任何事情，从公司会议、内部沟通策略到团队建设活动和座位安排。任何支持或偏离我们向往的文化和愿景的经历。”玛丽答道。
特别工作组当即一致决定，鉴于准备工作严重不足，暂缓实施下一步转型工作。这将是一场旷日持久的变革之战，他们需要做好各项准备。他们需要详细列出阶段性成绩，并在组织内广泛宣传，新的文化体验需要与他们追求具有创新精神的业界领袖的愿景相匹配。
这类故事并不鲜见，且说明了为什么如此多的转型努力最终都失败了。随时庆祝任何阶段性成就，创造或改变文化体验使之与愿景相符，拥有一个能够敏锐察知境况动态的高情商团队，只有这样，人们才能持久保持应有的使命感。