我在工作中指导过的新人一提到海豹队训练，总要问我一般人是怎么从基本水下爆破/海豹突击队训练中熬出来的。他们会问，你觉得最难熬的是哪部分，你是怎么做到的？你参加训练的第一天就认为自己挺得过世界上最严酷的精英部队训练吗？是的，我是这么想的。但那种积极态度只是我能完成训练的部分原因。最根本的原因是，我专注于每一天，安然度过的每一天都被我当成一次小胜利。每当有人退出，我的士气就会高涨。每过一天就意味着我离终点线又近了一天。我屏蔽了干扰，并将注意力集中在长期愿景（成为一名海豹突击队队员）上。
听上去似乎很简单，不过多数组织却做不好。我应聘给数十个客户做过顾问，主要涉及大型品牌重塑活动，或全面业务重组。这些客户耗资数十万美元用于调研，制定详尽的计划，并在内部和外部大力推广新愿景。但到了实施变革愿景的时候，他们从不提及中间目标，或大力表彰人们取得的进展。应付新事物已经让人够烦的了，如果再缺乏沟通和鼓励，大家很快就会感到疲劳。
想给大家鼓劲的话，并不需要规模宏大、设计精巧的计划或类似奥斯卡颁奖典礼那样的辉煌场面。优秀的管理团队会拆分任务计划，从中找出中间阶段的里程碑事件。有个客户——一家大型软件工程公司——需要创立一套新的用户支持程序，用来汇总6个相互独立的平台的数据。公司制定了改变计划，第一个工作目标是在90天内选定一个新的无缝数据管理解决方案，这意味着预算、调研和最终决定都要在那时完成。到了第82天，这项工作圆满完成，该公司不仅向大家全面介绍所取得的这项成就，还奖励了有关团队周五放假，在公司赞助的日间水疗中心玩一天。人们由此看到了实实在在的进步，对提前完成任务的益处也有了切身的体验。
在任务规划期间，就要标识出阶段性工作进度表和预期的成果。如果这些项目没有明确的定义、时间限制并由专人负责，那么能够庆祝早期成果的机会就会减少。它从问一些简单的问题开始：
此次转型开始后头12个月至24个月期间，我们需要优先处理哪些事务？
哪些可衡量进展的项目可以按计划在6个月及12个月的时间点完成，或提前完成？
谁对这些项目拥有决策权？谁该问责，负责并有知情权？
这些目标完成后，我们该采取什么样的内部沟通策略？
此时此刻，说沟通很重要几乎称得上是陈词滥调了。但需要再次强调的是，许多组织都处理不好这项重要的战略内容。当你经历重大组织变革时，至关重要的一项工作是持续不断地向参与这个进程的内外部人员解释变革的原因。
成功变革的公司，通常都有个好领导，他们不断讲述有关变革的故事，不论是在会议上还是在平常的闲聊中，都不忘传播变革的信息。他们总在讲述进步和团队成就的故事。由人力资源或公关人员撰写并群发一个电子邮件算不上沟通，这样的“沟通”不会有任何效果。
例如，如果推出一款新的协同软件是创建更高效率愿景的早期里程碑之一，那就将该项目分解为多个不同的微项目，并标定每个微项目完成的日期；制定一项预算；成本分析；工具选择；实施和培训。每完成一项都要由公司上层出面予以公开庆贺，同时向大家讲述所取得的成绩。点名表扬那些做出贡献的员工。然后制定具体的衡量标准，用来验证工具的有效性，查看数据并报告进度。
这些是显示转型进展的有形和可衡量的步骤。这要追溯到领导者和管理者之间的角色差异。领导者放眼未来愿景，确保大家目标一致，而管理者则要确保这类项目按时、按预算完成。
那么，标识并庆祝阶段性成绩的意义何在呢？
首先，这样做确证了转型愿景，给予特别工作组和变革倡导者充足的辩论底气，在增强变革支持者力量的同时，让反对者无话可说。
其次，它提供了缓解变革战斗疲劳所需的动能，并使团队充满活力。人们不时亲见显著的进步并持续听到进步的消息，明确无误地了解所有的进步都将带动他们走向成功，只有这样，他们才能一直在情感上与转型事业保持密切联系。
最后，如同任何项目管理程序一样，进度表上的早期里程碑能够提供有价值的参考数据，帮助人们了解哪些工作卓有成效，哪些计划需要调整。