除了识别和庆祝早期成功，创造支持愿景的文化体验，以及借力情商，领导者和管理者还可以做些其他的事来抑制员工的恐惧。
首先，承认恐惧是客观存在的事实。同理心是情商的一个关键要素，是变化时期的有效领导力不可或缺的。凡事都考虑到团队的感受，在做决定和沟通进展时尤其如此，这对控制恐惧有着重要作用。主动承认恐惧的存在，并让团队知道已采取了什么应对措施，会让他们感到安全。他们感到安全后，就会专注于实现他们的目标。
其次，为团队而表现出坚强。你不必时时处处都像个机器人，但我发现只要遇事保持冷静总会好过惊慌失措。惊慌具有感染力，且显示出领导层的不成熟。如果你和其他高级领导人有分歧，关起门来大吵大闹，取得共识，然后以积极的态度告知众人该公开的信息。这就又回到了我们已经讨论过的话题，了解你自己的情商以及控制或改变你破坏性情绪的能力。重要的是体现出十足的信心。
再次，不厌其烦地交流。再说一遍，带领公司走过适应性变化的时代会是漫长而艰辛的过程。就像其他任何计划一样，情况会变化。你不一定头一次就能做对所有的事。创造一种环境，确保双向信息流通。
最后，注意力集中在积极因素上。在转型过程的某个时点，继续留恋过去是在浪费时间。一旦你走上这条路，你的注意力就要转移到这段艰苦的旅程会带给你的成果。业务必须做下去，继续努力做好工作并奖励取得成就的团队。
来自前线的故事
前面描述的任务听起来好像不过是在办公室里（当然，区别是在战区拿着自动武器）忙乱了一天。但当团队中的每个人都有理由感到疲惫和沮丧时，在混乱不堪中指导一项任务的情形，像极了如今在大多数商业组织中时常发生的状况。
在逆境中生存并成长。
我的一个客户——英国欧堡公司，是一家视网膜图像扫描技术公司，它与伊拉克中部那个脏乱的农场离着十万八千里，但我的朋友，即公司副总裁奎恩·莱祖恩讲述的故事却与前者有着惊人相似的主线。
“我总会提到两个原则，一是变化创造机遇，二是变化等于痛苦加计划。”他说，“我们不会惧怕变化，我们的文化有所不同，人们会说‘太好了，咱就看看接下来会发生什么事。'”
欧堡公司在2008年经济衰退之前经历了所有典型初创企业的艰难困苦，但它的创新产品——一种能快速捕捉到供医生诊断病情的眼部图像扫描仪——使它克服了包括领导力不足在内的种种挑战，得以生存。“多年前，当我们还是上市公司时，每年5月份我们都要进行某种重组，因为我们没有完成预定指标，首席执行官就想要向大家表明他在设法改进。”莱祖恩说，“每次重组都会有人员数量的变动，这太打击士气了！我们大家都感到身心俱疲。但在领导层发生变化后，新任首席执行官认识到这种做法是在毒害企业文化。他把重点放在了用户身上，并在组织内物色了解这个行业的人才。他赋能授权给我们，让我们承担责任，放手让我们去做事。”
公司业务蓬勃发展，2015年被尼康公司纳于麾下。该公司并没有像许多西方公司那样，在被东方公司收购时感受到强烈的文化冲击，这要归功于它强烈的责任感和强调沟通的文化。
“我的理念是，与人坦诚相待，不论对方爱听不爱听，都直言相告，怎么效率高就怎么做。我们只在需要跟进时才使用电子邮件。我称之为‘走动着管理’。”莱祖恩说，“在与尼康方面的人见了6次面，一起总计谈了12个星期，我了解到他们很欣赏我们的所作所为，并不想改变我们。于是，我把这个意向转达给本公司的人，并告诉他们我的想法。当然，有些人持怀疑态度，还要走一步看一步，结果用了一年时间才解决完所有的事。但自从收购以来，我们未曾裁掉一个人。所有的人都留了下来。这在类似的交易中几乎是闻所未闻的。”
识别和庆祝早期阶段性成果，创造符合愿景陈述的文化体验，利用情商等原则，都是减轻恐惧和保持团队活力的关键驱动力，激励着大家冲向终点线。