我们纪律严明。我们期待创新。
——海豹突击队信条
正如我之前所说的，尽管本书中的原则是按时间顺序排列的，但这并不意味着也要简单地按此顺序执行。任何成功的转型都自始至终地需要严格自律的领导和纪律严明的团队。我要在这里强调纪律的原则，因为它与专注于愿景、减轻干扰和坚持不懈有关。
想要任何组织转型的努力圆满完成，纪律和问责必须成为该组织文化的基石。
决心已定的年轻人如何成为海豹突击队队员？优秀运动员如何达到巅峰表现？两个字：纪律。他们剔除了生活中那些对实现目标没有任何价值的事务——人、行为和让他们远离伟大的杂念。缺乏纪律的人和组织已经有意识地选择了自己的归宿，种瓜得瓜，既然不要纪律的约束，收获的也只能是不合格的表现。
当我选择从美国公司转到海军再成为海豹突击队员时，我的心态也必须实现重大转变。妨碍我走下去的任何事物，统统让路，无一例外。我的社交生活、饮食和训练方案都被重新设计以适应一个愿景：成为一名海豹突击队员。
我写这本书的同时，每隔几个月就会有勇敢且自律的年轻人加入到海豹突击队的行列。作为“海豹突击队家庭基金会”执行委员会的一员，我很荣幸能参加这些毕业典礼。我无法用语言准确地描述毕业日当天，置身于训练中心的人们的心情和感受。
对大多数人来说，这标志着历时多年的旅程即将开始。对所有人来说，获得海豹三叉戟徽章是对纪律、专注和为实现单一目标而不懈追求的奖励。他们知道三叉戟徽章是我们的荣誉和传承的象征——这是他们每天都要努力才能赢得的特权。
在正式仪式完毕之后，我们通常还会私下里举行一个传统仪式。三叉戟徽章的背面有3根1/4英寸长的针脚，用来把它固定在制服上。这些针脚有背扣以确保三叉戟不会脱落。在关上门之后，新毕业的学员们会把背扣去掉，这样锋利的针就能扎进肉里。参加典礼的老队员会排着队，轮流挥拳猛砸扎进毕业生皮肤的三叉戟徽章——或者至少这是我的经验。这象征着三叉戟徽章已经与你合为一体。引导你走到今天的纪律并不就此止步，而是要不断增强。
我曾在犹他州的摩押给北面公司赞助的精英运动员们做报告，当时就以我朋友兼队友戴维·戈金斯（海豹队员和超级马拉松选手）为例说明这个问题。我在前一章提到过他。
北面公司运动队成员包括超级马拉松选手、滑雪者、单板滑雪者、登山者和自行车运动员，因此，戴维的名字并不陌生，他们中有些人还跟戴维同场竞赛过。他成为海豹队员和优秀运动员的艰辛历程与他们并无两样。
对于任何想要成长或改变的人或组织来说，纪律要求其行为始终如一，符合想要实现的终极目标。然后这些行为就逐渐变成了习惯。而当以目标为导向的行为成为习惯时，很难阻止它们。这就是为什么它们被称为习惯。就像前一章提到的医疗保健公司开始把他们的核心价值称为习惯。但那总归是纸上谈兵，因为只有始终体现在一言一行中的价值观才真正有意义。
在本书第一部分，我们介绍了衡量及改进信任和问责的流程，因其事关组织备战变革。有了这些支柱作为公司文化的基础，专注和纪律更容易实现。但与其他任何事情一样，创建一种纪律严明的团队文化须从高层做起。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯说：“纪律的文化不是有关商业的原则，而是有关伟大的原则。”这些话可能会引起许多领导人的共鸣，他们对问责、跟进、关注细节、协作或组织中其他不如意之处深感沮丧。事实上，纪律必须以领导的习惯和日常生活为开端。
比方说，一个销售总监在公司大会上宣布公司签下了迄今为止最大的新客户。这有什么问题吗？有，这是无组织、无纪律的行为，因为此前公司高层领导人已经取得共识，在公司转型初期，暂停开展任何新业务，以便公司集中精力推行重大的新举措，获得发展动力。他们在这点上是一致的，或者说他们以为是一致的。
问题是，其中一位高层领导无法抗拒拓展这项新业务的诱惑。当销售总监带来这个机会，那位高层领导就真的放下手上的一切，用了整整一个月的时间专门协助完成这个交易！他没有发挥转型工作小组成员的积极作用，而是把注意力全部转移到了公司本已决定暂停的工作上。
优先事项相互冲突的局面将自始至终困扰变革的努力。缺乏与愿景一致的自律行为，则将无往而不败。纪律和连贯性是走向伟大的必经之路。
“先发制人”法则
我提供的咨询服务中，有很大一部分是与那些在特定领域遇到麻烦的公司高管会面，帮助他们制定计划，并培养实施该计划所需的技能。
他们必须设法让转变工作运行起来。
我通常会首先问他们认为问题的根源是什么，也就是五个“为什么”的练习。每当高管们抱怨他们的团队完不成指标时，我都会问他们觉得问题的根源是什么。我得到的典型回答是：没有问责制、缺乏信任或协作精神。但当你再往深处探究时，你会发现这些行为方式并未体现在高层领导身上。如果高层领导人本身就缺乏自律，怎么可能指望一个组织能存在包含自律的文化？
那是不可能的。
纪律严明的领导者会提供贯穿始终的信息，并给予一线员工强有力的支持，决策时克服种种阻力，坚定不移地维护改革之道。纪律严明的团队成员对自己负责，不需要像绵羊一般事事顺从。通过更多的横向领导和控制，你创造了一个由具有自主权的领导者和管理者组成的完整生态系统。如果他们理解成功的框架，即明白他们奋斗的目标，以及赢得成功意味着什么的话，领导团队大可以放手让他们自由发挥，实现伟大的愿景。
当然，硬币的另一面并没有那么闪亮。不守纪律的领导会任性而为，做出伤害团队的决定。他们在指挥系统上下提倡无纪律的行为方式，或者在应该解决和纠正时却听之任之。得到容忍的行为将定义一种文化，无论是好是坏。就像我的一个客户公司的主管，他在聊到公司缺乏纪律的弊病时曾对我说：“老实说，这里的情况一直就这样，我并没有看到什么实质性的变化。”
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯重点探讨了组织内部涉及纪律的三个领域。要想形成纪律严明的基础，你首先要确保用对了人，这些人本身应有极强的自律精神。通过经年累月的推行，你会使它融入公司文化。
这三个领域包括：
·纪律严明的人员
·纪律严明的思想
·纪律严明的行动
自律且有责任感的团队成员不需要他人的督促。正如我们已经讨论过的，一旦你在整个组织中实现了分散控制，并创建了由拥有自主权的领导者和管理者构成的生态系统，接下来你只需提供一个框架，任由团队在其中自由发挥，然后坐视奇妙事情的发生。但在这个框架内行事的是缺乏纪律的领导者和员工时，事情就会糟糕到不可收拾。缺乏纪律的人必须离开。然而，当高层缺乏纪律时，成功的机会微乎其微。
在搜集情报和规划变革使命期间，我前面提到的“停止—启动—继续”的演练，在为实现变革愿景而界定可行的步骤过程中起着关键作用。我定期指导客户演练一番这个流程，由此得出的可行的解决方案会非同凡响。但重要的是他们必须严格执行，按部就班地贯彻这些已界定的解决方案。