没有绝对的好习惯，随着组织职位提升，我们如果不能及时应变的话，好习惯也会变成坏习惯。懂得做阶段性的调整，才能与时俱进。
第一节 事必躬亲会上侵下职
领导者的习惯不是永远不变的，会随着职位的不同而有所变化。
问题：
如果你是总经理，经理陪同你与客户参观公司，你发现地上有垃圾有碍观瞻，你会如何处理？见表2-7。
表2-7 典型问题及处理办法
一般有三种处理方式。
第一种是立即责骂并命令经理去把垃圾捡起来。这时候你这样做可不可以？你说：“经理，那边有垃圾，你去捡起来！”尤其当这个经理还很有才华时，他就会很火大，很可能会当场让你难堪：“我是捡垃圾的？我为什么要捡垃圾？你自己为什么不去捡？”
第二种是不要求经理，以身作则亲自去捡。经过我们的调查，几乎80％以上的高阶领导都是这样去做的。
我曾经碰到过这样的情况，连续去了五六个地方，遇见有垃圾都是总经理去捡，我很好奇，等客户走了以后，私底下请教经理，我说：“经理，刚才那么多个地方有垃圾，怎么都是总经理捡，你为什么不捡？”他说：“不是我不想捡，是我们总经理喜欢捡。”我一听很是惊讶，他居然觉得是领导喜欢捡。
这位经理还说：“我们总经理故意装作不怕脏，让员工以为他亲力亲为，什么都事必躬亲，好像他真的很负责任似的，那我有什么办法？他抢着去做，我只好让他去做，我觉得他做得还不错。”所以领导什么都事必躬亲，换回来的也许就是部属这样的评价，最重要的是，领导自己还受累。
我辅导过很多学校校长，有位小学校长跟我说：“看我在捡纸屑的时候，居然有学生说，校长，这边还有一张。后来我更惨，学生们看见垃圾都不捡，说校长喜欢捡。我还有了个绰号，叫捡垃圾校长。”
我们不是不能做事，而是做了事之后会发现什么都是自己的事了。怎么办呢？我们要学习《易经》，因为《易经》可以让我们了解天、人、地之道。高阶领导相当于天的角色，因而要善用天的角色。
很显然，第一种美国式的管理方式很极端，事情可能没办法解决。第二种日本式的管理方式很柔和，也不行。其实，我们只要稍微用点心，就能轻松愉快地解决这个问题。如果我是总经理，遇到上述例子的状况，我会怎么处理呢？
那就是第三种方式，我会看看垃圾，再看看经理，连续看他五六遍。不教而杀谓之虐，等到客户走了以后，我会叫他来我办公室，说：“经理，刚才我有没有一直在看你？”经理马上说：“有啊，但我不明白为什么。”这时我会跟他讲明白我为什么一直看他：“地上有垃圾，在客户面前直接叫你捡你肯定不高兴，所以就用眼神来告诉你了。”
可见，在这种情况下，我们要想避免尴尬，就要善用眼神。第一次眼神训练做得很好的话，部属以后就知道要随时注意我们的眼神，随时跟我们保持默契，即使他一时听不懂、看不懂，也会私底下请教我们：“领导，刚才你的眼神是什么意思？”他会变成积极性很高、跟我们配合得非常好的人。这样，我们以后才能轻松愉快。
人们常常认为，最好的朋友一般默契很好，你不需要跟他讲，只需要一个眼神，他就知道你下一步要做什么。领导和部属之间，同样也可以培养这种默契。所以，领导无须事必躬亲，有时一个眼神，部属就能把事办好。
中国人讲话不像西方人那样讲得很清楚，但中国话具有深度智慧，比如“倒杯茶来”，西方人就听不懂，谁去倒？倒给谁？中国人一听却很清楚，老板只要讲倒杯茶来，用眼神一看你，你就知道该做什么了。
事必躬亲，以身作则，如果不用心去想的话，以为都是好事，实际上并非如此。对中坚干部来说，什么事情都亲力亲为也许是好事，但对领导者来说绝对不是好事。做人可以以身作则，做事以身作则就会有做不完的事（见图2-2）。
图2-2 以身作则的两种不同效能面向
在做人的部分以身作则叫以德服人，我们会感觉轻松自在。而在做事的部分以身作则叫事必躬亲，我们会上侵下职，这是劳碌命，很可能英年早逝。
现在有很多领导在用人的时候有一个最大的问题，就是走两极化，用两极化的方法带队伍到后面都会是一场空。这就应了中国的那句老话，练力不练功，到头一场空。也就是说，最重要的是我们要懂用人的功夫。如果领导只剩下一项任务，那就是知人善任，而不是自己去做事。
西方人会把做事列为很重要的目标，但对于中国人来讲，如果你喜欢做事，就会有做不完的事。闽南语讲得最贴切，“一沾上就黏住，要甩都甩不掉”。所以我们慢慢会发现，当领导的，如果事必躬亲，那就完蛋了。比如诸葛亮，他很负责任，事必躬亲，但是最大的遗憾就是英年早逝。
有人说，“没办法，已经习惯了，我就是劳碌命”，这时候也不要怪别人，这是被自己的习惯害的。其实，习惯没有好坏，只是不懂得阶段性的调整，只能自己吃亏。
自我学习心得笔记
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第二节 有答案无法集思广益
问题：
当心中已有答案的能干部属向你请示如何处理工作上的问题时，你会如何有效回复部属？见表2-8。
表2-8 典型问题及处理办法
现在很多老板或者主管都是好心做坏事，他们都是根据自己的经验，毫无保留地给部属讲答案。因为他们最怕的就是部属不讲、部属不问。部属一问，他们就会很高兴，马上把所有的秘诀都讲给他听，他们以为这样做很好，结果没想到自己被害惨了。
能干的部属为什么心里面有答案还要来请示你？因为他在做一个很重要的动作——用请示来推卸责任。你以为他真的跟你请教，他真的不懂？他懂，他心里有答案，但是他为什么问你？因为他很清楚，“我用我的答案去做，到时候做不好，老板会说是我做的，是我自以为是，会骂我。我没那么笨，我有答案也不会讲，我想办法把老板的答案套出来就对了”。
当部属把老板的答案套出来之后，他会有这样两种心理活动：
第一，“我不用负责任。”
第二，“原来老板的答案这么烂，居然还当我的老板。我是没有机会、没有钱而已，否则我当老板肯定当得比他好。”这就是老板好心做坏事，让部属有这样的错觉。很多老板为什么会很累？因为常常被部属考试。
作为老板，如果有答案跟部属讲还好，如果没有答案还想办法给他答案，而答案还不好，就会让他笑话。尤其未来社会各种因素都在快速变化，我们不可能每一次给部属的答案都很好都很对，这时候要想轻松愉快，我们该怎么做？
完全不顾部属感受，要他自行去找答案，这也是不行的。我们要有一个很重要的观念：不管我们有没有答案，都要先请教部属，他会怎么做，他有什么看法。
为什么要这样做？因为领导能否轻松就在于他们的观念。举个例子，老师跟学生的关系是学生考老师还是老师考学生？如果一个老师常常被学生考，老师会觉得很辛苦；老师轻松愉快，说明没有学生考他。所以，要弄清楚这个观念：我不考你就好了，你少来考我，你先把你的答案给我看看。
很多人说，我们这是不负责任，其实这才是最负责任的，因为这样做还可以训练带着腹案来请示老板的人。很多部属没有经过这个训练，脑袋空空地来问，心想：反正老板有想法，问老板就对了，我们干吗动脑筋。部属不动脑筋是谁造成的？是领导造成的。
所以，一定要记住，领导要做一项很重要的修炼，做一个很重要的阶段性调整，叫作把答案变问题。总的来说，领导有效回复部属问题要注意三要项（见表2-9）。
表2-9 领导有效回复部属问题的三要项
第一，反问回去。就算我们心中有答案，也要反问部属会怎么做，给部属启发式的教育。什么是启发式的教育？就是我们要让部属自己动脑筋找答案，而不是自己努力地给答案。
曹操足智多谋，每一次作战开军事会议的时候，曹操有没有马上讲？没有。在所有将军面前他总是说：“请问各位将军……”曹操这一问，就连最厉害的将军都变得很紧张。
王永庆先生最高的功力就是追根究底。我跟台塑的一些高阶主管很熟，我问：“你们开午餐汇报会是不是都没有饭吃？”他们说：“哪会没饭吃，会买盒饭给我们吃。”我又问：“那怎么会有很多人得胃病？”他们说：“你来开一次会试试看，你在吃饭的时候老板一直问为什么，你吃得下饭吗？你一定吃不下。”
一般来说，领导连问三个“为什么”，部属就已经很紧张了。所以，领导要懂得问问题。曹操最高明的一招是什么？当他抛出问题后发现某个将军的想法跟他很像时，他不会说是他的想法，他会说这个将军的提议可行，就按照这个将军说的方式去做好了。可见，领导的最大优势是可以反问回去，测试部属。
第二，请教看法。如果我们喜欢说答案的话，是听不到部属的答案的。所以要直接询问部属对这件事有什么看法。
第三，深藏不露。很多年轻人问我：“老师，什么都不露的话，怎么才能让部属心服口服呢？”其实，深藏不露不是什么都不露，而是不要随便乱露，要在适当的时机露。深藏不露的重点还是在露，只是要在部属需要的时候露。
因此，一个领导要有两把“刷子”，一把刷子平时用，一把刷子紧急的时候用。
一般的领导平时喜欢表现自己最拿手的几项绝招，结果部属不以为然，早就看腻了，说：“我们老板就只会那几招，还有什么东西可以露啊。”这样的领导很容易被部属看穿。
而等到紧急需要部属帮忙的时候，因为领导平时没有给部属练习的机会，部属表现很差，领导会愤怒无奈：“怎么能表现那么差？”部属则怪领导：“你都没给我练习的机会，你还怪我。”这时，领导不得不教部属，这不是很闹心吗？
成功的领导完全不是这样，平时他都是耐心教导，不求自己表现，所以部属只好表现。举个例子，一个员工刚考取汽车驾照，还不太敢开车，总经理叫他去送货，并且说很紧急，让他一个小时内把货送到。他练习着开车出去，因为很紧张，导致车经常熄火。总经理很生气，只好自己开，员工也怪他没有耐心。
其实，换一种方式就不会有问题了。如果我是这位总经理，我会怎么做呢？一样要送货，确定是下午送到，还有一个小时，我会马上跟部属讲：“我们一起去，你开开看？”部属说：“老板，我没有经验，刚考取驾照。”我会笑着说：“没关系，开开看。”部属刚一开车就熄火了，我马上说：“没关系，再来，难免的，刚开始。”这样，他就会觉得自己遇到了好老板，那么有耐心。其实，有时候生气也没有用，平时时间多得是，为什么不让部属不断地练习呢？
部属开到小巷道，说：“老板，真的开不过去了。”我问：“真的吗？你再开开看？”部属点点头：“真的，我技术真的不行。”我只好说：“那怎么办？你下车，换我来开一下。”我一下就过去了，他说：“老板，你好厉害，这么窄的巷道也开得过去，我还以为你不会开车呢。”看到我的本领后，他心服口服。
可见，领导者在部属需要的时候能够展现自己的本领，这是最重要的。“人，不能管只能理”，在部属需要的时候给予帮助，他就会感谢领导的教导。
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”这揭示了领导者管理功夫的层次差异（见表2-10），也可以说是高阶领导者用人经验的总结。
表2-10 领导者管理功夫的层次差异
有一次，润泰集团的总裁尹衍梁被问到：“如果用一句话当作你企业经营的座右铭，你要用哪一句？”尹衍梁说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
尹衍梁有着丰富的人生经验，他将这句话当作座右铭是有道理的。很多管理者只注意到“中君”。“中君”，最多是尽人之力。“下君”，只能尽己之能。很多主管，充其量只能让部属付出体力。他们为什么一直很辛苦，因为他们很能干，但是部属不能干，所以永远是自己受累。组织为什么一直走小型的路？没办法，因为只能尽己之能。
企业要能够真正做大，就要走上“上君”的路。“上君”，尽人之智。为什么法家思想要想学得好必须得先懂得道家思想？因为要让部属有头脑，领导要懂得提升到无为。无为，西方人认为是“manage by nothing”，其实不是，是“manage by invisible”，看不见的有才叫无。
大智若愚，无为才是大有为。也就是说，领导不要喜欢自己讲答案，领导越喜欢讲肯定句就越要小心，因为部属最想做的事就是等着看你出糗的好戏，“什么？这么英明的老板也有犯错误的一天？”
越厉害的领导讲话往往越客气，善用疑问句，常常装作什么都不知道的样子：“什么事情？”“这件事怎么做比较好？”为什么他常常问问题？因为他已经把“一讲话马上就给答案”的习惯改掉了，从“中君”上升为“上君”了。
领导若是不改掉马上给答案的习惯，是无法集思广益的。比如领导说：“我们现在要买一台影音设备，这台很不错，亮度不错，我们买这一台吧。”领导已经讲清楚要买这一台了，部属还能说什么。
如果领导真的需要集思广益，他会这样说：“最近公司考虑买一台大的投影设备，不知道选哪款比较好，大家有什么想法？”这样大家会说出自己的建议和意见，领导才可能知道原来有一个部属的亲戚卖这种产品，还可以打折优惠。
集思广益不是无缘无故就能做到的，需要我们先把答案变问题。也只有在这样的情况下，我们才能了解到无为的大用。无，我们才有可能看到对方的有，无形才能够全面掌控有形。所以，第一流的领导有本事掌握无形的氛围，企业越大做得越好，他也常常是轻松愉快、有人可用的。
从“下君”到“中君”，再到“上君”，领导者要善于做阶段性调整（见表2-11）。
表2-11 领导者要善于做阶层性调整
为什么现在很多企业重视与时俱进？“孔子，圣之时者也”，孔子达到圣人的境界表现在他顺应时势上。所以，什么时机做什么事，这很重要。我们要与时俱进，也就是说，没有绝对的好习惯，随着组织职位提升，我们如果不能及时应变的话，好习惯也会变成坏习惯。
你昨天还是员工，今天成为干部，你没有能力，能够当干部吗？有可能被提拔吗？但是你被提拔到高阶层的时候，还在事必躬亲，还在亲力亲为，你就会发现，你只能做一两家店的店长，你只能开一两家公司，再大的规模你就做不到了。以前的帝王，管着那么大的疆域，没有手机，也没有飞机，怎么管？他如果没有一定的能力与本事，国家早就毁了。
所以，事必躬亲对于基层员工、中坚干部来说是好习惯，但对于高阶领导来说却是坏习惯。
胸有成竹也是一样，对于基层员工、中坚干部来说是好习惯，对于高阶领导来说却是坏习惯。我们胸有成竹，喜欢讲答案，那最后什么事情都得我们自己去想，自己去做。
高阶领导已经不是基层员工，不能按照员工的思路来思考，要想让部属尊重自己，就必须做好阶段性调整。
自我学习心得笔记
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第三节 魅力吸引志同道合者
很多人都想了解，领导者是天生的还是训练出来的，领导者本身到底有没有特殊的魅力。我们发现，一般领导者跟成功领导者在用人时注意的方向是不一样的（见图2-3）。
图2-3 成功领导者与一般领导者的不同之处
一般的领导者总是重视部属，即重视的是自己喜不喜欢这个部属，最后往往发现部属根本没法达到他的要求。
而成功的领导者注重的是，让部属重视自己。也就是说，让部属喜欢他，而不是他喜欢部属。
很多领导者最大的败笔就在于注意的方向是错误的，比如一个老板为了要找员工，亲自向员工问了一大堆问题，比如，“你什么学校毕业的”“你经历怎么样”。问完以后，觉得这个学历不错，那个经历不错，这个外貌不错。用这样的标准把员工招进来有用吗？没用，这是在浪费时间。
为什么这么讲？他好不容易觉得这个外形可以、能力可以，花五万元请进来，但是要知道，是他喜欢人家，人家没有说喜欢他。如果哪天有人用六万元请这个人，他马上就走了，没有丝毫忠诚度，因为他根本就不重视你。
男女朋友交往也是一样，一个女孩说“我有五栋房子，三台高级轿车，家财万贯”，那她吸引到的男孩子都是“苍蝇”，吸引不到真心喜欢她的人。当女孩说“我家境清寒，父母病痛需要很多医药费，你最好不要跟我结婚，你最好不要看上我”，男孩听了反而说“没关系，我负责帮你还这些债务”时，那他就是真心喜欢她的。
一个男孩如果真的喜欢一个女孩，会开始了解她，她是什么血型、什么星座，他都很清楚，甚至连她喜欢吃什么他都知道。一个女孩喜欢一个男孩，但男孩根本不理她，她一味地去求人家、拜托人家，甚至送钱给他都没有用。
企业经营也是一样的道理。我们一开始要让对方喜欢我们，后来慢慢让对方了解我们，他才会愿意全力付出，才会为爱牺牲，才会忍辱负重。
人才追随我们，跟领导者的特质有关系。我们要有本事吸引志同道合的人（见表2-12）。
表2-12 领导者要能吸引志同道合的人
我们怎么才能吸引到志同道合的人？我们是选自己喜欢的人，还是选喜欢自己的人，结果是不一样的。我们不能一厢情愿地选人。现在有太多的领导者在这方面都是一厢情愿地选自己喜欢的人。这是不对的。
成功的领导者一般会选喜欢自己的人。所以，选人的重点不在我们喜不喜欢他，而在他喜不喜欢我们，了不了解我们。我们要反问他：“你为什么要来我们公司？你了不了解我们公司？”我们要重视的是对方是否了解我们。
我在蒙牛集团做招聘测试的时候，测试的题目很简单，我问：“蒙牛是什么意思？”一个应聘者说：“是蒙古的一条牛。”我一听就知道不能用他了。蒙牛集团作为中国乳制品的大品牌，他来公司应聘，却连公司的名称是什么都不知道，更别提是否知道公司做乳制品多少年了。这说明他根本就没有用心。这样的人，他会为公司付出吗？不会。你也许会说：“他的简历做得很好，他的学历、经历等都符合我们的要求，怎么就不能用呢？”我告诉你，再华丽的文字资料，再齐全的文字资料，都有可能是作假的，只有他的心是作不了假的。
另外一个应聘者却完全不一样，我一问，他就一一道来了，比如蒙牛哪年开始建立的公司、生产线情况怎么样、各省都有多少家分公司、营运的主要项目是什么等，都讲得一清二楚。还没正式录用，他对组织的重要信息就已经掌握这么多，用他肯定错不了。
一般的领导者喜欢用最佳职位与优渥待遇来吸引人才。不过，这样吸引进来的人很容易被愿意支付高薪的企业挖走。
《三国演义》里最重要的是“义”。我常常问一些人：“你为什么要拜关公？”对方说：“因为他武力高强。”我说：“那你干脆拜吕布算了，吕布也不错，在三英战吕布中，刘备、张飞、关羽，三个人一起才跟吕布打个平手，可见吕布功夫更胜一筹，你为什么不拜吕布？”
有人说：“我最近签乐透彩票，去奖券行拿票的时候一定要拜关公，因为他可以帮助我得到这个奖金。”关公又变成财神爷了。
我们为什么拜关公？为什么关公庙的香火这么兴盛？其实，我们拜关公不是因为他武力高强，也不是因为他是财神爷，而是因为他忠义的能量。
关公最大的本事是什么？就是忠义。三国时代给予关公物质条件最好的人是谁？曹操。曹操对他上马金下马银，很器重他，但他没有因为曹操给他很多金钱，给他很多福利，给他很多权力就被吸引，他始终感谢刘备，心里始终想着找刘备。关公心里始终有刘备，这才是我们敬仰关公原因。
我们不要一味地希望用职权、福利去吸引人，就算能吸引到人，他也不会真心为组织着想，不会长久与组织在一起。
成功的领导者是用储备的职位与一般的待遇来选人。这是统一集团最擅长的方法，比如培养经理时，常常用“储备经理”职位来选人，他先跟人说：要先看看你有没有能力，有能力再说。他给的待遇不是很高，当然也不会很差，应该属于中等，从来不会强调业界最高的待遇，但是他的离职率很低，人才储备也很稳定。
为什么要用这样的过滤条件？
举个例子。有一次我在长沙某企业讲课，晚上总裁请我吃饭，他说：“老师，我请教一个问题，最近我需要一个总经理，但有五个副总都想争这个职位，我不知道该怎么办。”这时候我如果说不会、不知道，那肯定不行，白天讲课讲得头头是道，怎么办？我既然有经验，就不能随便给出答案，而应该先问他问题。顾问不是只顾不问，而是明知故问，一定要懂得问问题。
所以，我马上问他：“你用什么条件选这个总经理呢？”他回答：“就是用一般的条件，比如总经理未来会有更好的收入，大概会有多少；会有什么权力，大概会管什么公司；会有什么样的福利。”我说：“难怪你找不到心目中理想的总经理。你公布这些条件以后，五个副总是不是都想要这个位置？”他说：“是啊，那么好的条件，当然每个人都想争，这还用问？”我笑着说：“你颠倒过来一切都解决了。你只要公布，未来准备找的这个总经理，短期内待遇跟副总一样，没有什么调整。另外周末需要加班补课，因为他们实力还不够，离总经理的能力还差得远。这样，他们自然就知难而退了。”
三个月以后，我再去这家企业辅导的时候，总裁主动向我致谢：“老师，你这个方法果然让我找到了对的人。”
可见，很多事情并不是很困难，主要看我们的方向对不对，只有方向对了，才会找到对组织忠诚的人。
一个人要是没有两把刷子就想当老板真不是那么简单的。我经常对一些老板说：“你们知道‘老板’是什么意思吗？你们如果能懂‘板’字的繁体就可以看出其中的奥妙了。”他们似乎不明白：“为什么要懂其繁体？”我说：“这样会更了解当老板的尊严在哪里，当老板的优点在哪里。我们一看老板的‘板’，是不是觉得老板跟木板有关系，老板跟木板有什么关系？一点关系都没有。你们要是知道‘板’的繁体字‘闆’，马上就有不一样的感觉。”
“闆”是什么意思？它有三个重点（见表2-13）。
表2-13 领导者要领悟“闆”字的意义
第一，在门内讲才有用。你如果在公司里强调“我是总经理，你们要听我的话”，可以尽量有权威，但是你要记住，在外面，比如在KTV、在路边摊，你还强调“我是总经理”，那就是给自己制造麻烦了。
第二，三个口什么意思？三个口就代表讲的话影响力很大。老板的话是一言九鼎的，所以你更要谨言，要懂得少说话，你少说话部属才会注意听。
实际上，老板每天动不动就宣布重要命令，就等于没有宣布任何命令。老板喜欢讲话，每周的会议是他讲，每天的例会也是他讲，员工却不想听，心里想：每天都讲这些，还有没有新鲜的？干脆播录音带好了。这样下去，老板会很可怜。
厉害的老板平时不多话，一两个月才开一次会，但他上台一讲，底下的员工就马上安静下来。为什么？因为老板很少讲话，他要讲话一定有重要事情，员工自己就会注意听。
说到讲话，要想当个好领导，一定要懂得讲三句话。
第一句话，“你就照我说的去做”。
一件事情将要发生的时候，为了体现领导交办任务的魄力，为了让部属服从领导的命令，领导要说“你就照我说的去做”。部属一看，老板果然有气势，照着他说的做绝对没有问题。
第二句话，“是谁叫你这样做的”。
不可能每件事都很顺利，所以一定有部属跟领导报告：“老板，这件事照你的意思去做，结果后来没有做好。”这时，领导学会把责任推给部属，马上补上第二句话：“是谁叫你这样做的。”这话一说，80％的部属会被吓一跳，“明明是老板自己讲的，他还问我是谁叫我这样做的，我不敢讲，算了”。部属只好自愿负责。
第三句话，“就算我说的，你也不可以这样做，知道吗”。
还有20％的能干部属不愿负责，会马上推给老板：“老板，明明是你说照你的意思去做的。”这时领导可以轻松愉快地补上第三句话：“就算我说的，你也不可以这样做，知道吗？”
这三句话讲完，领导就轻松愉快了。可见，当老板没有一定的功力不行。
也许很多人说这是领导算计下属，对，这就是算计下属。领导不是喜欢算计下属，而是多了一点“心计”。“心计”不是诡计，而是一种智谋。
有一次，我遇到一个关系很要好的总经理，我直接跟他说：“你当总经理当得很轻松，小错误骂主任，大错误骂经理、骂副总，你都不用负任何责任。”没想到他说了这样一句话：“我为什么当总经理？我当总经理就是要负完全的责任，所以我绝对不负任何责任。”这句话初一听，讲的什么呀，仔细一琢磨，发现非常有智慧，就像他说的，“公司倒了才找我。出货单也找我，请假也找我，那我还能做什么事啊”。
此外，这三句看似简单的话，还能帮助我们测试部属的配合度（见表2-14）。
表2-14 领导的三句话可测部属配合度
“你就照我说的去做”，我们一讲这句话，所有部属都会佩服我们的气势。现在有些领导的气势不见了，连说一句果断话的力气都没有，每次一开会就愁容满面，他们还没说话，部属就知道他们说的都是泄气话。可见，领导的气势不强就什么都没了。
“是谁叫你这样做的”，当我们讲这句话时，一般的部属绝对不敢顶撞，会被我们的威严吓倒；能干的部属敢顶撞我们，不过我们一说“就算我说的，你也不可以这样做，知道吗”来打压他们，他们就再也不敢顶撞了。
所以，通过这三句话，谁会叛变，谁会大好或大坏，随时在我们的掌控之中。
说话时也要注意深藏不露，一定要修炼深藏不露功夫（见表2-15）。
表2-15 领导者必须要有深藏不露的功夫
《孙子兵法》中讲：“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。”
这不是绕口令，小孩也会念，但是光会念没有用。美国人很积极学《孙子兵法》，但其实还是不了解《孙子兵法》的用意。实际上，很多中国人也没有深入研究《孙子兵法》，这句话是什么意思，大概也不懂。不过，其中的思想我们在生活中经常运用，只是我们不知道而已。
一个大老板跟我说：“老师，虽然我对《孙子兵法》没有很深刻的研究，但是你讲的这些，我觉得我们平时生活中都在用。”
我说：“真的是这样吗？”
他说：“你注意看，西方人跟中国人不一样，比如打乒乓球，一个美国人日夜练习乒乓球，别人约他打球的时候，他一定说‘你找我算对了，我常常练习，而且我以前是校队的’。结果他一上场，被对方打得落花流水，人家马上跟他说，‘你这叫常常练习啊？怎么练习成这样子？我刚才没听错吧，你说你是校队的？我看你是被笑的那一队吧’。”
我一听忍不住笑了。
他看了看我，接着说：“中国人会这样吗？中国人就算每天练习打乒乓球，人家问他的时候，他都会说很久没有打了。讲‘很久没有打’一点骗人的感觉都没有，这才厉害。最重要的是，一上场他就把对方打得落花流水，嘴里还在强调‘很久没有打了’。最厉害的还在下一句，‘要不然我更厉害’。”
是的，这个美国人最后弄得自己灰头土脸，就是因为他强调自己常常打，很有实力。而我们中国人的这一招是三十六计之“以退为进”。一旦我们讲过“很久没有打了”，当打不好被人家骂的时候，我们可以说“不要怪我，我刚才跟你说了我很久没有打了”。这样，不会觉得丢脸。这就是“能而示之不能”的道理。很能干，却装作不能干。
我们也经常遇到这样的情况，我们送长辈礼物，他一定说“不用不用”，再次给他，他还说“不用不用”，第三次给他，他可能会说“放那边就好”。所以这里的“不用”不是真的不用，而是看我们到底有没有心。这就是“用而示之不用”的道理。这种无三不成礼的思维，你如果不懂，你会怪他奸诈，但如果你了解这种模式，你跟他会互动得很愉快。
自我学习心得笔记
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第三篇 向圣贤借智慧