中国人喜欢自动，这种说法跟一般人认为中国人很被动的看法刚好相反。从实质上讲，中国人是自动自发的。老子说：“故道大，天大，地大，人亦大。”每个中国人都喜欢做堂堂正正的大丈夫，威武不能屈，很显然也是不能被管的。
很多人都在抱怨主管管得太多：“主管其实懂得不多，但是什么都喜欢管。”而有人也喜欢吹牛说：“你看，我们老板根本就不管我。”老板不管，才是无上的光荣。我们大概很少听到有人说：“唉，我们老板对我非常不放心，什么事情都盯得死死的，寸步不离。”这实在是很没有面子的事情。中国人喜欢自动，你一管他，他就变得被动。中国人一被动起来，心里就不愉快，做事情就不起劲儿。这就是我们不能强迫中国人做事情的原因。
孔子所说的“从心所欲，不逾矩”一直是我们中国人向往的最高境界。所以，要说控制，我想无形的控制对中国人来讲应该是最有用的。我们在一定的规范里面，使中国人能够自动、自主，就叫无为而无不为。这句话也是被很多人误解的，他们认为，无为，就是什么都不做，那还谈什么管理呢？实际上，无为如果能够无不为，则是真正的自动自发的管理。管理者不需要事必躬亲，而是分层负责，发挥整体的智慧和团队精神，让大家自我控制。管理者对下属不需要采取监督、管制的措施，而是依赖下属，让下属自动自发去发挥自己的能力，包括企划、执行，都纳入自我控制的范围，一切由下属自主，充分满足下属的需求，这种自动管理最能够满足我们自动自发的民族性。
无为并不是什么事都不做，而是说什么事情事先我们都要周详地考虑，要有妥当的安排，同时要有仔细的布置。经过这样充分的准备，我们就可以有很好的范围和标准，使下属能够自动自发，我们也能够放心了。
目标管理真正实现自动自发
中国人不能管，中国人喜欢自动，那有没有一套管理方法适合中国人的这种需求呢？目标管理就是最好的方法。
早在1954年，美国的管理大师彼得·德鲁克就提出了目标管理，但是当时能够接受的人并不多。几年后，美国的另一位管理大师道格拉斯·麦格雷戈提出企业的人性面理论，把人性和目标管理融合起来，注入了新的气息。我想，有了人性面以后，目标管理就会越来越符合中国人的个性。
我们的企业管理严格说起来是分两大派的：一派以工作为中心，动不动就问你的工作做好没有，把人不当一回事；另外一派以人为中心，比较注重人的尊严，重视人的存在。换句话说，一个偏重于好好做事，另一个偏重于好好做人。很多人陷入这种二选一的陷阱，或者认为如果以工作为中心，就没有办法顾虑到人际关系，因此就笑那些只重视人际关系的人，工作一塌糊涂；或者认为既然重视人，难免会比较柔和，就会因为和谐而把时间耽误了，因此业绩恐怕就没有工作导向那么有效。
现在我们先来把这两种观点的缺失作一个比较。
以工作为中心的管理方法，有两个很明显的缺陷：其一是很容易走向官僚化；其二是很容易使员工失去工作意愿。
工作越系统化，就越造成专业化，而工作步骤、手续、流程等如果加以严格的规定，员工只会遵照规定去做事，组织就会越来越僵化，越来越官僚化。这样就把手段完全变成目的，原本是使大家很乐意工作，变成了为了工作而工作，失去了乐趣。如果我们只是要求员工工作，而不重视其尊严，我们虽然也可以实施目标管理，设定目标，让员工照这样的目标去拼命，员工也能实现目标。但是，所有的员工都认为这是你的目标，不是他们的目标。他们遵照你规定的手续、规定的步骤去做，至于最后有没有实现目标，对他们来说无所谓。
过分地重视规定、步骤、程序，而使员工失去了乐趣，员工根本没有办法达成自己的意愿，越做就越不起劲儿。我想很多人的目标管理就是用这种方式来推行的，结果没有任何成效，变成形式化的目标管理。
另一种人很重视人际关系，他会听下属的诉苦，会帮助他们解决困难，但是对业绩的提升没有什么用处。
所以，过分强调人性管理，处处都摆出和事老的样子，什么事情都让大家决定，这种气氛当然很和乐，可是业绩会下降。这种方式也很难推行目标管理。
可见，以人为中心，以工作为中心，都很难达成真正的目标管理。很多人口口声声说自己在实施目标管理，最后却没有收到效果，原因就在于此。
我们必须让员工能够在工作当中找到乐趣，能够专心工作，从工作的完成中得到满足感和成就感，这样才能够真正做到所谓的目标管理。所以我们要兼顾做人、做事两方面。只会做人，到最后就会降低绩效，目标也完不成；只会做事，最后很多人变得僵化，丧失了工作意愿，要完成任务恐怕也很难。
如何兼顾呢？用中国人能够接受的话就是，我们先要把人做好，然后再把事做好。这样的话，就可以实现我们的目标管理。在企业管理中，不妨把做好人当成做好事的基础，好好做人的目的是为了好好做事。我们之所以创造和谐的气氛，不是让大家在这里混日子，而是让大家在和谐的气氛中把工作切实做好，实现目标。
但是，我们要具备两个条件：其一是真正想实施，而不是搞形式主义。其二，员工要达成共识，而不是只有各级主管有热情。如果一家企业，只有上级主管非常热情地搞目标管理，是没有效果的，最后会只有目标，没有绩效。一定要想办法让员工有共识，要掺入中国人的民族性，这样目标管理才会真正收到效果。
我们建议，每一家企业要按照实际的需要，按照适合自己的方式来推行目标管理。在西方，目标管理是强调能力本位的，我们稍微换两个字，把能力换成本事。中国人佩服有本事的人，却不见得佩服有能力的人。很多企业重视能力，这非常好，但是能力这种东西很难说清楚。你不让下属做事，当然看不出他的能力。你既不给他机会，又骂他没有能力，他就不服。但如果说这个人很有本事，大家就比较容易接受。
我们还建议，目标管理尽量由下而上推行。由下而上符合我们的民族性，我们让中层干部来承上启下，目标管理一定会成功。
目标管理说白了就是让员工自动自发的管理形式，而不是处处要监督、处处要指挥。目标管理要用诱导式的方法，既然要诱导，就不能过分地去管他。企业里如果一切都很顺利，什么事情都按照预定的计划去做，管理起来就很轻松。可是，不如意者常八九，在企业管理方面也是如此。员工会经常出一些小差错，如果我们不能够及时加以控制，最后累积起来就是大差错，想要补救也来不及。
因此，目标管理就是要善用无形的控制，把这些不如意的现象变成随心所欲的行为，这才叫无为无不为。要做到目标管理，首先，我们要打破“三不”主义，即不迟到，不早退，也不工作。你叫他8点半上班，他一定准时打卡，你叫他下午5点半下班，他也遵守。但是在这一天中，他都是用混日子的态度，不积极，不认真，当一天和尚撞一天钟，整个企业的效率都下降了。
其次，让员工真正地自动自发。但是，如果天天在那里盯着员工，就要增加很多监督成本。你派一个人去盯着，这个人也要领薪水，也要增加我们的管理成本。所以，唯一的办法就是想办法让员工真正自动自发起来。但是要注意：中国人很喜欢自动自发；中国人不敢自动自发。
为什么？主要是因为怕犯错。员工一犯错，你就要骂他，正所谓多做多错，不做不错。因此他会观望，有人做了，看清好坏再决定是否跟进。看起来好像很被动，实际上他并不喜欢被动，只是他不了解后果如何，所以他就不敢主动。
最后，企业要公开地鼓励大家自动自发：只要自动自发，能够符合企业的要求，企业绝对不会怪你；如果是无意的过失，我们也不会处罚你。只要作出这样的承诺，我想员工就比较放心，敢于自动自发。但是实际上刚开始的时候，也不是光说几句话就能够达到目的的，还需要各级主管动脑筋，去设计，让下属能够自动自发。
真正的目标管理，要让员工能够在工作当中找到乐趣，这样他们就能专心工作，从任务的完成中得到满足。如果只是为了赶业绩，员工很快就会疲劳，最后不是离开，就是业绩下降。
既要做出工作绩效，又要让员工有成就感，中国人在这方面是最有办法的。凡是有中国人在的地方，工作的气氛一定很轻松，一定很热闹。你要一个中国人全神贯注地坐在那里，跟机器人一样，他很难坚持，所以得制造一点热闹的气氛，制造一种轻松的感觉。
有些企业认为，员工只要努力完成目标就行，其他的事情都不重要。这就陷入以事为中心的目标管理，这种工作绩效至上的管理方法，会使得员工感觉到，老板一心一意只想赚钱，并不把员工当人。因此，心里头就会有抗拒。
我们也重视事，但我们可以用以人为中心来包装，让员工感到，在这里工作，自己愉快不愉快是公司非常关心的。我们让员工在自己的工作范围里，设定自己的目标，并对怎样实现目标作规划，之后再让他自己来评估、检讨。这样的话，就会激发起员工的责任感。
管理中国人少去谈什么权利义务，多谈责任才比较合适。如果说“这是我的义务”，那就会觉得自己很委屈；如果说“这是我的权利”，又会让人觉得自己太霸道；如果说“那是你的责任，这是我的责任，我们来配合一下”，这种话听起来就比较能够接受。
以事为中心，外面用以人为中心来包装，就会使得很多人感到，企业虽然很重视业绩，但是更加尊重和关心员工。以事为中心，最后就变成系统化、专业化、严格化，就使员工因为害怕犯错，特别重视自己怎样遵守规定。我们原来订立这些规定，是想让人们从事工作时能够轻松地实现目标，但是实施以后，我们就忘记了原来的目标，反而说“这是规定，我们最要紧的是不能违反规定”，这使得员工有很大的负担，只想把自己的工作做到符合规定，所以自然就会产生本位主义，本位主义越浓厚，团队合作的意愿就越低。长此以往，就会导致你骂我，我骂你的情况，甚至说“你上一次让我做得不好，我这次弄个小鞋让你穿，叫你也尝尝苦头”。这样的话，目标管理就变成严重的内斗。
员工如果只知道尊重步骤，只知道遵守规定，那么他们就没有进取心。他们怕犯错，怕被责备，把工作维持在最低的限度，这是我们感到最头痛的事情，那我们还会用目标管理让他们继续这样下去吗？我想答案是否定的。
我们如果把工作场所弄得充满人情味，使大家嘻嘻哈哈的，充满了欢乐的气氛，这样又能够提高工作绩效，何乐而不为呢？
我们常说“事在人为”，人都做不好，怎么能够把事情做好呢？事在人为，就表示一切的事情都是由人来做的，人就应该是中心。管理最怕大家闹纠纷，搞对立，这样一来，我们就变成“多一事不如少一事”。
目标管理培养员工重视成果
假定有个新的方式，让员工自己来设定目标，而不是企业给他们目标，又会如何呢？很多人说，让他们自己来设定目标的话，他们的目标一定是最低的，实际上不然。你真的让他们自己设目标的时候，他们反而觉得责任重大，会考虑定怎样的目标，才有面子，才不会到时候难堪。上面给定目标，他们会抗拒，因为他们不表示抗拒的话，上面一定认为这个目标太低了，会随时调高一点，最后还是他们倒霉。他们一叫，上面就知道，差不多了，不能再加。这是自我保护政策。让员工自己来设定目标，他们一定会去留意别人怎么设定。别人的目标都是一个月3000万，我为什么不定3000万？就算相差也是有限的。由上面定目标，就会变成“这是上面定的，我尽力而为，能做到什么地步就做到什么地步，反正问心无愧就好了”。这样的目标没有什么效果。同时，中国人又会告诉自己，不能太尽力，这个月太尽力，下个月的目标一定会提高，何必那么卖力？
我们现在尊重员工的工作意愿，让他本人有自己定目标的责任感，同时，既然是他定的目标，他就有务必达成的义务。我们把它叫期待感，只有自己参与设定目标，才会产生实现目标的原动力。至于一些步骤、手续，我们都不需要太多的规定，让员工自由进行。自己设定目标，自我控制，自己去实现目标，这才是真正的自动自发的目标管理。
设定目标之前，我们一定要先把目标和方针对下属说明白。就是说，跟大家讲清楚，我们企业一定要达到什么样的业绩，才能够维持。如果要达到这样的业绩，每个部门应该做到什么地步。如果大家有兴趣，可以根据部门目标设定自己的目标，这样他们就不会含糊，就不会问“那我怎么设呢”，告诉员工大目标是什么，中目标是什么，然后让他们根据这些设定小目标。
员工设定目标的时候，也要跟上级主管进行深度的讨论，这样可以促进彼此的了解。员工的目标提出来以后，如果主管能够接受，那当然最好，如果主管不能接受，也很简单，就问他：“为什么你的目标定得跟别人不太一样？你去看看别人定多少。”暗示他比别人低，他自然就会提高。目标定得太高，也提醒他说：“你这样的目标，真的做得到吗？你打算怎么做？”以免他完不成，会有挫折感。大家都完不成目标，目标就是空中楼阁，毫无意义。
主管要保留最后的决定权，必要的时候可以通过讨论和沟通，让下属改变目标，但是千万记住，尽量不要由我们来改变他，而是暗示他，让他自己来改，一切都是他自己决定的，他就会负起责任，就有期待感。目标确定了以后，我们就不要再去干涉他，不要老是不放心。要给他更广阔的空间，让他自己去想。但是，这也不代表可以放手不管了，我们还是得关注他在做的过程中有没有什么差错，也要适时提供指导。在下属垂头丧气的时候，问问他遭遇到什么样的困难，提供一些参考经验，使他更有把握实现目标。我们在考核下属实现目标的能力时，一方面要看其做出的成果，另一方面要看他有多大的创造性和积极性。这样一来，就能够一方面实现目标，另一方面不断地提升下属的能力。下属的能力提升以后，下一次他定的目标自然更高。这才是实质性的目标管理，而不是形式上的。
实质性的目标管理有以下好处：
第一，可以培养大家重视成果的观念。我们不是纠结于有没有尽力，而是尽力以后，会有何成果，成果的观念是非常重要的。
第二，可以加强主管的领导力和沟通力。主管不要老是想着压迫员工、监督员工、控制员工，而是要带领下属自动自发，带领下属建立责任感，带领下属树立非要实现目标不可的强烈的期待感。同时在整个过程中，主管会处处与下属沟通，随时给予指导。
第三，养成大家自我激励的态度。自己设定目标，自己管理目标实现的过程，自己评估结果，就会产生自我激励。每个人都自我激励，都把事情很快地完成，就达到自动自发的境界了。
第四，提升员工的工作意愿。只是被动地接受上级的指令，自然没有工作意愿，自己来设定目标，就不得不了解一下目标怎么设，怎么实现，这就是自动自发的起点，工作意愿也会随之提高。
第五，培养大家一切求合理的衡量标准。什么才算合理？要通过大家一起来商量，而不是片面地强调“这就是标准，你非照标准去做不可”。你有你的意见，我有我的意见，最后一起协商怎样才算合理。所以，真正的目标管理可以培养大家求合理的态度，使日常管理慢慢走向合理化。
第六，促使上下意见沟通，使得沟通渠道畅通，将来对各种问题的解决都有帮助。
第七，培养大家兼顾做人与做事的正确观念。
第八，培养大家不做表面，重视实际的风气。
第九，使员工的品德提高。因为目标管理一切要靠自己，因此修己的功夫自然就会提高了。
第十，养成大家不怨天、不尤人的心态，勇于负责，这才是企业最大的本钱。
目标管理一共有八个法则，按照这八大法则去执行，才可以起到实际的效果。
法则一，鼓励大家兼顾做人与做事，不要偏颇。只会做人，不会做事，或者只会做事，得罪人也不在乎，都是要不得的。
法则二，设定目标的人就是实现目标的人，让他有充分的参与感。设定目标的时候，同时要设定测量的标准，而且要让设定目标的人自己去设，那他更没有话讲。目标是你定的，标准是你定的，日期是你定的，最后你自己去评估，你还怪谁？这样可以让员工不怨天，不尤人，充分让他们负完全责任。我始终觉得，一个人如果愿意负完全责任的话，他就会自己发现问题，会自己解决困难，会自己突破难关，那么我们就放手让他自由，这才是提高目标完成率的有效途径。
法则三，目标实现的程度由负责工作的人自己来定，他就会仔细考虑，定什么样的标准才合理，同时他发现自己有更大的自由裁决权，就会感到自由自在。
法则四，把实现目标的程度作为彼此评估的标准，这样谁也没有话讲，会比较客观，不像以前用人的特性来评估，太过主观。
法则五，一定要重视实质，而不要拘泥于形式。我们只要实现目标，那些步骤、方法、手续、程序等细节，要留给员工较大的弹性，不一定非要严格规定。但这并不代表员工可以乱来。
法则六，所有的步骤、方法、手续一定要合理，这一点是在评估时考虑的。我们不需要一个人为了达到目的而不择手段，所以不强行规定，让他们有更大的弹性，但是一定要合理。
法则七，让员工先自我评估，然后由评估小组跟他对照，免得让员工感到很不公平。
法则八，个人的目标一定要配合整体的目标，这要通过沟通来彼此协调。
目标管理要把控制化于无形，当目标管理流于形式的时候，大家只注意外表的程序、方法、流程，忽略了实质的自动自发的精神。我们要全面控制，而且是有形的控制，就使得大家感到企业说让他们自动自发还时时处处盯着他们，就会很泄气。当目标成为体系，就是说个人的目标跟部门的目标结合在一起，部门目标又跟企业整体目标结合在一起的时候，大家就知道，不能因为自己做得不好就拖累整体，因此无论如何也要把自己的工作做好。这种自我激励、自我控制的力量虽然看不见，却是我们真正需要的。
目标管理，不应该把它看做一种技术，而应该是一种观念。观念的改变才是最重要的。我们要注意，塑造一种和谐的气氛，大家很积极地说：“我不达目标，誓不甘休！”假定有这样一种亲情，根本用不着控制。
归纳起来，要实施目标管理，最要紧的就是要让员工有积极的态度，而不是员工听话就行了。如果员工没有积极的心态，目标管理就不可能真正收到实际的效果。我们的目的就是让员工有责任感，自己去控制。