一个人现在表现怎么样，会影响到未来的发展。考绩应该反映一个人的过去，决定一个人的现在，还要能够影响一个人的未来，这样才是完整的考绩。
第一节
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中国人最应该重视考核
绝大部分的中国人都很积极地想要知道管理到底是怎样的。因为我们已经感觉到，只有管理能够提升生产力。
众所周知，管理是一个很简单的循环——PDS循环。在PDS循环中，最不容易做好的就是检查。中国人最害怕检查，因为每一次检查的结果多半会把做错的人给找出来，弄得当事人很没有面子。那么他也会意气用事，使得其他人也跟着没有面子。中国人的任何事情不太可能就事论事，不太可能对事不对人，因此，任何事情检查来检查去，最后都会扯到人的身上，这是我们中国人最应该要注意的。
我们无法要求大家不犯错，只能要求大家尽量把过失降到最小，做到不贰过就够了，但是一般的人多半会自己调整。举个例子，想一下我们当学生的时候，一遇到考试，我们的心态是怎样变化的。我觉得，中国人在考试之前是儒家思想，考试当中是很典型的道家思想，考完之后又是佛家思想。你看每一次考试之前大家都说，“我这一次一定要考好”，这就是典型的儒家思想，非常积极，非常肯定，非常有自信。我们作计划的时候也是这样的，认为我这次的计划很完美，将来执行的后果一定很好。可是我们进考场的时候一看，会的老师都没有出，老师出的都不会，我们只好说，“那有什么办法？我会几个就写几个吧，不会的就蒙吧”。我们执行计划的时候也是如此，能执行的就执行，执行不了的就跳过。考完了以后，老师把成绩公布出来，即使考最后一名，也不会觉得怎么样，“阿弥陀佛，反正总有人要垫底嘛，不是我垫底就是别人垫底，我不入地狱谁入地狱？”检查的时候，我们也会觉得无所谓，反正都是过去的事情了。
可见，当我们作计划的时候，多半很积极；执行的时候我们多半会迁就实际情况，很少坚持一定要做到什么样的标准；在考核的时候，我们又比较放松。可见我们做事情经常是周而复始，一错再错，就是因为我们没有做好检查的工作。
既要重视考成又要重视考绩
检查通常与考核结合在一起。任何计划，执行完以后，一定要做考核。考核没有效果的话，就失去了价值。所以我们既然要考核，就要来研究一下，怎样使考核有效。
一般来说，我们可以把考核分成两大类：一类叫做考成，另一类叫考绩。考成偏重于工作，叫做工作考核；考绩偏重于个人，叫做人事考核。
考成可以说是企业对各个部门的考查。一到年底，上级机构通常会对下级机构进行考核，按照其实际表现给出相应的评价，目的是分配该机构可以得到优良中差等各等级人员的名额。我们一再主张，一个企业要有整体的考核，看各部门的总体目标达到多少，如果达到100％，考绩的时候该部门优等人数就可以放宽一点。如果部门的总体目标只达到80％，考绩的时候优等人数就要降低。这样才能够把每一个部门的业绩跟整个企业的业绩结合在一起。
有很多企业没有做考成，尤其是现在，企业慢慢以利润为中心，每一个事业部门实行独立核算。这样一来，就产生了一些意想不到的后果。比如某个部门业绩好了，另一个部门业绩差了，彼此之间就会闹意见了。业绩好的部门会抱怨：“我们为什么要赚钱给另外的部门去花？”就可能建议企业把业绩差的部门裁掉，这就失去了事业部门制的意义。真正的事业部门制是说大家共同承担一些风险，有月亮也要有星星，星星比较亮的时候，没有月亮也勉强可以照一照，但月亮出来的时候，当然更加光明了。
如果有考成，就要关注整个企业有没有提高经营绩效，事业有没有按照预定的方向发展，战略是不是符合国家的要求，有没有加强研发，有没有用心改善管理制度。从这几个方面来看企业整体的表现，然后给出一个百分比，这就是我们全体努力的成果。然后再看各部门的情况，看每个部门是不是都达到目标。
根据整体考成，再来作个人评估，评估个人的考绩。个人的考绩是根据部门的考成而来的。这样就不会只强调个人，不兼顾整体，可以把本位主义降到最低。
人事考评的项目比较多，如工作的能力、品格的优劣、合作的程度、负责的态度、进取的精神……这样才能完完全全地评估一个团队。我们建议不同的机构，有不同的任务，其考成项目所占的比例也不应该一样。不同的部门，人员的起薪不一样，所负的责任也不一样，所以各项目的比例也应该个别去调整。因此，我们不太主张用统一的考核表格，用统一的评分标准，这样会引起更大的抱怨。
有效的考核，会使员工明白：我应该努力工作，应该把我的力量尽量发挥出来，这样才能得到更好的成绩。能够达到这个目的，考核才是有效果的。
考核时考核者发挥主导作用
一般来说，公平的评价很难做到，这是不争的事实。我们一方面说，天底下没有绝对的公平，对不公平的事情要用平常心来看待；另一方面，身为管理人员，我们应该尽量做到公平。这两句话并不矛盾，管理者要强调，“我只能力求公正，很难公平”，但是不能说，“我很难公平，更加不公正”。管理者要多注意观察员工平时的表现，不能等到考绩时再来观察。否则就会使得很多员工在你平常不留意的时候混日子，等到你要考绩了，才故意表现得非常好。
做一个管理者，调整薪资前，一定要了解下属的表现怎么样，才能够有据可依。要发奖金，也得知道员工的业绩，才能做合理的方案。如果有升迁的机会，更应该根据平时的考核，选出合适的候选人，提供给上面作参考。管理者评估下属的机会很多，评估下属也是管理者的一个很重要的工作。因此，管理者也要培养一下评价能力。
当然，评价要做到完美无缺是不可能的，但是，我们不能因为这样，就马马虎虎。我们应该有三个努力的目标：
第一个，我们既然是管理者，既然要评价别人，就要知道评价的重要性。
如果认为评价与否无所谓，反正是表面工作，走个形式，随便填个报表就行了，那就大错特错了。如果是这样，干脆不要做这个工作。否则，就会造成很多扭曲的结果，使得好人被埋没，坏人反而得到机会。
对下属的评价与考核，非常重要，因为这关系到他的升迁，他的加薪，他的前途。我们一定要好好做。
我经常听到很多人抱怨自己的主管，评价时马马虎虎，或者采取下属轮流评优的做法，这种无能的主管还要他干什么？一般来说，下属很不愿意骂主管无能，但是当主管考核不认真的时候就会骂他，可见大家很重视考核。
第二个，企业有一套人事考核的制度，我们应该把制度拿来仔细看一看，尽量照企业的制度去做，并同其他的部门配合。
我常讲，企业有制度，但是每个部门主管执行的时候都不完全遵照企业制度，所以弄得大家感到非常不公平。比如说，甲原先在这个部门的时候，按照年资轮不到他，所以他前几年的考绩不好。等他到了另外一个部门，偏偏那个部门主管又是评年资的，谁来得早谁的成绩就好，甲是个新人，所以他又倒霉了。后来甲又调到第三个部门，那个部门主管说：“你每年考绩都很差，可见你不好。”然后一直用这种武断的态度，结果甲没有一年考绩好。这样就把一个人活活地抹杀掉了。
第三个，一定要去了解评价的目的是什么。评价的目的一般有加薪、发奖金、职位的升迁，或者按照员工的才能分配更合适的工作。目的不同，考核的重点也不同。
要做好个人的考绩，企业管理者一定要注意以下七点：
第一点，不要倾向于选择中间评价。从我们的民族性可以看出来，如果有三个选择，人们多半会选中间的。比如有好、中、差三个选项，人们会觉得，“好”，太过分了，“差”，太不好意思，所以就选“中”。这样一来评价就失去了意义。作为一个管理者，你不要这么做，否则就分不出高低来了，那算什么评价呢？
第二点，不要倾向于宽大为怀的作风。部门主管想要做好人，给每个人的分数都很高。这也是一种错误的想法，认为宽大为怀，就会达到讨好大家的目的。其实不然，一般人会觉得你不分是非。统统偏高是不分是非，统统偏低还是不分是非。我们应该合理化，该高的高，该低的低，要拉开差距才算是真正的考绩。
第三点，不要报喜不报忧。中国人很喜欢报喜不报忧，就是说，看到他的优点而忽视他的缺点，这也不对。平常的时候，我们要少看他的缺点，多利用他的优点。但是评价的时候，要把他的缺点也找出来，让他知道自己的不足，知道自己在哪方面还有改进。看到缺点就很容易把他的优点埋没掉，看到优点就很容易忘记掉他的缺点，这也是不平衡的表现。
第四点，不要倾向于硬性评价。很多人都说，我认为是这样就是这样，反正我有这种印象。凭印象非常不客观，我们如果有客观的资料，就要尽量利用客观的资料，比如说考勤表、工作进度表、工作总结。只要有实际的根据，都可以拿来作参考。
第五点，不要到处打听。中国人很喜欢到处打听，喜欢道听途说的东西。打听没有错，但是不能随便听别人的意见，自己要好好想一想，再作客观的判断，这样比较好。比如，打听一下某人怎么样，正好碰到对方是某人的好朋友，他就会多说好话；如果对方跟某人是仇人，就会把某人骂得一文钱不值。如果你相信，那就未免太草率了。
第六点，不要认为“必然如此”。很多人认为，某人理解力很强，所以判断力也很强，这两个是不相关的。可是一些企业管理者通常这么认为，这就有点一相情愿。这种“必然如此”的推理常常使人出现偏差。
第七点，不要倾向于个人的好恶。如果说，“爱之欲其生，恶之欲其死”，就太可怕了。尤其权力越高的人，越有这种倾向，下面人死得越快。人，当然是有感情的动物，我们不可能完全摆脱自己的情感，对于跟自己交情比较好的，平常比较听话的人，我们私底下都有照顾他的想法，因此在评价的时候，就会给他比较高的成绩，这是很难避免的，可是我们要尽量去避免。
做到以上七点，下属们会更佩服，我们自己也问心无愧。同时，上级主管看到我们这种考绩的态度，也会更加赏识我们。假如每一级的管理者都能够这样认真、客观、尽量公正地做考绩，大家就会对考绩相当的重视，对考绩的结果多半能够从心里头接受。大家接受以后，就会注意把自己的缺点改掉，把优点表现出来，真正发挥考绩的功能。
如果把负责考核的人的心态加以归纳的话，可以分成三种：
第一种，主观主义。我们一般都说某个人的考核很主观，他完全从个人的好恶和主观的印象出发。这样就使得考核的客观性跟公平性受到很严重的损害。但不幸的是，没有一个考核者会承认自己是主观的，每个人都认为自己很客观，这是我们很难打破的一个结。我们最好告诉自己：“我难免会主观。”有这种想法，我们才会尽量使自己客观一点。如果主管对下属说：“我这个人绝对是客观的，一点也不主观。”下属根本不相信：“你说这句话就非常主观嘛。”
第二种，宽大主义。主管跟下属相处久了以后，自然有感情，若给下属的评语不好，于心不忍。再加上中国人始终认为，“我没有功劳也有苦劳，你不认定我的苦劳，我就感觉到很疲劳”，这“功劳、苦劳、疲劳”多半使主管觉得，能放宽尽量放宽。这样也就使得每一个人都要争取能够放宽的名额，尽量给下属很高的评价。而下属具体什么样，就不敢保证了。这样考绩失去了事实的依据。主管有办法，能争取到更多的名额，跟他的人自然可以得到更好的成绩；主管倒霉，没有办法，跟他的人只好受委屈。
主管要明白，考绩的时候，并不是分数越高越好。若是考绩的结果偏高，比如，80分以上是优等，我们经常给良等的人79分。79分就意味着，我本来是要给你80分的，只不过上面有限制，那我给你79分。79分跟80分只差一分，更引起被考核者的不平：“你凭什么认定他80分我79分？”你如果给他低一点，72分，他还可能认了，觉得72分与80分之间还有一段距离。所以不要认为宽大就可以得到大家的谅解。
第三种，折中主义。或者主管是新来的，或者员工是新来的，彼此都不了解。这时，要对员工进行考核，就要采取折中主义，以免评价太好或太坏，有失偏颇。这种心态也是很正常的。特别是品德评价方面，这很抽象，我怎么知道他是好是坏？说他好，将来他出现纰漏了，那我不是糟糕了？说他不好，大家都认为他好，岂不是说明我偏心？所以给他一个中间的成绩最妥当。折中主义者很容易受到主观主义者的影响而改变原来的主意。如果折中主义者在打分的时候，旁边正好有个人说：“这个人不错，你怎么只给79分？”他马上改成80多分。这又是一个不公平的来源。
考核者要常常告诫自己，不要主观，不可以尽量地宽大，更不能一切走折中的路，这样，他就能够给出真实的成绩。
同时，我们建议做考核前，要先去了解考核的目的是什么。考核的目的，我们认为最少有五个：
第一个，要能够激励勤奋。假定我们考核的结果使得所有人的士气都降低了，那就表示考核有问题，比不考核还糟糕。考核，就要使大多数人感觉到，因为有考核，所以我会更努力，把我的工作做好。这样才是考核的正面作用。
第二个，要能够“惩劝怠虎”。“惩”就是惩罚，“劝”就是劝导，“怠”就是怠慢的、懒散的，“虎”就是不用心的、马虎的。对于那些比较懈怠的、马虎的、草率的人，考核要起到劝导的作用，严重的给他们一些惩戒，这才是考核的目的。
第三个，考核要能够维持纪律。就是说，如果不遵守纪律，那将来的考核成绩一定不好。有了考核的压力，员工就会服从纪律，遵照规定去做，员工不敢随便逾越企业的规定，目无法纪，否则就会体现在考核上。
第四个，要能够提高效率。若是越考核，大家的效率越低，就说明员工对考核不满，或者认为“你爱怎么写就怎么写，我做不做根本没影响”，这样就会使大家效率降低。如果通过考核，大家认为，“我认真做，你就会给我一个适当的奖励或者提升，当然我就会更加努力”。这就达到了考核的目的。
第五个，使考核具有识别人才、培养人才、提拔人才的积极作用。通过多次考核，还不能够识别人才，使人才为企业所用，就表示我们的考核有名无实。通过考核，还不能找出一个员工的缺失，让他及时补救，把他培养起来，那就表明考核是空洞的。真正的考核是很积极的，通过考核去识别人才、培养人才、提拔人才，才能起到真正的作用。
考核的原则和要避免的难题
要达到上述目的并不简单，我们要注意几个原则：
第一个原则，考核频率问题。基层员工的任务相当单纯，所以每半年考核一次就可以了。考核高级人员，我建议一年一次。因为高级人员所做的事情比较复杂，而且所用的时间都比较长，如果半年一考，就使他没办法作长期计划。
第二个原则，考核的标准要根据实际状况来定。最好能把标准让有关的人看一看，让他们了解一下。可是，标准不应该公布开来。如果把评分的标准都公布出来，就会引诱很多人专门去注意你要评分的项目，专门在这方面下工夫，而其他方面，就马马虎虎，应付一下。比如说，有一家企业规定，员工参加一次培训加几分，员工加班一次加几分，员工如果服从命令、完成任务加几分，都公布出来。这下好了，员工就开始算计了，想办法到外面参加培训，回来后自己记分。本来考核是为了让员工调整自己，但是把考核的标准公布，就会使得很多人无心工作，专门琢磨怎样才能得高分。就像我们现在的教育，完全变成了应试教育：你要考的，我就认真读；你不考的，我马马虎虎。
第三个原则，考核的时候一定要尽量客观，不可以心存偏见，不能徇私，不能感情用事，更不能马虎。要认真，提醒自己尽量公正，尽量客观，尽量把私人感情摆在一边。用这种态度来考核才能够达到目的。
第四个原则，考核应该有一个比较合理的程序。比如说，先让被考核者的上级主管来初评；然后交给上一级的主管复评；复评以后再交给考核委员会去评审，考核委员会不包括老板，老板不在，大家才能够畅所欲言；评完以后再提交给老板核定，老板应尽可能遵照考核委员会的评审结果，除非有极大误差的才可以变更，或者是退回去让他们重新评。多经过几关，就能使被评者相信，最后的结果是公正的。
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有一家企业，部门经理给某个员工评85分。到了副总经理那里，改为75分。那总经理怎么办？总经理如果按照副总经理的评分给他75分，那么部门经理就会说：“以后我们部门经理一级的人就不要评了，干脆把材料送给副总经理评就好了。”如果总经理按部门经理的分数评85分，那么副总经理肯定有怨言。这样子就麻烦了，得罪哪个都不好。如果总经理取巧，把85加75，再除以2，即评80分，那么两边都抱怨：“干脆你自己评好了，我们评什么？你一点主见都没有，只是根据我们两个人的分数加起来除以2，这算什么？”
碰到这个情形，总经理应该先把部门经理找来，问他为什么评85分，再把副总经理请来，问他评75分的道理是什么。然后实地去了解，最后该给多少分就给多少分。当然，总经理可以跟副总经理解释：“这个人，根据我了解，你看到的只是一小部分，部门经理看到的比较多，能不能这次就参照他的标准？”副总经理一定说：“好嘛，既然你认为这样，就这样好了。”
第五个原则，我们要配合实际的绩效来分配等级。考绩的等级应不应该有名额限制？这个问题也是见仁见智的。如果有限制，主管可以用名额有限制来做挡箭牌，说“没有办法，这是企业规定的，我很想给你优等，但是名额有限”。如果没有限制，被考核者就会不依不饶：“你认为我不好，你告诉我，我一定会改，你还是给我优等吧。”所以有没有名额限制，没有对错之分，实际上实施起来却相当的困难。现在的趋势是越来越倾向于采取没有名额限制的，所谓开放式的。
第六个原则，能够快速、有效地配合考核结果给予一些奖惩。考核完了，没有下文，考核的效力就会慢慢减退。奖惩要讲时效，才能发挥考核的刺激作用。
第七个原则，确定考核的过程到底要公开还是要秘密进行。我个人的建议是，过程要秘密，最后结果可以公开。过程如果是公开的，就很麻烦。你给他79分，他马上就知道，会不断地找你求情，你怎么办？所以，我们要用保密的方式。到了最后，结果已经定了，那我们就可以公开。
上述七个原则，如果遵守的话，那么考核应该会取得更好的效果，但实际上，考核也有很难解决的难题。
第一个难题，考核的项目很难具体化。到今天，考核项目还多半取决于管理者的印象。主管本身如果很贤明、很公正，那么考核结果大家多半会信服；主管本身如果糊里糊涂，又没有什么辨别力，爱感情用事，考核的争议一定很大。所以考核项目的具体化，是我们努力的目标。
第二个难题，考核容易流于形式化。因为对企业的奖励，员工常常无动于衷。奖金给得少，他不在乎；给多了，企业又负担不起；给他的处罚，他也觉得无所谓，除非把他革职，否则的话记过就记过嘛，反正明年就消掉了。这样考核就没有任何意义了。
第三个难题，考核不能够除去恶人。之前有过很多类似的规定，犯一次错记一个大过，或者考绩差等的就可以免职。但到今天为止，很少有人这样规定了。因为中国人的报复心是很强的，你叫我没有饭吃，我就叫你不能吃饭，看谁厉害。有些主管经常无奈地说：“我没有权叫人走路。”其实每个人都有权叫人走路，只是你不敢做而已。
第四个难题，考核不能跟升迁相结合。有的人考核成绩很好，但始终没有升迁；有的人考绩不好，反而升迁了。老板振振有词：“升迁不是完全根据考核结果，而是根据他的潜力等种种的原因。”那为什么还要考核？
第五个难题，考核无法做到真正的公平。你越强调考核是公平的，员工越认为它是不公平的。所以，我们一再说，考核要合理、要公正。尤其是中国人认为品德始终最重要。很多企业老板都认为，品德的重要性是不可忽视的，才能很重要，但是品格不好的话，非常令人担心。
统一的高清愿先生说，一个人如果才能很好，而品德不好，那他一点用处都没有。企业需要的是忠实，是热诚。如果他脑筋好，能力强，但对企业不忠诚，就会给企业造成很大伤害。比如开发部的技术人员把研究成果偷偷卖掉，企业还怎么活下去？工人进到工厂，只需要勤快、努力就够了，我们对工人的要求并不高。但是基层主管以上的，就不是这样了，一定要注意其品德。特别是中层干部，因为中层干部直接跟员工接触，其一言一行都会影响到整个部门的士气。一个有能力品德又良好的干部，如果领导有方，就证明老板有眼光；如果他领导得不好，天怒人怨，就表示老板用人有问题。
品德是无形的。要是问一个老板，他选人的标准是什么，他多半会讲到有形的东西，比如学历、专业等，实际上他心里头还是重视品德的。通俗地说，可靠最要紧，这句话到今天还是很实在的。