中国人最拿手的会商技巧，就是一般人时常诟病的“会而不议、议而不决、决而不行。”其实，这几乎是“行之日久”，以至于扭曲了原来的本意，才显得毛病百出，好像有百害而无一利。我们若是揭开它的真面目，便不至于有这样的误解。
会而不议——中国人主张“不忧不惧”，并不是不知忧惧或者将忧惧置之一旁，不予理会。我们应该事先防范，使自己无所忧无所惧。同样的道理，会而不议，是指“会议之前，已经充分沟通，彼此有相当的共识，所以开会时不需要商议，很快就能够获得共识”。
中国人开会，初看起来，相当形式化。如果的确是事先良好规划、确实沟通，发挥会前的功能，那么，议案报告出来，大家立即无异议通过，有什么不好？
会前充分协调，开会时沟通顺利，圆满达成协议，才是“会而不议”的最佳写照。
议而不决——开会时大家有许多不同的意见，主席不要急着做决定。尽管让大家发表意见，主席并不裁决，也不以表决的方式来达成决议，叫做“议而不决”。因为硬性要求有所决定，势必伤害某些人，使他们很没有面子，对于将来议决案的执行，构成很大的阻力。
中国人私底下比较容易说实在话，也比较容易沟通。在公开的场合，多半会说一些冠冕堂皇的客套话，或者见风转舵的附和话，十分不容易沟通。
议而不决，绝对不是不决，而是不要在公开场合强制表决或经自裁决。拖延一下，待散会之后，再来进行协调，以便下一次集会可以轻松地会而不议，顺利解决。
决而不行——既经决定，就要切实执行。不过在执行的过程中，如果遇到若干变数，势必有所改变，以资因应，目的在求决议案得以圆满达成任务，才是“决而不行”的本意。由于有一些必要的变更，以至于看起来并未依照决议去执行。问题在变更的部分是否合理，若是合理，大家应该接受；如果根本不合理，当然不会接受。
“决议”与“执行”之间，究竟有多大弹性，这是十分要紧的共识。大家信任，而且变更的后果相当良好，才可以放心地“决而不行”，否则“决就要行”，大家共同努力去执行，不能够擅自改变，才是正理。
由情入理——中国人的会商技巧，综合起来，就是依据“由情入理”的原则，以情为先，却必须达成合理的协议。我们知道“聊天”、“沟通”、“谈判”并不相同，但是不需要清楚地分开。中国人最妙的就是把三者混在一起，刚开始好像在聊天，使对方无所戒备，然后征求意见，似乎在沟通，忽然据理力争，又好像在谈判。
“情”是“面子”，尽量让对方有面子，乃是中国人会商的第一要项。前面所说“会而不议”、“议而不决”，都是顾虑与会人士的面子所采用的有效方式。至于“决而不行”，则是大家反过来要给执行者一些面子，让他保有若干弹性，好像“只有他如此通权达变，决议案才格外有效地执行。”
中国人普遍爱面子，用面子做诱导来进行会商，阻力最小，成功的几率最大，何乐不为！
会而不议
■个 案■
公司召开股东大会，地点选在大家不容易找到，就算找到也很难停放车辆的地方。时间则定于大家最不可能前来的时刻，好不容易赶到，发现会议早已结束，只留下若干服务人员，分发给报到的人一份相当精美的纪念品。
这样设计的目的，无非想达到“会而不议”的境界，使所有股东，无异议地接受董监事们的提案，不议而决。纵使有人不满意，也可以进行个别安抚，比较方便沟通。
同业工会为了鼓励大家出席会议，特别礼聘学者专家到场演讲。因为会员们对工会的议案，并不十分热衷。反正决议归决议，对大家没有什么大不了的约束力。开会的时候，往往引不起大家参与的兴趣，经常会而不议，否则便是各执己见，势如水火，很难达成一致的协议。
总经理召集“经营策略会议”，为期3天，把高阶主管和眷属们带到某名胜地区的观光大饭店，他亲自主持，和蔼地说：“这次会议主要在慰劳大家多年来的辛苦，大家享受一下此地的新鲜空气和海边美景。至于经营策略嘛，在最后一天的结束会议中，自然会提出来请教各位。”
欢乐的时光过得格外的快，3天时间转瞬消逝得无影无踪。总经理言而有信，向大家提示“内外均衡，多方发展”的经营策略，前后花10分钟，大家便鼓掌通过。而经营策略会议，也宣告圆满闭幕，大家轻松地踏上归途。由于心中有数：慰劳意义大于彼此交换意见，因此也没有人觉得奇怪或抱怨为什么会而不议？
■问 题■
1．这种会而不议的情况，为什么会发生？
2．大规模会议，为什么很容易流于形式？
3．小规模会议，为什么也常常各说各话？
4．中国人难道没有办法会而有议吗？
5．站在个人的立场，怎样参与会议，才能够说到不死？
■答 案■
请先把您的高见简要写下来：
1．
2．
3．
4．
5．
■分 析■
1．中国社会，这种“会而不议”的情况相当普遍。追究它的原因，大概有下述三项：
第一，唯恐引起争议，破坏和谐的气氛。中国人开会，不是异口同声，便是吵吵闹闹，很少平心静气地集思广益。一般来说，主持人德高望重，比较罩得住，大家察言观色，很快就异口同声，呈现一面倒的姿态。虽然令人觉得肉麻，却也显得一团和气，十分和谐。主持人若是罩不住，大家就七嘴八舌，说不定按捺不住，吵架之余，还可能拳脚飞舞，来一场“暴力秀”。除非主持人功力很高，才有办法让大家心平气和地畅所欲言，并且能够归纳出若干具体可行的决议。
第二，生怕有人声势太大，失去控制。既然召开会议，当然希望出现好的意见。但是，良好意见最好配合特殊的身份。否则“官大学问也大”的法则，就要面临挑战。对职位高，身份特殊的人来说，简直是难以忍受的现象。会议时把时间开放出来，让大家有话就说，谁知道好点子会出自什么样的人？万一弄得不好，使不合身份的人，造成太大的声势，现场不好看事小，会后失去控制，更加可怕！尤其时下年轻人精于造势，事后又会趁势要挟。会议造成若干失控的英雄，对管理阶层非常不利。
第三，防止彼此意气用事，形成对立。中国人最怕大家撕破脸，一失和气，就会不择手段地彼此对立，弄得乌烟瘴气。会议如果出现两种极端的意见，而且各拥有一批积极支持的人员。虽然说真理越辩越明，实际上则是越说越伤害对方的面子。这时若是动用表决权，要大家表明立场，逼得大家撕破脸，形成俗称的“王见王”。不但当时气氛紧张，有伤和气。事后也会被人一再渲染，形容成两大派系的对决。除非是不具名投票，否则总有人不情愿地表达自己未必同意的意向，事后更加埋怨而不满。
2．中国式会议规模愈大就愈容易形式化，便是由于情势不容易控制，只好采取会而不议的方式。无论大小事宜，一律委由预先指派的打手上场护航，很快就鼓掌通过。万一镇压不住，冒出一些异议分子，慷慨激昂之余，还会想出若干扰乱会场的点子。会后检讨起来，保证“五分、五分”，彼此都有不是。内心则十分好笑，为什么控制不住场面？是不是形势逐渐走下坡，以至被整得灰头土脸？
3．小规模会议，实际上也各说各话，很快就由够格的人做出结论。这些够格的人，若非老板自身或其亲信，便是老板聘请的专家、打手。好在中国人个个心知肚明，马上见风转舵，十分热切地随声附和。
情势控制得住的时候，大家异口同声地赞美：“这是民主方式的会议，一切的会议，都能够分开讨论，大家也热心投入，言无不尽，知道的事情一定会原原本本地说出来。”那一天情势逆转，大势失控，大家又会到处抱怨：“向来都是有民主之名而无其实。谁不知道老板不喜欢听反对的话，只好编造一些赞成的理由，来让他高兴高兴，至少换取大家少挨骂的暂时美景。”中国人深知“此一时也，彼一时也”，时势迁移，自然观感也跟着改变。
4．中国人的“变动性”，表现在可以“会而不议”，也可以“会必有议”。真正在会议上商讨事宜，至少应该做到下列三点：
第一，会前充分沟通，使大家达成共议。会议时目标已经一致，所讨论的只是细节问题。在这种情况下，大家可以畅所欲言。只要说话的人，注意自己的身份，使用合适的口气，保持适当的礼貌，不至于发生什么差错。
第二，主持人不在场，由其亲信代表，并且把主持人的构想表达出来。与会人士看见主持人不在眼前，可以决定自己的态度，到底是应付应付，抑或是尽力参与？如果决定投入，便会畅所欲言，将自己的观点拿来与人商议。
第三，主持人真的没有意见，并且有诚意要听取大家的高见。中国人善于察言观色，很快就明白主持人确有此意，于是放心地把自己的想法表达给大家参考，同时也细心听取他人的观点，彼此交换，以期求得最适当的决策。
可见条件合适，中国人并不是不善于商议。然而，条件不合的几率往往比较大，所以看起来大多“会而不议”，使大家对会议不具信心。
5．从个人来说，我们有三个建议。最好用心体会，并且巧妙运用，才能够“说到不死”地“有会必议”。
第一，会前先把议题看清楚，充分思考，拿自己想要发表的意见与顶头上司商量。“我有这几点意见，麻烦主管代为表达。”上司如果满口答应，表示他不希望我们在会议上太过出风头，威胁到他。若是推辞不说，并且暗示我们不要说出来，我们就应该深入了解其中的原因，再做正确的研判，以决定是不是要说。就算上司希望我们自己发言，也要了解他的真正用意，才做最后的决定。
第二，会议时不要抢先发言，以免“先说先死”，害了自己。高明的人，应该明白“主席真的想听我的意见，自然会问我，若是他不想听，我急着发言也没有用”的道理。并且运用“让别人先说，来观察主席和大家的反应”的战略，看准局势，调整自己的思路。等待适当时机，以期“不说则已，一说大家都会乐于接纳”。换句话说，参加会议的时候，不要随便发表意见，免得毁坏自己的信用。应该“站在不说的立场来说”，务求“言必有中”，说得恰到好处。这一方面增强自己的信用；另一方面也充实会议的内容。这样的态度，累积下去，就会变成具有分量的人。
第三，时机合适，就要发表意见。先前发言的人，有相同的部分，要加以应用，以争取其支持；有相反意见，要避重就轻，以减少其抗拒。对于自己的意见，不必过分标榜与不安。说完之后，如果有人反对或修改，不可马上加以反驳。除非主席指名，最好稍待片刻，看看其他人有何反应？同时自己也进一步考虑，需要接纳或拒绝？适当地坚持自己的意见，以免引起大家的反感。这种不卑不亢的态度，才是自信的表现。
■说 明■
站在主持人的立场，我们对于“有会必议”的先决条件，也有三点建议，以供参考：
第一，注意会前沟通，使大家明白开会的用意。如果获得共识，并不需要执意要议。因为不议而有共同的决策，亦属可行。若是大家议论纷纷，或者各执一端，不必一定要求当时就议出一个决定，可以宣布休会或散会，再行沟通，以免形成对立或造成僵局。
第二，尽量少说话，把说话的机会让给大家。主持人不说话，与会人士才会开口。不必重复发言人的要点，以免耽误时间。对多说废话的人，要有办法加以控制或制止。对有宝贵意见而未发言的人，要请他发言，以提升会议的品质。遇到欣赏或不同意的意见，都不能喜怒形于色，更不可以立即加以批判，以免影响大家的发言。
第三，主持人不要亲自提出议案，免得大家碍于情面，做出不合理的决定。主持人若是有提案，最好委由他人提出，大家看不出真正的提案人原来是主持人，才会放心直言，主持人也才有可能听到大家的真心话。若干公司喜欢以总经理提案来讨论，往往得不到集思广益的好处，便是这一原则导致的不良后果。
会而不议并非一无可取，至少它证明主持人罩得住，或者会前沟通相当成功，甚至议案本身经过充分思考，大家毫无异议。但是，会必有议可以充分交换意见，对决议案的品质提升以及切实执行，都大有助益。所以会议的主持人以及与会人士的素养，值得大家好好修治，务期在会议中能够合理地畅谈己见，却不至于“说也死，不说也死”。会而不议或者会而有议，正视大家的明智选择，要在求其有效，在和谐中获得合理的协议。
■要 则■
1．一般人由于长久以来对会而不议，议而不决，决而不行十分反感，以至无法深入了解会而不议的真正用意。不但做不到会而不议，而且执意每会必须要议。
2．实际上由于会前充分沟通，已经提前将会中必须商议的事宜，全部讨论完毕，所以开会时大家均能无异议通过。这样的会而不议，既可节省会议的时间，又能够促进会议的和谐，提升会议的品质，何乐而不为呢！
3．由于会前商议，远比会中商议要方便有效得多，因此尽量利用会前商议来代替会中的讨论，使得大家在心理上已经有所契合，会议成为形式上的记录，又有何不可？
■心 得■
现在请将您的高见写在下面：
1．
2．
3．
议而不决
■个 案■
汪经理主持会议，张三、李四、王五各自提出一种意见。汪经理要求他们分别说明自己的理由之后，果决地裁示：“我认为李四所提的方案最为合理，就照他的意见去执行好了。”
大家没有异议，便宣告散会。张三走在前面，愤愤不平地说：“这件事以后我不管了，有事找李四就好了。”
王五则懒洋洋地呆坐在会议席上，一动也不动。有人拉他一把，他喃喃自语：“这样也好，没有我的事。”
李四叫苦连天，因为经验告诉他，执行起来，张三、王五都会袖手旁观，甚至故意刁难，使他寸步难行。
龚处长主持会议，赵七、魏八、孙九各自提出一种意见。龚处长听完他们的理由之后，很巧妙地把他们的主张折中起来，形成一个混合式的决议。他得意地说：“三位的见解，都有独到之处，现在留长去短，可以说包含了三位的优点，相信实施起来，一定会有很好的效果。”
大家默不作声，心里好笑：“这样的决议，行得通吗？”赵七、魏八、孙九则各自暗忖：“反正不是采纳我的建议，我担心什么？”
刘总经理主持会议，朱甲、倪乙、苏丙各自提出不同的方案。刘总经理冷静地听完他们的说明，客气地征求其他与会人士的意见。发现三者的方案都有一些支持者，也都有若干反对的声浪。大家讲得很热烈，刘总经理却不急于达成决议，他平静地说：“既然大家还有这么多不同的看法，我们不必马上做结论，大家回去再仔细想一想，过两天再聚一聚，再来决定。”
大家意犹未尽，一面散会，一面三五成群，继续讨论。刘总经理心中比较肯定苏丙的意见，所以把苏丙请到他的办公室，问道：“你觉得你的方案怎么样？”
苏丙心里有数，总经理比较中意他的见解，因此更加谨慎地回答：“我再检讨检讨，其实和朱甲、倪乙的方案有很多雷同的地方，我们再商量一下，应该还有更好的办法。”
朱甲、倪乙看见总经理单独邀请苏丙，当然明白总经理的用意。当苏丙前来协商的时候，都谦虚地彼此容纳对方的看法，很快就想出三个人都同意的方案，由苏丙回报总经理。总经理再度召集会议，大家都同意新的方案。主持人平淡地说：“既然大家的看法相当一致，我看就按照大家的意见去执行好了。”
■问 题■
1．会而不议、议而不决、决而不行真的是毛病吗？三者之间，有没有密切的关系？还是可以个别解决？
2．汪经理和龚处长主持会议的作风，以为如何？
3．怎样担任会议主席，才能够达成有效会议的目标？
4．刘总经理明白苏丙的意见相当高明，为什么不当场说明？却要在会议之后，才把苏丙单独请到他的办公室？
5．朱甲和倪乙，应该采取什么样的态度？才算合理？
■答 案■
请先把您的高见简要写下来：
1．
2．
3．
4．
5．
■分 析■
1．中国人开会，最受人诟病的地方，就是“会而不议”、“议而不决”以及“决而不行”。这三种毛病有其密切的关系，很不容易分割开来。
其实，真正有本事做到会而不议，议而不决，决而不行，而又不产生不良后遗症，才是有效的会议。可惜一般人一方面不容易体会其中的奥妙；一方面也不容易达到这种程度，才加以恶意的批评。
2．汪经理和龚处长属于“会而不议”型，张三、李四和王五、赵七、魏八、孙九，都是参加比赛的选手，汪经理和龚处长扮演裁判的角色。汪经理显然相当独裁，直截了当地判明李四独胜，并且当场颁发奖牌。龚处长则“参与重于获胜”，采取通通有奖的方式，把团体奖牌颁给每一个参与的选手，让他们共同得奖。
汪经理为什么不把讨论的空间开放出来，让在场的其他人士也提出一些观感？他的确很有魄力，也显得十分有担当。但是，当主席的人，高高在上，好像比所有其他的人都具有权威性，根本就是大家望而却步、不愿多发表意见的最大阻碍，形成“会而不议”的不利情况。主席当得不好，所产生的会而不议，当然是不好的现象。主席当得好，会前的准备工作做得十分完善，会前沟通的效果也很显著，可以说所有可能出现的问题，都已经在开会之前，获得共识。这样的会而不议，或者议而不决，相信并不是什么不好的事情。
3．会议主席，最好不要以“裁决者”自居。常见若干主席，每当有人发言，便把他当做是“发问者”，自己马上权充“解答者”，立即给予答复，真不知道置其他与会者于何地？会议主席，不要忘记自己只是“召集者”，现在充当“主持人”，任何人有意见，都不必急于由自己来解答，却应该隐藏自己的意见，让其他的人，有机会表达相同或不同的看法，以便集思广益。
主席的话愈少，大家才有更多的时间发表意见。主席愈没有答案，大家才肯挖空心思，想出一些意想不到的答案。主席显得没有魄力，大家才敢放心地畅所欲言。
张三、李四、王五三人分别提出意见，他们各自花费不少时间，相信也费了不少脑筋。汪经理凭什么在短短几分钟之内，便断定李四的方案最为合理？汪经理并不是神仙，就算真的是神仙，那以后大家不用开会了，由经理独自决策，宣示执行就好了！
张三和王五当场被泼下一头冷水，弄得灰头土脸，难怪愤愤不平而又闷闷不乐，相信在场的其他人士，亲眼目睹此等情景，也会暗自警惕，随时准备承受这种不近人情的裁判。能不说话就不说话，总归比较保险。
龚处长自认为包容了赵七、魏八和孙九的意见，其实他误解了“中庸之道”的真义。“中庸”的意思，就是“合理”。赵七的意见合理，应该采用赵七的意见。魏八的主张合理，应该决议以魏八的主张为定案。孙九的想法比较合理，也要以孙九的想法来执行。哪里可以把三者的论点混合调和，弄得“四不像”呢？
会议主席，也不是“调停者”，不需要扮演“和事老”的角色。常见若干主席，自己缺乏主见，又没有能力做正确的判断，便东凑西拼，做成一个不着边际的综合性决议。提出意见的人，各自被采纳了一部分，虽然不好意思再坚持下去，却也不觉得自己有多大的责任，所以不必尽心尽力使决议案顺利地贯彻实施。
4．刘总经理毕竟经验丰富，明白自己有主见，也能够判断苏丙的意见高于其他两案，但是既然是会议，就应该把讨论的空间让出来，使大家有机会可以畅所欲言。他切实做到“会而有议”，却又居然“议而不决”，为什么呢？
中国人普遍爱面子，任何人的意见如果未被采纳，就会觉得没有面子而产生种种偏差行为。刘总经理深知在会议中裁定任何一种方案，都会伤害未被选中的人。他也知道就算勉强把大家的意见结合起来，大家未必心服，甚至可能认为大家都没有面子，并不是良好的办法。
换句话说，如果会议进行时，大家的看法有分歧，很难达成一致的协议，那么，最好的方式便是“议而不决”。因为硬性要求有个决议，势必伤害若干人，后遗症令人担心。
刘总经理有功不居，不求处处表现自己的魄力。他知道苏丙的意见合理，却为了顾全大家的面子而暂时不表现出来。但是他也明白中国人根本没有秘密可言，所以在会后把苏丙请进自己的办公室，让大家了解苏案较受他的重视，希望大家能够尽量支持，协力共进。
5．朱甲、倪乙如果明白道理，就应该感谢总经理顾全自己的面子的一番美意，心平气和地重新把自己的看法和苏丙的主张做一些比较，做一些评估。在合理的情况下，尽可能支持苏案的主旨，把自己的智慧也融入苏案之中，使其更加合理，更为可行。
苏丙从总经理室出来之后，应该诚心诚意地分别向朱甲、倪乙请教，以求自己的方案能够更趋充实而合用。
朱甲、倪乙也应该向苏丙表示诚意，以“我们两案之间，其实并无太大差异”为由，将自己的智慧加进去，真正融合为一，得到一致的协议。
等到下一次会议时，大家很快有了一致的协议，总经理当然可以平淡地做出决议。这种一致性的看法，如果是“未经充分协调，便由任何人单独提出”，那就非常可怕。假若是“已经充分协调，大家自然趋于一致”，那就十分可爱，值得费时费神去追求。
■说 明■
中国人“议而不决”并不是“不决”，而是“不可以勉强做成决议”。有趣的是中国人“会议前比较容易沟通”、“会议后也比较容易沟通”，偏偏“会议进行中最难沟通”。我们若是坚持“会议必须决定”，那么势必不顾一切后果，非决不可，显然不是明智的做法。
“议而不决”是因为会议前沟通不良，所以难决，绝不是存心不决。但是，“议而不决”的解决途径，则在于“会而不议”，会前良好沟通，会时就没有什么好议。中国人常常把会议当作一种形式，其实是“会前已经充分协议”，以至“会中几乎没有什么可议”，所以表决如仪。
协议的结果，不一定按照主席的暗示，这才是“议而不决”的主要精神。主席的见解如果是正确的，大家很快趋于一致。主席的决定如果是不正确的，朱甲、倪乙就应该主动找总经理再做进一步的沟通，使总经理在达成决议之前，有机会修正自己的看法，而又不失面子。
刘总经理把苏丙请进总经理室，并不直接告诉他，打算采用他的方案，希望他去协调朱甲和倪乙，却仅仅问他：“你觉得你的方案怎么样？”这便是一方面要苏丙继续研究，一方面预为自己留下退路，万一后来朱甲或倪乙合理坚持而又实在比苏案更佳，还可以转而支持朱案或倪案，使其顺利获得一致的协议，这才是中庸之道的本意。
■要 则■
1．要“议而不决”，最好做到“会而不议”，要“会而不议”，必须会前充分沟通，而且真正有所协议，可见并不是简单的事。
2．如果会前沟通良好，仍旧“会而有议”，那就是情势有所改变，以至协议必须变更，主持会议的人，大可不必急于“议而有决”，不妨拖一下，待会议过后，再来充分沟通，免得节外生枝，弄得草草决议，却又“决而不行”，更令人伤心不已。
3．不可以存心议而不决，否则会议就会变成形式，收不到会议的实际效果。也不能够务求议而必决，否则就会只求达到目的而不择手段，种下许多祸根，将来再来化解，势必增加很多不必要的会议成本。
■心 得■
现在请将您的高见写在下面：
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决而不行
■个 案■
公司规定，出差回来一星期内，要结报出差旅费。许多人逾期未报。主办单位提请会议公决：切实依照公司规定执行。然而，迟报的人依然故我，主办单位竟然也不敢依照决议案而行。
会议通过：业务人员不能附带贩卖本公司营业项目以外的东西，否则轻者罚款，重者解雇。但是，业务主管睁一只眼、闭一只眼，不愿意切实执行。
单位提出计划，会议审核后修正通过。部门拿回来，并不依照修正案，却我行我素，按照原来的计划去执行。有人追究起来，一句：“修正案根本行不通，只好依旧这么办！”便搪塞过去。
每次会议，多少总会有一些决议。大家一阵讨论，尘埃落定，期待会后好好认真执行。可惜决而不行，或者行而不力，几乎成为众人皆知的事实，这是什么道理？
■问 题■
1．决而不行，真的是错误的行为吗？
2．决而不行的真正用意是什么？
3．能不能举例说明决而难以执行的事宜？
4．决议案若是窒碍难行，如何是好？
5．百分之百依照决议案而行，实际上做得到吗？
■答 案■
请先把您的高见简要写下来：
1．
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3．
4．
5．
■分 析■
1．我们发觉决而不行并非一定是错误的行为。例如公司规定出差后，一星期内必须结报出差旅费，对一般人来说，应该没有什么困难。可是对某些人而言，的确有些急迫。因为他回来之后，许多工作等着他决定或处理，根本没有时间结报。若是坚持依照规定处理，似乎“合法而不合理”，令人有不近人情的感觉。
有人主张，决议案应该合理，就可以完全断绝例外地切实执行。事实上这种高调唱起来容易，做起来实在有困难。就以出差旅费的结报期限，究竟多少天才算合理，恐怕也是见仁见智，不易获得一致。如果说既经决议，便要遵照实行。这初听起来相当有理，深究之下，觉得“宁可让他缓几天办理，先把要紧的事务处置妥当，才更重要”。事情是比较之下，才知道轻重缓急的。请问一个人放着急要的工作不办，为了赶在期限内结报而专心计算出差旅费，果真合理吗？
2．决而不行，如果是为了因应实际需要而有所变更，可以视同“持经达变”的权宜措施，不能说一定不可行。有人认为变更决议案当然可以，不过应该征求大家的同意，然后才能够合法地改变。这种观念固然正确，却也有行不通的时候，例如召集会议不易，或者必须立即决定等等，似乎只好信任决定变更的人，俟下次会议提出报议，大家虽然未尽同意，却也唯有追认而已。
在执行决议的过程中，难免遭遇时、空、人、物的变迁，有时非变更不可。这种为求确实达成效果而做的改变，固然也是一种“决而不行”，但不是令人厌恶的行为。大家不应该把这种改变，视为恶意的决而不行。
还有一种可能，那就是执行的对象产生强烈的抗拒，以至无法顺利执行。这种情况，有时是面子问题：由于事前缺乏沟通，一旦提出来，接受者觉得自己没有受到适当的尊重，因而找出许多理由，要求变更执行方案。而执行单位，又认为答应对方的要求，无疑是承认自己事先设想不周到，甚至可能引起图利他人的猜测，以至固执己见，丝毫不容变更。双方坚持之下，决议案无从实施，只好搁置下来，成为另一种决而不行。
中国人为什么经常记取“先说先死”的道理？原因在于某甲率先把自己的意见说出来，某乙如果故意唱反调，很容易针对某甲已经说出来的意见，站在相反的立场，予以辩驳，即使实在找不到驳斥的理由，也可以轻易地批评：“像这样简单的处置，老早就应该做了，为什么拖到现在才动手？”照样弄得某甲十分没有面子。
决议之后，若是被执行的人，提出若干意见，执行的人，到底接受好呢？还是最好加以拒绝？答案还是“很难讲”。虽然说“合理的应该接受，不合理的就应该予以驳回”，但是，什么叫做“合理”，由于理不易明，仍旧十分难讲。常常决议案拖了很久，依然不得执行，双方都有不是之处，却也不是容易解开的一种死结。只好继续沟通，再想办法。
3．譬如会议决定，业务人员不能附带贩卖其他的物品，请问如何切实取缔？被抓到的人，矢口否认，没有被抓到的人又绝对不肯无缘无故地自首。主管抓到某丙，呈报上去，马上将他解雇，倒也罢了。万一呈报上去，上面的人只是笑笑，骂他几句，并不照章解雇，以后如何相处。再说，现在社会混乱，某丙遭受解雇，会不会找一些不相干的人，前来报复？如果某丙提出异议，又如何处置？
这种令人做也难，不做也难的决议案，决议的时候固然不会遭遇很大的麻烦，而执行时的困难重重，恐怕也不是局外人所能够充分理解的。若是因此而决而不行，我们可以把全部责任都推到执行者的身上吗？
有人主张业务主管如果监督不周，亦即取缔不力，应该连带受到处罚，利用这种连带责任，使任何被抓到的业务人员，不至怀恨主管的多事。然而，这样一来，业务主管岂非天天坐在火罐上，只要有人被检举，他就要受到连带处分，万一离职人员伪称自己夹带私货，未被主管查获，公司对业务主管，是办呢？抑或不办？
4．决议案若是窒碍难行，就应该设计一套辅助系统，以利切实执行，不能够一味指责决而不行，弄得大家口是心非，形成阳奉阴违的不良习惯，也使公信力不彰，令人失去信心。
至于单位提出的计划，会议审核时给予相当的修正。请问修正得合理，究竟有什么标准？如果原单位仅仅为了赌气，故意不依照修正案实施，当然不是好现象。假若原单位在执行过程中，确实无法按照修正案去做，不得已再依原案而行，就不能算是决而不行。
5．百分之百按照决议案执行的情况，其实并不多见。是不是完全依据决议案去执行，端视审核者的立场而定。以品管观点来看，执行的结果，有其上下限。上下限放得大些，就认定其为依决议而行；上下限抓得紧些，亦即把范围缩小一些，便会觉得离决议案颇远，产生决而不行的观感。
中国人的是非，并不十分明确。同情的人，会拿“同”的眼光来观测，因而肯定一切依决议而行。有意找茬儿的人，会拿“异”的标准来衡量，以至断定一切决而不行。俗云：“公说公有理，婆说婆有理。”官官相护，显得很有道理；兄弟反目，便会扯出许多无理的事情。
人与人之间，必须具有相当的责任，才能够做事情。否则怀疑、挑剔、甚至有意丑化，再美好的结果都会被破坏掉。同样一种结果，有些人十分满意，认为已经尽力依照决议在执行；有些人则怒气冲天，痛责执行的人，私自变更决议案，实施得相当离谱。立场不同，观感自然不一致。
■说 明■
就中国人而论，执行的人，多半肯定自己依照决议而行。旁观的人，如果事不关己，大概不会多花心思去理会。被执行的人，对自己有利的，便觉得执行者十分公正，一切依决议在进行；对自己有害的，就会抱怨执行者偏心，专门找自己的麻烦。
如何化解相关人员的心理障碍，才是决而必行的主要工作。不然的话，不满意的人就会造势、抗拒、破坏，使执行受到阻碍，又形成“决而不行”的流弊。
当然，我们不能否认，有一种令人厌恶的决而不行，使人觉得不吐不快！
迟报出差旅费的人，若是职位低而关系差，主办单位就猛打官腔，晓以公司规定，命令如限办理结报；如果遇到职位高而关系良好的人，主办单位便低声下气，什么话都不敢说。事实上一些斗胆迟报的人，大多自己经过一番衡量，谅主办单位也不敢把他怎么样，这才放心迟迟不报。旁观者居于“公平”的心态，就会愤怒不堪。其实，只要念头一转：“我们凭什么跟他比？”也就心平气和，减少许多不必要的精神消耗。
中国人在“不合理的公平”与“合理的不公平”之间，往往偏向于“合理的不公平”。有了这样的认知，许多不平的怨气就会归于平息，用不着在这些地方斗气。
同样业务人员，夹带私货的，主管不闻不问，奉公守法的，主管反而经常提示：不可违反公司规定。这种“不合理的不公平”，大家当然不能接受。主管私心一一，以私害公，大家则怒心勃勃，为了争取公理，维护正义，便推派代表，向上级报告，要求迅速改善。
具有私心的决而不行，实在不可以原谅。否则大家都变成乡愿，会议的效果必然等于零。
单位提出计划，会议时有人加以修正，当时所用的语气和蔼，出发点又十分诚恳。主办人却一意孤行，始终不愿意接纳，抱持“决议由你们决议，到时候我爱怎么办就怎么办”的心态，便是不合理的坚持。
任何人坚持到不合理的地步，已经属于刚愎自用，目无他人了。这样的态度，执意决而不行，反而拍胸膛夸口：“一切责任由我全部负责。”好像不违反决议案就不痛快，实在令人觉得遗憾。
采取不合作的决而不行，同样得不到大家的谅解。因为这一件事某甲不合作，那一件事某乙不合作，公司就会四分五裂，混乱得令人不安。
■要 则■
1．决而不行，要看它的实际内涵，才能够判断其得失。中国人变动性特别大，常常有决而不行的象征，应该更加小心判明，不要盲目指责、埋怨，免伤和气。
2．决而不行，若是存心不依据决议案而行，当然不能发挥会议的功能。这时候还要进一步追究是否有营私舞弊或者图利他人的不良企图。
3．决而不行，如果是居于因应会议决定之后所产生的变数，并且用意在真正落实决议案，使其可行而且更加有效，这种决议之后，执行阶段的合理调整，应该加以鼓励才对。
■心 得■
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由情入理
■个 案■
李总经理召集主管汇报，他主持会议，说：“大家都很忙，开会的时间不要拖得太久，最好不要超过90分钟，希望大家把握时间，好好利用。”
致词完毕，他首先说明汇报的主要议题是研讨海外投资案。接着把公司的构想和进展的情况做一番描述，当中夹杂着他多次出国所遭遇的一些观感。他整整说了70分钟，赶忙停下来说：“时间不多，还剩下20分钟，请大家多多发表高见。”
大家你看我，我看你，要不然就是眼观鼻，鼻观口，总经理一看大家没有话讲，接着又说：“如果大家客气，我看就照这样分头去办好了，现在宣布散会。”
王经理主持会议，大家发言十分踊跃。萧君担任记录，却是叫苦连天。因为大家七嘴八舌，说的都是题外话，不是借机会发牢骚，便是抓住话题吹嘘自己，大家说得很热闹，萧君根本无从下笔。
好几次王经理都重新把讨论的主题再说一遍，大家依然无动于衷，爱说什么就说什么，爱怎么说便怎么说。
王经理掌控不住，只好无奈地说：“这样吧，我们另外再找时间，希望大家能够事先把意见归纳一下，尽量配合主题，以期早日结束。”
以上两种截然不同的情况，前者过分保守，而后者似乎过于新潮，事实上并存于现代社会，而会议效果几近于零，则是殊途同归，彼此一致。
■问 题■
1．李总经理主持会议，开场白把时间的限制说明得十分清楚，好不好？自己用掉那么多时间，对不对？
2．中国人不太喜欢在会时第一个举手发言，以免引起反感，这是什么道理？
3．李总经理身为会议主席，最好如何调整自己的态度，比较合理？
4．王经理主持会议，为什么几乎完全失控？
5．这两种过分保守和过于新潮的会议，高见如何？
■答 案■
请先把您的高见简要写下来：
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4．
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■分 析■
1．李总经理将“宣布开会”的功能，改变为“开宣布会”。整个会议，只见主席宣布，未见众人讨论或表示意见。这一类主持人，对麦克风情有独钟，不拿则已，一拿到手就不肯罢休。他长篇大论，甚至重复申述，毫无顾虑地疲劳轰炸，或者不知所云地盲目训练，弄得大家没精打采，更懒得动脑筋思考，当然没有什么意见。
曾经有一位干部，坐在会议席上听讲，迷迷糊糊中，竟然幻想自己勇猛地站起来跑上主席台去抢麦克风。幸亏倒茶的阿珠小姐及时问他要不要换一杯热的，才把他的魂魄喊回来。而他也立下决心，不再观看电视新闻，以免产生这种先抢麦克风，后把它扯断的坏念头，引诱他做出惊人的举动，但是，话说回来，他实在很难忍受主席的唠叨，觉得十分受罪。
李总经理忽略了中国人的性格，一开始就说明会议的时间，限制在90分钟以内。这种明白指示，实际上并不错，但是中国人听起来，可能变成“不希望有太多意见”的一种暗示。然后李总经理一口气说了70分钟，大家心中有数，总共只有90分钟，自己使用70分钟，更加证实他根本没有让大家发表意见的诚意，何必煞风景呢？
我们并不反对在会议开始的时候，甚至于在会议通知单上面说明整个会议所能使用的时间，促使大家长话短说，尽量把握有限的会议时间，做出最有效的利用。但是主席本身，必须妥善控制时间的分配，以身作则，把会议时间掌握好。
2．中国人在主席报告完毕，要大家发言时，通常会有一段沉默期。一方面表示谦虚，礼让给有更好意见的人，优先发表高见；另一方面则表示慎重，听完报告，再仔细考虑一下，这样提出来的观点，应该比较正确。
凡是长期观察会议进程的人，都不难发现一种共同的现象：经常第一个发言的人，若非事先安排，便是信口胡扯。前者纯属护航，绝无高明的见解；后者属于“不说话会死”的人，不可能有精彩的内容。所以抢先发言，给人不必重视的感觉，反正不是存心讨好，便是想到就说。当然，新的潮流带来的新的局面，那就是抢先发言，以便制造纠纷，让新闻记者的镜头对准自己，享受“秀”的乐趣。
有些人喜欢在会议上报告自己出国考察的观感，事实上更容易引起大家的反感。心里想：“你拿公家的钱出去玩，有什么好神气的？”中国人都知道“兼顾”的道理，出国考察附带观光谁人不会？所以在心理上已经产生排斥，对于报告的内容，恐怕挑剔多于认真听取。
3．李总经理身为主席，应该尽量少说话，把时间开放出来，让大家好好商量。自己要抱着“置之死地而后生”的心态，不管大家说不说话，自己就是不说话。主席不怕冷场，耐心等几分钟，与会人士当中，自然出现按捺不住的冲锋队。大家等几分钟，主席却认为大家没有意见，反而会被大家用来证明“根本不希望大家发言”的猜测。
4．王经理可能年轻识浅，或者缺乏声望，所以镇压不住会场中的热战。大家发牢骚、穷吹牛，主席竟然眼睁睁地毫无办法，可见大家对他一点不尊重，丝毫不接受他的节制。这种作风，不能叫做随和，也不是打成一片，已经是失去控制，呈现无政府状态，谈不上主席非主席了。
不过，王经理也可能年迈昏庸，甚至不谙会议规则，导致大家存心闹笑话。有人想气死王经理，干脆利用会议来演出闹剧。有心人发动在先，平日觉得委屈的人，就会趁火打劫，在混乱中出一口闷气。
5．过分保守的会议，请求伦理重于解决问题。随时要小心提防，以免被扣上不尊重伦理的大帽子。过于新潮的会议，解决问题优先于请求伦理。随时要用心防范，以免被借口解决问题的人，任意造成伤害。
这两种方式，都不能满足“好好商量”的需求。参加过分保守的会议，有口难开，动辄得罪人。坐在那里看人家有呼有应，自己则苦于有理难伸，当然是一肚子火。身处过于新潮的会议，恍惚置身菜市场中，鸡鸭乱飞乱跳，各人只热衷于自己的问题，对旁人视若无睹。对于真正想解决问题的人，更是一种莫名的苦恼。
■说 明■
合理尊重伦理，依法解决问题，才是“大家好好商量”的正道。所谓“伦理”，正是“人与人相处的联系纽带”，也是英国人类学家费尔斯所说的“社会的水泥”，目的在把社会中的人结合起来，发挥安定社会秩序的功能。世界各国的学者，大多认定伦理是中国传统文化的一大特色，如果说得严重一些，不重视伦理，简直就不能成为中国人，恐怕也不为过分。
今日社会动荡不安，追究起来，有些人轻视伦理，鼓励“有话就要说”；电视上常常出现“我有话要说”的字幕或声音，都将难辞其咎。
问题当然需要解决，有意见自然应该说出来。但是，必须以尊重伦理为前提要项，在伦理的范围内，充分表达意见，才能够达成“好好商量”的理想。
总经理主持会议，要确定自己的身份仅仅是主持人。开场白越简单越好，把主旨说清楚，让大家有一个明确的目标，尽快进行讨论，以期在有限的时间内，达成决议。为了大家能够充分交换意见，最好会前有所沟通，至少也要把相关资料分发给有关的人，使大家有时间做好准备。
会前圆满沟通，开会时不容易引起歧见，很快就出现相当一致的看法。这种看起来形式化的会议，其实功效显著，参与的人都很有面子。我们不能一竿子打到底，认为所有形式化的会议，都是没有效果的。
会前无法达成协议，或者协议而有人翻案，开会时主席要装成若无其事的样子，拿平常心来主持会议。不可以愤怒地指责若干人不守诺言，阴谋推翻协议。就算有人慷慨陈述，主席也应该平静地说：“不会吧！恐怕这是误会！”才能够“大化小、小化了”地顺利进行，也才能够圆满地达成协议？主持人这种作风，既非乡愿，也不是圆滑，而是身为主席，就应该设法让大家平心静气，理性地进行沟通。
参加会议的人，有意见最好会前沟通时便提出来，不要会前沟通时表示自己没有意见，却在会议时让隐藏的黑马到处乱闯，弄得大家十分生气。如果临场产生灵感，也应该私下向负责沟通的人提出异议，征求相关人士的同意，才公开表达出来。
发言的时候，首先，不要把别人当做傻瓜。有些人一站起来，便标榜自己“具有这一方面的专业知识，不说对不起自己的良心”；有些人一开口就宣称自己“拥有许多第一手资料”，暗示旁人并不熟悉内情；有些人吹嘘“我看到法国人如何如何”，炫耀自己到过巴黎；有些人夸口“经过多日的思考”，好像别人都是不经大脑便说出来。这些情况，不外乎自视高人一等，把别人都看成白痴。
其次，不要威胁别人。有些人喜欢说：“如果各位有更好的意见，本席不反对。”有些人动不动就是：“若是本案不能通过，本人即将辞职，以示负责。”有些人则明示：“本案老板已经点头称许，各位还有什么高见，不妨直言。”种种威胁，无非希望自己的建议被接纳。采用比较婉转的口气，不是更好吗？
还有，不要把责任统统推给主持人。主席固然不见得处置正确，我们既然身为会议的一分子，也应该合理地坚持。一个人不可以盲目地坚执己见，那样显得十分霸道。同时也不可以毫无意见，任人摆布，对自己而言，这也是一种不负责任的心态。合理地坚持自己的想法，彼此互动，才是大家好商量。
■要 则■
1．中国人不善于会议，以至于会议不是一面倒，便是死对头。前者容易“和稀泥”，弄得没有是非。后者则“不争则已，一争就要你死我活”，往往极端情绪化。主席和每一个参与会议的人，必须把持“大家好商量”的心态，认清楚“谁也未必全对”，一切依法找到合理点，做到在法的范围内衡情论理，才是由情入理的最适途径。
2．由情入理的要旨，在透过彼此之间的情感交流，促使双方都能够自动调整自己的观点，力求合理。双方都自求合理，都觉得很有面子，受到主席和与会者的尊重。因而自己约束，必须自动讲理，和大家好好商量，以求得合理的结果。
■心 得■
现在请将您的高见写在下面：
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