在刺激和反应之间，有一席空间。
在那席空间里，我们有权去选择如何反应。
而这反应，决定着我们获得多少成长和自由。
——维克多·弗兰克尔
从珍珠大厦的电梯里走出来时，我看到约瑟夫正在用一只特大号的红色喷壶给他的藤条植物浇水。这种事我一般都会交给员工去做，看着他亲手浇花儿，我觉得有些惊讶。他转向我，脸上带着微笑。“我喜欢很多植物。这是活生生的提醒：一切有生命的东西，都需要我们去关注。”他说，“每间办公室都应该放上一两株植物。我爱人萨拉是我们家的园丁，她说植物会迫使你问自己一些问题：水浇够了吗？光照够吗？枝条需要修剪一下吗？是不是需要施些特殊的肥料？它们就靠这些问题活着，人类也一样。”他很快就做完了手里的园艺活，我们步入房间。
“我们上次谈话结束时，说到了选择地图，以及地图里讲到的学习者心态和评判者心态，”约瑟夫开腔了，“你对这些有没有做进一步的思考？”
我小心翼翼地跟他讲了格蕾丝，以及我们俩的厨房心语，并且说了她还把选择地图从冰箱上摘下来带去上班的事。
“很明显，我们采取学习者路线还是评判者路线，结果会很不同，”我吞吞吐吐地对约瑟夫说，“也许我自己陷入评判者状态的时候太多，多得我都不愿意承认。”
“幸运的是，有一条逃离评判者状态的捷径，一旦你发现自己被评判者紧抓不放时，就可以借助这条捷径走出来。”约瑟夫指着地图中间那条小道，它连接着评判者道路和学习者道路，小道上有个指示牌，写着“转换道”。“这条路是改变的关键。一旦你发现自己处于评判者状态（当然，我是说你发现了但并没有评判自己）你可以通过提出转换问题变成学习者。我们来看看具体过程。”
“当你置身于评判者道路上时，”约瑟夫继续说，“通常，整个世界都显得黯然失色。尽管这个世界充满了无尽的可能性，但是当我们以评判者的眼光看它，以评判者的耳朵听它，我们注意到这些可能性的能力就被严重地局限住了。我来示范一下如何改变我们的视角，如何真正地从完全不同的角度去看、去听，有时几乎瞬间即可实现。你现在先站到评判者道路上，就站在转换道开始的地方。”
我把眼光转向地图，找到了评判者道路和转换道相交的那个点。
“你每次踏上这条路的时候，”他指着那条转换道，继续说，“你就自动进入了选择模式。你觉醒了。你在眼前展现出了对这个世界全新的看法。你对于什么是可能的、什么是不可能的，完全有了新的理解。当你去观察自己的想法时，尤其是去观察那些评判者的想法时，它们便会放松对你的控制，你就会提升自己自由选择的能力，能够自由选择去思考什么，下一步要做什么。”
“你说到选择的时候，好像那是我们本身具有的一种……一种能力。”
“太对了！我们天生就有这种能力，”约瑟夫无不感慨地说，“正是因为这种能力，我们才被尊为人类。选择权永远都在我们手中，尽管这需要练习，有时还需要勇气，才能用好这项能力。作家维克多·弗兰克尔（Viktor Frankl）就曾说过‘人类最高的自由，就是在任何既定的环境中，都有权力对自己的态度和应对方式做出选择’。”
“重点是，如何把这些观点在现实中运用起来，这才是关键时刻最实际的。无论何时，只要你感觉到自己可能进入评判者状态了，暂停，深呼吸，开始好奇，然后问自己‘我现在是处于评判者状态吗’当然，很要命的是，你得不带评判地问出这个问题！如果你回答：是的，我是处于评判者状态，那就可以再问自己几个简单问题‘我是否愿意保持这种评判者状态’‘我希望自己是什么状态’，这样就踏上了转换道。”约瑟夫笑了，“简单吧？虽然并非总是这么简单，但确实不复杂。转换道能把你带到学习者道路上。手册里列了一些转换问题供你参考，那个问题列表也是QT系统的工具之一。”
我的脑海深处好像有个什么想法，在那儿跃跃欲出，但我又无法看清楚。突然，它变得清晰可见。我记得曾问过格蕾丝，她是如何快速转换情绪的。我才明白，她就是用了转换问题这一方法，也不知她是有意用之，还是无意为之。
约瑟夫若有所思地凝视着窗外。“我跟你讲一件事吧，从这件事上能看出转换问题在创造绩效和取得结果方面，发挥着巨大的作用。这是发生在我女儿凯莉身上的一件真事。凯莉是个体操爱好者，在她上大学的时候，还曾参加过国家冠军赛的训练呢。”
“事情是这样的，训练的时候，凯莉大多数时候都表现很好，但只是‘大多数’时候而已。萨拉和我心里都清楚，她这样的情况是无法跟上团队的，她的能力不错，但表现太不稳定。”
“结果，在凯莉的要求之下，我们帮她看了看她还需要做些什么必要的改进，才不至于掉队。首先我们问她，在每次表演之前，她都会想什么。她发现在那些关键时刻，她总是在问自己一个基本问题‘我这次会不会跌倒呢’。”
“这是个评判者问题。”我注意到了。
“对。”约瑟夫说，“因为这个问题把她的注意力聚焦在了跌倒和失败上，而且问这个问题，导致了我女儿所谓的‘评判者困境’，这个问题确实影响了她的表现。于是，我们三个人一起努力，想找到一个她可以问自己的、能迅速将她推入学习者状态的转换问题。新问题是凯莉自己想出来的：‘我怎么才能精彩地完成表演？’效果还真不错。她用这个新问题来调整自己，把注意力转向积极的方向。她的表现突飞猛进，并且很稳定。凯莉说是那个新问题帮她留在了‘圈里’。”
“她留在队里了吗？”
“那是当然，”约瑟夫说，“对了，她还捧回一个奖杯呢。虽然不是第一名，但是我真的很自豪。不过我得坦白，如果年轻20年，我很可能会怪她怎么没得第一呢。哦，我跟你说啊，有了孩子，我们会学着去问一些完全不同的问题！对了，凯莉的故事也收录在我的提问式思维名人堂里。”
“对我而言，这事儿听起来有点儿神。”我调侃道，“感觉有点儿像个奇迹。”
“这件事既不神，也不是什么奇迹，”约瑟夫笑着回答我，“它是一种方法，我们甚至可以用问题改变自己的生理状况。比如，‘要是我被解雇了怎么办？’这样的担忧问题会在我们的身体中引起一系列的生物化学压力反应。凯莉问自己‘我这次会不会跌倒’，会令她想起之前的失败经历，使她非常焦虑，进而会影响到她的表演，并且会强化那些已有的失败习惯。当然，她不会去有意识地失败，但是，问那个旧问题的结果恰恰就是失败。我们的想法会设定我们的意愿。学习者问题的程序让我们启动积极的意愿，就凯莉这件事而言，启动了她正确的态度：为一场精彩的演出而努力。”
“你没有明说，但你的意思是评判者不可能有一流的表现。”我反驳道，“这一点我不同意。我就认识一些评判者类型的人，都非常能干。”
“你说‘评判者类型的人’，给人贴这种标签可要谨慎哦。没有人是纯粹的评判者，也没有人是纯粹的学习者。这些术语仅仅是用来描述心态的，到现在你也明白了，我们每个人都是两种心态兼而有之的，而且永远都会这样。这就是凡人的局限性。给人贴个标签多容易啊，而且一贴永逸，牢粘不掉，就像自粘式邮票一样。但是，我们的心智模式是动态的，它每分每秒都可能发生变化。关键是，提问式思维能让我们觉察到自己的心态，让我们更能把控自己想要的改变的实现，而且在任何时候我们都可以开始这样做。”
“不过，你说很多人处在评判者状态的时间多于学习者状态，确实是这样的，”约瑟夫说，“而且他们可能很有冲劲儿、很能干。然而，他们获得成功的代价是极其巨大的。评判者状态过于活跃的人，会把自己逼疯，把周围的人逼疯，最终降低生产力和创造力，削弱合作，就更别提对团队士气的影响了！人们很难去信任那些大部分时候都处于高度评判者状态的人，也很难对其保持忠诚。评判者状态过于活跃的人，会引发怨恨和冲突，在家里是这样，在同事中也不例外。”
“如果想让人们真心投入，真诚参与，你就得用学习者心态。如果领导是高度评判者状态，那么他的组织很可能压力更大、冲突更多、人事矛盾也更复杂。那样的领导在面临挑战时，会表现得不够灵活、不太能适应，或者说不能成功地应对挑战。你就想想，你晚上带着那种评判者状态回到家里，家里会上演怎样一场浩劫啊。”
“我爱人萨拉曾写过一篇文章，探讨比较了高度评判者婚姻与高度学习者婚姻的不同。她指出，我们是用学习者的眼光来看我们的伴侣呢，还是用评判者眼光，这会使我们对亲密关系的体验完全不同。她说，用学习者的眼光，我们能聚焦于自己对另一半的欣赏，并更多地去关注哪些事更有利于巩固双方的关系，尽管做不到完全如此，至少在大多数时候都能这样做。我们会从优势着眼，而不是紧盯着缺陷：紧盯着自己的或者对方的缺陷。”
我点了点头，心想，这确实有些道理。
“无论是在家或在公司，当我们处于评判者状态时，所有的事好像都成了障碍，而且永远都是别人的错，这就很无力了。这时候，我们需要回到基本的转换问题上，比如‘我现在是处于评判者状态吗？这样能达到我真正的目的吗？我希望自己是怎样的状态？’暂停，深呼吸，伸脚迈入转换道，你就可以直接踏上学习者道路了。”
“如果你说的是真的，那么只要我一直在心里想着那些问题，不就可以留在学习者道路上不下来了。”
“理论上讲是这样的。但是，生活确实没有那么简单，而且谁都不是圣人。我们都会时不时地陷入评判者状态，我之所以把大家都称作‘正在康复的评判者’，也是想强调这一点。”约瑟夫继续说，“不过我向你保证，你越是用心去消化选择地图和转换问题，你就会越迅速地踏上学习者之路，这个过程也会越容易，而且你也会更长久地停留在学习者之路上。同时，你处于评判者状态的时间也会缩短，而且通常那些经历本身也会平和很多，所以在那儿停留时造成的恶劣影响也会最小化。”
“而且，你要记住，”约瑟夫继续道，“评判者有两张脸，一张脸批评我们自己，另一张脸批评别人。两张脸批评的结果也许貌似很不同，但都是从我们思维中同一个评判、批评的起点而来的。”
“如果我们把评判者心态用在自己身上，比如问一些诸如‘我怎么如此失败’的问题，我们会挫伤自己的自信心，甚至会感到很消沉。另外，如果我们将评判者心态聚焦在别人身上，问自己‘为什么我身边的这些人都这么笨，这么让人恼火’，我们会比较容易气愤、怨恨、充满敌意。无论是哪一种，评判者心态的结果是，我们要么跟自己产生某种冲突，要么跟别人产生冲突。当评判者心态占主导时，不可能产生真正的联结或解决方案，也不可能有任何平静可言。所以，许多调解专家也在让他们的客户使用学习者/评判者心态的材料，尤其是选择地图。”
“我来给你举一个把评判者心态用在自己身上的例子。几年前，有一次萨拉与鲁思聊天，鲁思是位杂志主编，萨拉当时为那本杂志写些文章。她们谈到两个人都对自己的体重不太满意的问题。萨拉就跟鲁思说了她是怎么用选择地图帮助自己更平静、更包容自我、更明智地选择饮食的。鲁思听了特别兴奋，她请萨拉把自己的经历写成一篇文章。”
“萨拉在文章里讲述了人们通常会问自己一些有关饮食的问题，这些问题有些会让人们陷入跟自己的体重、自我形象和自信心较劲的麻烦之中，有些则会帮助人们取得成功，对自己感到满意。她列了几个罪魁祸首：‘我怎么这样？我怎么又失控了？我怎么是这样一个不可救药的贪吃狂？’”
“那些统统都是评判者问题。”我插了一句。
“对。而且每次萨拉问自己这样的评判者问题时，她都无异于在狠狠地惩罚自己，而这种惩罚恰恰又自然而然地将她推进评判者泥潭的旋流里。不幸的是，那些评判者心态的湍流通常会令她再次失控，吃得反而更多了，有时甚至会导致她去狂吃一番。当萨拉意识到这些评判者问题给她造成的影响时，她决定用转换问题来拯救自己。她说，转换问题是她知道的最有效的实现自我把控的方法。她的新问题有：‘在我身上究竟发生了什么？我是否愿意原谅自己？’还有‘我想要什么样的感受？’”
“这些问题把她带上了转换道，那是她回归学习者状态的捷径。”我说。
“你又说对了。当她转换至学习者状态之后，她想出了几个有助于让自己停留在那儿的问题，每次当她感觉自己快要进入评判者状态时，就可以用这几个问题来帮忙：‘现在，什么对我是最有利的？我对自己有诚意吗？我真正需要的是什么？除了吃东西外，还有其他什么事情能让我感觉好起来？’当她每次问自己这些问题时，她感到充满力量，不再失控了。不仅如此，她现在身材很好。她跟我说，现在保持身材易如反掌。”
从约瑟夫桌上放的萨拉的照片来看，她的确不像是有体重问题的人。然而，所有这些谈话都令我越来越清楚地意识到，我问自己的那些问题，竟然那么频繁地直接源于评判者心态，这个觉察令我很不舒服。
“我从目前的观察来看，”约瑟夫以一种令我意外的接纳态度说道，“虽然你明显没有体重问题，但你对自己还是有很多自我评判的。”
“我没法儿不同意你说的，”我闪烁其词，“不过，你凭什么这么说呢？”
“这很简单，”约瑟夫说，“那次你非常确信，说我觉得你是个评判者，是个输家，你还记得吗？”
“记得。”我犹犹豫豫地说。我隐约感觉到，此刻触碰到的这个话题会让我后悔。
“正是这种看法令你深陷其中，不能自拔，觉得自己无法改变，从而听之任之。不过，你在苛责自己的同时，”约瑟夫直视着我，说道，“你也非常善于把这个矛头对准别人。”
“我同意我有时会对自己要求特别严格……对别人也是。”我开始扭捏，有点儿不好意思，“但是有时候那些人真的是太蠢了。这我知道，错不了。你得接受，这就是真实的生活，然后运用常识去处理，或者就像你说的，运用精明的判断力。”
约瑟夫对此没做任何评论，他把我的注意力又引向选择地图。我把地图拿在手里，他靠上前来，指着刚刚走上评判者道路的那个小人儿。然后，他又指着那人头上冒出来的思想泡泡。泡泡里只有一个问题，我大声读道：“该责怪谁？”
我脑海里顿时浮现出工作中遇到的种种麻烦，画面定格在那个残酷的时刻，当时我得出结论，自己输了，必须辞职。那种羞愧感简直无法形容。在令人感到羞愧这一点上，评判者是不是也很有手段的？那一刻我绝对用的是自己的评判者脑袋，宣判自己是个输家。但是，难道我不是罪有应得吗？我无法否认自己确实是把事情搞砸了。
“你现在在想什么呀？”
我苦哈哈地回答道：“咱俩谈得越多，我就越觉得，已经发生的很多事情都是我的过错，我得接受，这都是我的过错。”
“过错，”约瑟夫说，“跟我说说，你认为这个词是什么意思？”
“最基本的意思，这意味着我应该退位，我是个没能力的人。句号！没什么可说的了。”
“先退几步，把你问的‘该责怪谁’改成‘我有什么责任’。”
这些问题对我的冲击确实不太一样，但我说不清为什么不一样。“责怪，责任。不都一样吗？”
“完全不同，”约瑟夫说，“责怪是评判者，责任是学习者，两者有天壤之别。把眼光放在责怪上，会遮蔽我们的双眼，而看不到真正的可能性和解决之道。从评判者心态的责怪出发，几乎不可能解决问题。责怪会让人麻痹，责怪会让我们滞留在过去。责任，就不同了，责任会为更美好的未来铺设道路。如果你把提问的重点集中在自己可能有哪些责任上，你也就为自己的心灵开辟了新的可能性，从而能自由地发现各种可能的解决方案，引发积极的改变。”
责怪，让我们滞留在过去。
责任，为我们铺设更美好的未来之路。
责怪会让人麻痹？他这是什么意思？我觉得有种冲动，想站起来伸伸腿脚，走一走。我去了趟卫生间，往脸上泼了点儿冷水。在我回来之后，约瑟夫说：“那天你是怎么说查理的，再跟我说说吧。”
啊！查理是吧？现在我很确信自己可以有的放矢。就此事而言，要向约瑟夫证明我的判断力之准确，以及我对查理的感觉并非出于评判者心态，那是相当容易的。“我当时是这么跟你说的：如果不是因为查理，我绝不可能陷入这团乱麻之中。”我说，“很明显嘛，他在玩一场输赢游戏。这一点，谁都能看得出来，除非眼睛失明。”
约瑟夫没有回答，他让我翻开手册，有一页中有一个表格，叫‘学习者/评判者对照表：心态及关系’。我仔细阅读了学习者和评判者的主要特点，手册里把这些特点写成两列。这两列的内容完全不同。这些内容说明了一种思考方式是怎样把我带上评判者道路的，而另一种思考方式是如何把我引向学习者国度的，这立刻警醒了我。
①两种心态都是正常的；我们每个人都有这两种心态，而且一直都会是这样。带着觉察，我们每个人都有能力随时选择要基于哪种关系来面对生活。
“这个对照表能帮助我们更好地观察自己。”约瑟夫说，“表中列出了学习者和评判者的性质和特点，以便我们随时觉察自己处在何种位置。它的价值在于帮助我们强化自我观察者，并从评判者转换到学习者状态。咱们现在就用它来做一些探索，想想查理，然后读出那些对你有触动的词或短语。”
“‘反应式的和自发式的、无所不知、想从谈话中听出同意或反对、自以为是……’”我停了下来。我刚才读的所有的词都是评判者心态这一栏里的，我的下巴颏开始发紧。接下来我把目光投向学习者心态一栏。只有一个词引起了我的关注：珍视无知。我有点儿丈二和尚摸不着头脑了。
“我不太明白这个‘珍视无知’是什么意思？”我说。
“就比如有人在做研究，”约瑟夫解释道，“你希望有新的发现，如果你坚信自己已经掌握了所有的答案，那就不可能有新发现了。珍视无知，是学习的基础，是一切创造力和创新的基础。那是一种对所有新的可能性都抱着开放态度的心态，甚至希望有意外惊喜发生。你的目标不是去保卫旧的观点、立场或答案，而是要用新鲜的眼光去观察。记住爱因斯坦的一句话：‘学习昨天，活在今天，期待明天。最重要的是，不要停止质疑。’我认为这是‘理性的谦恭’，是我们要培养的一种成熟的心态，要承认，我们永远都不可能知道所有的答案。”
理性的谦恭！这个我喜欢。我在做技术研究时，就是这种感觉。但除此之外，尤其是在人际关系方面，我感觉自己简直是身处异域。猛然间，我混乱了。到底是查理属于反应式和自发式的呢，还是我？到底是查理表现得无所不知呢，还是我？是谁在试图听到同意还是反对意见？是谁自以为是？到底谁才是那个大评判家？
我还没有从混乱中理出头绪，约瑟夫又抛给我一个新问题：“在评判者泥潭里折腾了那么久，你认为自己为之付出的代价是什么？”
“我‘付出的代价’？”我默默地说，我看了看约瑟夫，然后把目光转向地板。他这个问题好似晴天霹雳。“因为我的评判者习气给公司造成的损失，我连想都不愿去想。先来说，我的工资不算低，但看看我的工作成果，这些钱简直就是扔进了黑洞里。不仅如此，我开始怀疑自己制造了一个‘无赢’环境，把我的整个团队都拉下了水。我害怕跟这些人开会。再看看我们对那些相关部门的潜移默化……唉，画出来可真不是什么赏心悦目的图画啊！”
约瑟夫一直在点头，看得出他对我这些感悟很满意。“这才是真正的进步，”他告诉我，“本，你太棒了！”
“太棒了？你说什么呢？这简直是一团糟。你救我一命吧，行吗？我怎么从这团乱麻里出来啊？”
“我倒是‘可以’把你拽出来，”约瑟夫说，“不过，我打算给你一些更有价值的东西：给你一些可以自救的工具。我这个人最崇尚‘授之以渔’的哲学。现在，我要你在脑海里回忆工作中的某个情境，你当时是处于学习者状态的。我说清楚了吗？尽量生动地回忆当时那个经历的细节。如果你想不出来，就看看对照表里的学习者一栏。”
我立马就想到我在KB公司做得最顺手的那会儿，每件事都如行云流水一般，我每天早晨醒来，都盼望着赶紧去上班。我的生产力超高，其他人也一样。大家甚至说很喜欢跟我共事，不过事实是，大多数时间我都是独自一人工作。想到这些，我都能感觉到自己嘴角的笑意。我那时候的工作状态跟现在这场噩梦相比，真是天堂和地狱之别啊。
“我想起来了，”我说，“在KB公司时，我跟人接触得不多，即使接触，也都是为他们的技术问题提供创新的答案。在那种情况之下，保持学习者心态并不是很难。”
“我明白你的意思，”约瑟夫说，“把同样的原则用到自己现在的领导角色上，可能会是个挑战。毕竟人非机器嘛。”
“我爱人也总是这么跟我说。”我说。
我们俩都笑了起来。
“我来看看我理解得是否正确，”约瑟夫说，“当处理技术难题时，你的学习者好奇心很自然、很容易，你做起来很擅长。你提出特定的问题，帮助自己走出来，客观地观察，核对自己的假设，评估正在发生的事情。在那种情况下，你明白，你得出的结论无所谓好、也无所谓不好，那只是信息而已。托马斯·爱迪生告诉我们，他是怎样经历了数千次失败才发明了电灯泡，而且每次失败都是如何为最终的成功方案做出贡献的，他也因此享誉八方。
“我现在给你的这些新工具，可以利用你那些已知的做法。当你意识到成为评判者之后，先把它与学习者进行区分，然后随时选择转换为学习者，这就是自我教练，如此，你就踏上了一条掌握自己命运的坦途了：工作中、生活中皆当如此。”
突然间，我脑海里灵光一现。约瑟夫在集中讲解着转换道，我将注意力转向了选择地图。“是转换让改变成为可能。”我大声说道，“转换才是行动之所在！”
转换使改变成为可能。
转换才是行动之所在！
约瑟夫使劲点着头。“对了！你确实明白了！”他赞叹道，“转换能力才真正把你置于掌握改变的高座之上。能不带评判地观察自己的评判者，然后提出转换问题，依我说，这是一个人能为自己做出的最有力量、最有勇气的事。这是改变的运作核心，很多人称之为‘自我管理’，也有人叫‘自我规范’。其实，既有转换的意愿又有转换的能力，其结果不仅会带来改变，更能让我们的改变具有可持续性，因为我们时时刻刻都在观察，分分秒秒都在向自己提出学习者问题。转换的心态确实能赋予我们新的眼光和新的耳朵。”
约瑟夫的热情极富感染力。
“所以说，那些曾经有可能引爆我们要么打要么跑式反应的热键，如今在提示我们自己处于评判者状态了，”我说，“我们实际上把引爆器转变成了信号器，然后我们去寻找转换问题，把自己调整至学习者状态。我们是在拉动我们自己的提线，而不是将这样的权力拱手让于他人。”
“确实如此，”约瑟夫说，“确实如此啊！”
我学得有些如饥似渴，尤其是对改变和可持续性的改变这一部分，以及这如何会对我的工作成果有所裨益，我很想做更深入的了解。但是抬头看看时钟，已经到了结束今天会面的时候了。