当我们进入一种思维模式时，就步入了一个崭新的世界。
——卡罗尔 S. 德韦克
几天后，早餐时格蕾丝跟我提到了詹妮弗，就是那个在工作中屡屡给她制造麻烦的年轻女孩儿。格蕾丝还因为那天给我打电话发牢骚而向我道歉。
“我整天都把选择地图放在桌子上，”格蕾丝说，“有两个学习者问题不停地蹦出来：我想要什么，我希望自己怎样、对方怎样、事情本身怎样？还有我有哪些选择？当我把这些问题用在詹妮弗身上时，我意识到，我是希望她能更通情达理、更能发挥主动性。所以，我就尝试了几个新问题。我问自己‘詹妮弗为什么需要我给她那么多指导呢’，在意识到自己确实不知道原因之后，我就真的很好奇。她是不敢自己做主？或者担心如果她犯错了，我就会开除她？我同时也在思考，是不是她有一些强项，是我所不知道的。当她再次来向我求教时，我没有直接给她指导，而是问了她一个问题。我真的很好奇地问她：‘如果你是老板，你会怎么解决这个问题？’”
“就这一个问题，开启了一次极富成效的谈话。詹妮弗承认她确实是对我有些畏惧。她以为如果自己不严格按照我的意思去做，就会被我开除。她之前的老板就是这样对她的，她永远也不想昨日重现了。那次谈话改变了一切。她跟我说，从那以后，她对于发挥主动性和自己处理工作感觉好多了。她还想出了一些很好的主意，解决她自己的问题。看得出来，她对自己很满意。我向她道贺，并且告诉她，我很开心我们可以开诚布公地交流了。
“我真的很惊讶，也很高兴。而且，你知道吗，问一些学习者问题，让我在下班的时候感觉特好。我现在才意识到自己对詹妮弗一直都不公平。我以为她之所以问那么多问题，是因为她无能，但根本就不是这样的。那只是因为她以为自己在采取任何行动之前，都得经我同意才行。这使她很难有空间去发挥自己的创造性和主动性。”
当格蕾丝跟我讲述她与詹妮弗的重大突破时，我很庆幸她没有问我用约瑟夫的这些内容都取得了什么成果。我确实是有些思维的转换，而且多少有些心怀希望而不是要放弃，但我的努力现在还没有可视的成果，况且我的团队仍旧是个噩梦。
当我最后从家里出来时，至少已经晚了20分钟。高速路上车辆水泄不通，我上去后还没走1千米，整个路面就变成了停车场。我目光所及之处，全是排成长队的车，四个车道都一样。我开始变得心急如焚，我都没有注意到，我的评判者心态已经长驱直入了，至少在当下我没有意识到。
接着，所有的车都彻底不动了。我恨得咬牙切齿，但也只能把车挂上停车挡，拿出手机来看看信息。我的秘书给我留了好几条提醒消息，这对于减轻我的压力毫无益处。我已经够着急了，早晨要跟亚历克莎开会，想到下午还得跟查理开会，我就犯愁。这两个会哪个我也没准备好，尤其是下午那个。
我烦躁地狠拍方向盘，口里嘟囔着，哪个蠢家伙的车没油了，害得半座城市的人的一天都被毁了。那个应该承担责任的傻子是谁啊？怎么就让我赶上了？把自己的油箱加满油就那么难吗？难道那傻子就不知道……
我感觉如果继续这样停着，我的脑袋就要炸开了，我浑身上下都是紧绷的，就好像有电流要从我的每一块肌肉里喷射出来一样，这种感觉怎么那么熟悉呢，腿上和背上的肌肉感觉最明显，它们好像随时都准备着要么打要么跑，如果可以打或者有地方跑。然而此时此地，我只能僵在原地，僵在这完全没有任何预兆会通畅的交通堵塞之中……而我必须要去办公室啊。
突然间，我止住了自己的思维。我说：“本，你这是不折不扣的评判者心态啊！”我的声音被发动机的噪声遮盖住了。然后，我竟然大声笑了出来，笑我自己。我的自我觉察者来营救我啦！真的是评判者制造了所有这些令人极其烦躁的身体反应吗？会不会是评判者在滋长我的焦虑和这些愤怒的想法？这种不适感并非仅仅存在于我的头脑中，这一点是肯定的。也许它是以我自己的思考和感受开始的，但是毫无疑问，评判者影响到了我身体的每一部分，我甚至能在自己的头脑中感觉到它，它在遮蔽我的思考。
就在那时，我听到警报器的鸣叫声，过了几分钟，一辆救护车从紧急车道上向前疾驶而去。出车祸了！我打开收音机听交通新闻：两个人严重受伤。哎哟，真是的！我还那么着急就下结论说某个混蛋的车没油了，真让人尴尬。谁才是真正的混蛋——是我啊！我的注意力转向受伤的那两个人，我希望他们能安然无恙。我这是什么毛病啊，竟然用自己编的故事把自己气得够呛。我注意到当我把注意力聚焦在车祸的伤员上时，自己的焦虑稍稍减轻了一些：“他们会不会得到及时的救援？他们疼不疼？这起车祸会对他们的生活产生什么样的影响？”
又过了10分钟，车还是一动不动，我不得不承认，我又开始变得焦躁不安了。想到要与查理谈话，我很担心，这种担心加重了我的不安。长期以来对他的愤怒驱动着我的想法，在我脑海中不停地转悠。这件事儿我还真需要一些帮助！约瑟夫会跟我说什么呢？我耳边似乎响起了他的声音，叮咛我改变提问有多么重要，尤其是面对查理和我的团队时。
昨天，约瑟夫要我去寻找真实的情景，测试一下我学到的如何从被评判者劫持中把自己解救出来。今天下午与查理的谈话就是个真实得不能再真实的测试情景了。但是，什么样的问题能帮我摆脱格蕾丝称之为我的‘评判者头脑’呢？什么样的学习者问题能帮到我和查理呢？突然，车开始向前移动了，挪了大概有90米又停滞不前了。那一会儿，我发现借助于刚才我问自己的那些问题，我已经踏上了转换道。
约瑟夫不停地建议，无论何时只要我发现自己处于评判者状态，就应该停下来，祝贺自己做到了更好的觉察。然后，我应该退后一步，想一想那一刻我在问自己什么问题。当时，跃入我脑海的问题是：我怎么才能离开这儿？很明显，这个问题的备选答案不多，我卡住了。过了一会儿，车又开始挪动了。接着，我想到了约瑟夫说过的另一番话：“我们无法控制要发生什么，但可以选择如何去应对所发生的事情。”几乎是在弹指之间，一个新的问题出现了：“我现在能做些什么，从而更好地利用这段时间？”
我们无法控制要发生什么，
但可以选择如何去应对所发生的事情。
得出这个问题的答案只需一秒钟。我从副驾驶座位上抓起我的手机，找出约瑟夫的号码。一拨即通。
“是我，我是本。”我说，“你有空吗？我堵在路上了，有点儿小疯狂。”
约瑟夫沉默了片刻，然后笑着说：“你是不是想说‘斯库提，用电波把我传送上去’！”
“你怎么知道我是《星际迷航》的超级粉丝？”我也笑了，几乎在一瞬间，我的心情陡然轻松。
“今天下午，我要跟查理谈话。”我解释道，“我知道，要想让这次谈话顺利进行，那我必须进入学习者心态，这事儿才有点儿门。我很担心这事儿会搞砸。我该从哪儿开始呢？”
“好问题。”约瑟夫说，“你能记下几句话吗？”
“可以，”我说，“请讲。”
我停在纹丝不动的车流中，听着约瑟夫讲了三个问题，我都记在手机里了：我都做了哪些假设？这件事我还可以从什么角度来看？对方在想什么，感受如何，他想要什么？约瑟夫说这些问题都收录在他的“获得成功最关键的12个问题”中，也是QT手册中的工具之一。
我看了看第一个问题：我都做了哪些假设？这个简单。凡是跟查理有关的一切，我都免不了有假设。我坐了他想坐的位子，害他没能加官晋爵，这样的受害者很可能是个危险人物，我要是不防着他点儿，那我不成白痴了吗。我很肯定，查理这辈子最高兴的事儿莫过于亲眼看我败下阵来，同时我也很肯定，他会尽其所能地让我败下阵来。那样他就可以坐上我的位置，得偿所愿了。对这样的人，谁又能不假设自己必须时时提防他呢？
本的三个问题
1. 我都做了哪些假设？
2. 这件事我还可以从什么角度来看？
3. 对方在想什么，感受如何，他想要什么？
当然了，这些都是假设而已，这我不否认。但是在有些情况下，跟着假设走是最安全的，现在就是这种情况。到目前为止，我跟查理之间的过节，我觉得绝对够真实。就在我做这些思考的时候，我读过的那个学习者/评判者心态对照表，有个问题不断地绕着我转：我是在捍卫自己的假设，还是在质疑这些假设？尽管这个问题还没完全想明白，但我还是转向了约瑟夫给的第二个问题：这件事我还可以从什么角度来看？我想到了格蕾丝说过的，关于她对詹妮弗的假设是如何破坏她们之间的关系的。格蕾丝用选择地图找到了另一种与詹妮弗相处的方法。我跟查理也能这样吗？
我开始思考其他可能性。比如，如果我重新考虑我对查理的某些看法，会怎么样？我假设他提的那些问题是冲着我来的，是想让我丢脸的，但如果不是我想的那样呢？如果他只是想确保我们考虑到了所有重点，那我当如何？接着，我又想到约瑟夫告诉我的高绩效团队，还有他们那种探询与主张之间的平衡。如果查理只是想用他无穷无尽的问题来鼓励与会人员有更多细致的讨论，那我又当如何呢？我很肯定我这会儿给查理戴了太多高帽子，不过，也许并不为过。我越是从其他角度去考虑这个情况，越是对自己之前的看法不再那么确定了。
我决定在当天下午与查理的谈话中尝试些新东西。他进门后，我会克制自己，尽量不去想他是意欲篡夺我的位置，想陷害于我，我会努力做到中立，试着采用约瑟夫建议的那种“无知”心态，而不再认为我已经知道了所有答案。这个想法飘过我脑海的那一刻，新点子就滚滚而来。尽管我还没打算全盘依靠约瑟夫的那些理论，但我还是准备让查理享用我的“疑心”所产生的利益。这简直太好了，我竟然也能做些新鲜的、创新的且是我可以做到的事了。
我才刚开始考虑约瑟夫的第三个问题：对方在想什么，感受如何，他想要什么？车流就开始向前蠕动了，于是我暂时把那个问题悬起来，但是，当我已能顺畅行驶时，新的可能性又开始在我的头脑中展现。如果查理只是充满了探询心态，那么，他想从我这儿得到什么呢？他需要什么呢？我想起了自己第一天就任此职的时候，我们之间的一段对话。他当时说：“我得告诉你，我对自己没能升职这件事非常失望。这家公司很好，而且我的家人也喜欢这座小城，我不希望被迫搬家，我会尽全力工作，让这家公司更加成功。”
他说他会尽全力让公司成功，这话到现在都让我觉得很不舒服。他到底是什么意思啊？我的假设是，这也包括了他要抢走我的工作。难道我把查理的目的想错了？会不会还有另外一种角度来理解他所说的这番话呢？
我赶到办公室的时候，已经迟到很久了。还有不到10分钟就得跟亚历克莎开会，我在电脑前坐下，输入了她的名字，还输入了我在约瑟夫的名人堂剪报里看到的那本杂志的名字，关于她的那篇文章立马出现。
《快公司》杂志将亚历克莎评选为他们的“年度女性”获奖者，这是我俩在KB公司认识之前的事。我快速浏览了那篇文章，文中讲的是在KB公司进入其发展的第二阶段时，她接手就任了CEO，当时请她去就是为了扭转公司的局面。所有的人都反对她去，大家说如果失败了就会毁了她的前途。但她甘冒其险，最终完成了不可能的任务，并在三年后将公司发展成为一家全球性的机构。
我跳过几段文字，后面的文章里引用了亚历克莎的原话，她说她把自己的成功归功于“仅仅改变我以前所问的那种问题”。在后面的一段，她提到了自己的个人教练和导师的名字：约瑟夫S. 爱德华。还能是谁？
在读罢文章一小会儿之后，我已经坐在亚历克莎办公室里了。尽管我的本意是来请问约瑟夫是如何帮助她的，并且向她讨教问风暴，但我的好奇心占了上风，我听到自己在问她那篇刊登在《快公司》的文章。“你从没告诉过我你得过‘年度女性’奖，”我说，“我刚从网上看到的。”
“哦，对。他们把我称作‘探询式领导’。你知道吗，我想采访我的那个记者大概也从来没有听过哪个CEO反复强调提出大量问题的重要性，那对他来说相当新奇！”她想到这儿笑了。“这好像是很简单的事儿，多数领导讲得多问得少，所以他们永远都不会知道究竟发生了什么。而且他们基于不足的或不准确的信息，去做战略方向的决策，甚或做出人事决策，这是常有的事儿。”
“他们做很多假设，”我补充道，“而且从不去检验这些假设。”
“完全正确。不过，我一直都不是很理解这样的做法。”
我从她的话里听出了约瑟夫的教导，不过她所说的，显然对她而言是真实不虚的。
“约瑟夫跟我讨论了学习者心态和评判者心态，还有选择地图，”我说，“他跟我说，这个房间里不止我一个人曾因评判者心态而陷入过困境。”我特别留心她的表情，想确保她并不介意我这么说。她在微笑，所以我就继续说：“他建议说你可以跟我分享一些你自己在原来的公司里遇到过的评判者心态困境。你当时是从哪些评判者问题开始的？”
“我跟你说啊，回想起来似乎特别简单，我都想笑。我当时问自己的问题有这么一串儿：‘我们现在处于这样一团乱麻之中，该责怪谁？’我整夜整夜睡不着觉，想弄明白该把谁给开了，并且很担心那个应该被开除的人就是我自己！后来，有一天在跟约瑟夫讨论时，我开始有了新问题。我记得第一个是‘我们怎样才能少犯些错呢？’约瑟夫说那是个很好的开端，但是他建议我再想个更好的问题出来。”
“你是说，想个更偏学习者的问题？”
“没错，”亚历克莎说，“我想出来的是‘我们怎样才能发挥优势，取得更多成功？’我真的很认真地对待这个问题，时时刻刻都在问自己，这个新问题让大家都走上了正轨。我能看得出，我问的那些评判者问题曾让事情变得更艰难。那时的公司文化就是我讲的评判者文化，评判者问题吸干了我们的能量，也把我们的热情谋杀得奄奄一息，它把我们分裂割据，所以我们都在留心看应该责怪谁。简而言之，评判者问题让我们都脱轨而驰，一时分散于各个方向，而每个方向都毫无成果。那个新的学习者问题激起了我们的好奇心，鼓励我们共同去采取积极的、聚焦的、创新的行动。约瑟夫说，用那新问题去营造学习者氛围，我就开始致力于此。没多久我们就开始扭转乾坤，相当引人注目。直到那时，我才算是真正领教了提问的威力，提问能将我们引向失败，也可以将我们导向成功。那对我来说，是一个全新的巨大改变，对我们所有的人都是。”
“那个新问题怎么就起了那么大的作用呢？”我问。
“也许约瑟夫举的那个例子可以说明这一点。有人对两个水平相当的篮球队做了一项研究。第一队教练的重点，是如何避免在球场上犯错。每天，他们都会观看专拍他们犯错的录像资料，那些错误深深地印刻在他们的脑海中。相反地，第二队教练的重点，是如何巩固他们的成功。每天，他们都会观看专拍他们最成功场次的录像资料。所以，第二队把成功深深印刻在他们的脑海中。
“简而言之，第一队聚焦于哪儿错了，而第二队聚焦于哪儿对了。我相信你能猜得出哪支队伍在总成绩上进步最大。”
“当然是那支巩固成功的队伍啦。”
“猜得一点儿没错，”亚历克莎说，“其实到最后，这两支球队表现出来的差异堪称是惊人的。我记得第一队的成绩稍稍有些滑落，而第二队有了30%的进步。单单这件事，就让我对提出正确问题的威力极为信服。我把同样的原则用在了我们行步踉跄的公司里，戏剧性的改变便由此开始了。不仅我们的生产力大幅提升，工作也变得更有意思了，甚至变得饶有趣味。创新力和士气空前高涨，公司上下都有了更高的能量值。整个公司都开始在学习者原则下运作，都向学习者问题转变，这也是学习者感召学习者的具体体现。而这一切都发生在短短几个月之内，并非几年内。我猜后面的故事你都读过了吧。”
亚历克莎回忆着她生命中的那段时光，沉默了片刻。“还有什么比‘直接去问’更自然、更容易的？”她继续道，“想要全面了解所发生的一切，你还能有别的什么方法吗？想要让大家热情地投入，你还能有什么别的办法吗？让别人觉得他们所说的和所做的很有意义，除此之外，还有其他什么做法能让人感觉到被尊重呢？如果不是先有好奇心，那么你有可能发现或学习到或创造任何新鲜事物吗？好奇心是我们最宝贵的财富之一，我相信约瑟夫也跟你强调过这一点，好奇心是通往学习者心态的捷径，是助力改变和进步的高性能燃料！”
好奇心是通往学习者心态的捷径。
当亚历克莎讲话时，我一直在思考，检验我对查理的假设到底有多重要。“我的评判者问题是否蒙蔽了我的双眼，让我无法看到他身上的某些重要的东西？我真的知道查理问那么多问题的原因吗？”我还没来得及制止自己，有两句话就已经从我嘴里冒了出来。
“他问我那么多问题，只是因为他好奇而已。他想知道答案！”
亚历克莎关切地看着我。“你究竟是在说什么呢？”
“不好意思，亚历克莎，我是在自言自语。”我回答道，“跟你的这番谈话，让我蠢蠢欲动，想赶紧去面对我的团队和项目。”
“你看着就像是要去干什么大事儿似的，”亚历克莎一边点头，一边说，“而且我敢肯定地说，你的新问题一定会让事情有真正的进展。”
我的思绪飞回到那天早晨与格蕾丝的谈话中，她在处理与詹妮弗的关系时，首先问自己的问题是“我想要什么”和“我有哪些选择”，然后问的是“我怎样才能更好地了解她”。我意识到，这最后一个问题，我从来没有在任何同事身上用过。随即就有其他问题涌入我脑海里：一个人怎样才能了解另一个人呢？约瑟夫主张，可以从对他们好奇入手，然后去问他们问题，当然，要问学习者问题。格蕾丝对詹妮弗就是这么做的。关于查理，我又真正了解些什么呢？我感觉自己的好奇心开始冒泡，同时自然而然地想出了一些关于他的新问题。
我想起了我曾不无骄傲地告诉约瑟夫的那个老问题：我怎么才能证明自己是对的？现在我明白了那个问题是如何令我的团队将我当成了一个无所不知的人。我把“我怎么才能证明自己是对的”改成“我怎么才能更好地了解查理，更好地了解我的团队”，我已然开始在全新的光亮之下来看待查理了。两个问题截然不同，而且我对查理的情绪和看他的眼光竟然出现了这么大的反差！
我突然想起了问风暴。“趁我还没忘，”我说，“约瑟夫建议我向你请教问风暴。他说这个工具是你职业生涯中某些最重要突破的大功臣。”
亚历克莎顿时将眉毛上扬，她往前坐了坐，笑着说：“这可是我最喜欢谈论的一个话题了，你肯定听说过头脑风暴吧，问风暴跟那个有些类似，只不过，你要找的是新‘问题’，而不是答案。这个方法特别能让大家同步、协作思考、创新思考。我曾在许多场合都用它来引发新的思考：做决策、解决难题、创新，甚至是解决冲突。我一般都是把它用于群体或团队中，不过我也发现，把它用在一对一的谈话中，也是相当有效的。”
这时，亚历克莎桌子上的电话响了。“这个我可能得接一下，”她说，“我跟助理说了请她不要打扰我们，除非是我叮嘱的那个电话打来了。”她把手伸到桌子另一端，接起电话，把听筒按在耳朵上跟她的助理沟通了几句，然后抱歉地耸耸肩，用手挡住话筒，跟我说那就是她一直在等的电话。
在走回办公室的路上，我觉得挺失望的，因为没能听到多少有关问风暴的解释，但我还是挺想好好学一学这个工具的。说到约瑟夫理论的魔法效果，亚历克莎就像一个活生生的证据，这种魔力是不是也开始在我身上起了一点儿小作用呢？那天还有一些意外惊喜，而且，是谁教我运用了问风暴呢？这个人说出来，绝对让你大吃一惊。