将我们分开的，不是差异。
是我们对彼此的判断，把我们划分开来。
——玛格丽特·惠特利
休息的时候，我开始回忆起自己当年在KB公司的情景，与我如今在Q科技公司的日子截然不同。我比较了一下自己在KB公司和Q科技公司的两段工作经历，毫无疑问，在KB公司时，大多数时间我都处于学习者状态。身为研发工程师和技术负责人，很多时间我都在独自工作，然后向团队报告我的发现，听他们提问，给他们答案。当时处于学习者状态是很容易的。相反，在Q科技公司，很明显我处于评判者状态的时间太多，多得让我甚至都不愿承认。不管我往哪里看，总是有什么事不对劲，总是有人没尽力履行其本职工作。我怎么可能不往评判者的路上走呢？那天，在我跟约瑟夫后续的交谈中，我犹豫不定地跟他说了这个觉察，我还说：“我现在真不知该怎么做了。”
“我想我可以用一则民间传说故事来很好地解答你这个疑惑。”约瑟夫答道，“你大概也听说过神学家约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）吧。对于任何情境，他都能想出恰如其分的故事。这个故事，是我多年以前听过的。”
“好像是说有个农夫在挖地时，突然他的犁被什么东西卡住，动不了了。他的马后脚着地都立了起来，农夫也是骂骂咧咧的。把马匹抚慰平静之后，农夫拽住架子猛力往后拉扯，但是犁还是纹丝不动。因为他是个急躁的人，他的第一反应就是跃入评判者心态。是不是自己的犁头被大石头还是什么别的东西给弄坏了？那可就得耽误两天的活儿啊，还得把弄坏的铁家伙拖到铁匠那里去修！他一边骂着，一边开始到处挖到处戳，想把犁弄出来。结果他惊讶地发现，犁耙是被埋在地下6英寸[1]深处的一个铁环给套住了。”
“农夫把犁弄出来之后，就开始好奇，他把泥和土扒开，拽那个铁环。结果一个古老宝箱的盖子被他拉了起来，他眯着眼往里看，在他眼前出现的，是阳光下闪耀着璀璨光芒的珠宝和黄金。”
“这个故事告诉我们，通常，通过直面最艰难的阻碍，我们会发现自己最大的优势和潜能，不过有时我们需要更深层次的挖掘才能发现。坎贝尔有句名言说明了这一点：‘你被羁绊和失足之地，就是无尽宝藏之所。’为了发掘那些宝藏，你可以问自己：‘我能从中发现什么呢？之前有什么是我没有注意到的？这其中可能有什么极具价值呢？’”
你被羁绊和失足之地，
就是无尽宝藏之所。
——约瑟夫·坎贝尔
“这些可能都很好，都不错。不过我还是没看出来，这能如何帮到我。我的这团乱麻里究竟有何宝藏？”
约瑟夫易如反掌地接过了我的挑战。“咱们来挖掘一番，如何？”他说，“我们先来看看你的提问是如何影响你周围的人的。”他靠在椅背上，做了个深呼吸。“比如，你带领的这个团队是如何被你影响的？你跟他们开会时，有多少次是处于评判者状态？”
“说实话吗？后来差不多每次开会都是！”
“那么，你跟团队成员之间的沟通做得如何？”
“沟通？说什么笑话呢！我跟你说，我之前也跟你讲过我们的会议有多糟糕。在我召集大家开会时，大家基本上都没什么可说的。他们把屁股坐在手上，等着我告诉他们该做什么。最终，只好我来讲话，然后查理就用无穷无尽的问题向我狂轰滥炸。不管我说什么，他都这样。他质疑一切。”
“想象你自己就是坎贝尔故事里的农夫。”约瑟夫继续道，“你跟团队在一起时，你是在骂骂咧咧怪自己的犁被卡住了，还是会好奇，想去寻找那宝藏之门？你是在试图寻找该责怪谁，还是想弄明白怎样做才有效，有哪些可能性？你是在问自己‘我要怎样才能向他们证明我有正确答案’，还是在问‘我们要怎样才能一起有所发现，共同达成目标？他们可以对我还没有想到的事情做出哪些贡献？’”
我不太确定我是怎么做的，但我知道，约瑟夫建议的这些我没有做到。“我觉得你得帮我分析分析了。”
“好。你也参加过亚历克莎的会，她是怎么开会的？她都说些什么，做些什么？她的会议对你有何影响？”
“我很愿意去参加亚历克莎的会，”我告诉约瑟夫，“她的会议总是很让人兴奋，开完会，我一般都会有新的有待实施的想法，我很想一个箭步冲进自己的办公室，开始行动起来。不过，我一直都不太明白，她是怎么激发人的那种能量和兴奋度的。”
我说出那些话的同时，突然明白了。“亚历克莎她会提问。”我说，“她的会议里充满了提问，但又不是那种审判式的问题。她确实能激发每个人的好奇心，她的问题都是学习者问题，会激励我们，有时甚至会启发我们。”
约瑟夫靠着他的椅背坐了一会儿，然后满怀激情地向前探身，说道：“亚历克莎的那些问题令你想要尽全力做出贡献，她鼓励大家丢弃评判者，以学习者的态度做事。她喜欢说，‘学习者会招来学习者，而评判者会招来评判者’。你甚至可以把亚历克莎称作学习型领导。”约瑟夫停了一会儿，又问：“你觉得她提的问题和你提的问题有何不同？”
学习者会招来学习者，
而评判者会招来评判者。
“亚历克莎有她的风格，我有我的。”我说，开始要自我防卫了。
“你提问吗？”
“我当然问了。除了跟我的员工聊天外，我还会给他们发邮件、发短信，问他们都完成了哪些任务，或者问哪些没有完成，最近问后者问得多些。他们很少回复我，真让人抓狂。”
“如果他们回复你，你是怎么倾听的？怎么回应的？”
“那就看情况了。如果答案还可以，我可能会记下来。不过最近每次在开完会后，我的记录本上差不多都是空白一片。”
“对你而言，倾听是个怎样的过程？你描述一下。”约瑟夫说。
这个不难。“多数情况下，我都很烦，很没有耐心的，”我回答道，“尤其是在有的人说得牛头不对马嘴，和需要解决的问题相差十万八千里的时候，或者是在他们的回答说明他们没按我说的去做时。我觉得大家真的都太不用心了。”
“在这种情况下，你对同事的态度如何？你更多的是处在学习者状态，还是评判者状态？”
“还能是什么？当然是评判者了。但是没人能做出哪怕一点点贡献……如果他们能……”
约瑟夫抬起手。“嘿！停一停，我的朋友。当你跟你的团队在一起时，你好像是用评判者耳朵听着他们，用评判者问题问着自己，比如‘他们这次是不是又要搞砸？’还有‘这次他们又要怎么令我大失所望？’”
“是的，这些听着像是我的问题，我还能问自己什么别的问题呢？”突然间我停了下来。“老天，我恰恰是把自己的脚趾头套在你那个故事中的铁环里了，是不是啊？”
“是啊，怎么不是呢？非常好的觉察！你就像那个农夫一样，第一反应是评判者，这也是很自然的。”约瑟夫说，“现在，要去做农夫接下来所做的事情了，拿出你的好奇心，问问自己‘究竟发生了什么’，想着你的团队，这次沿着学习者道路走一走。”
“跟我的团队走学习者道路？你这是开玩笑呢。”我说，“况且，我该怎么做呢？”
“作为开始的第一步，用学习者的耳朵听他们讲话。重置系统，把自己退回到还没有见过你的团队之前的学习者心态。试着问一些亚历克莎常问的问题，比如‘我最欣赏他们什么？他们每个人的最佳优势是什么？我怎样才能帮助他们协作共事，提高工作效能？我们怎样才能共同走在学习者道路上？’”
“我打赌，你肯定能看到这些学习者问题会如何改变整个会议，亚历克莎的这些问题营造了一个学习者氛围。那些问题邀请每个人，包括你，带着尊重，耐心地倾听、仔细地倾听。我们用学习者问题时，倾听的目的是理解对方，而不是去听谁对谁错。这样，即使是在大家面临艰难挑战的时候，每个人也都可以变得有好奇心，感到安全，勇于冒险并全力参与。”
“就是因为有了艰难挑战，我才陷入困境。”我争辩道，“我们的工作中存在着严重问题，但没人愿意说，更没人愿意去承担。而且，有很多关键决策，我们根本就无法达成共识。我们好像就是无法结束冲突，突破重围。每当这时，我都会特别郁闷，觉得好像无计可施，什么都不管用了。我这样思考，直接就把自己送进了评判者泥潭里。”
“尽管你不可能成为纯学习者或成为一个圣人，但你可以学着去随时选择自己要把注意力投向哪里，即使是当你跟团队在一起时，也可以选择。你若将注意力给了评判者，那这一刻就无法去关注学习者了。接受评判者，修习学习者。把这个口号印刻在你的脑海里，这一点无论是对于团队还是个人，都相当重要。”
接受评判者，修习学习者。
这一点无论是对于团队还是个人，都相当重要。
“这也就解释了为什么亚历克莎的会议开得那么好了。”我反思道，“就像你说的，那是学习者氛围，我总是感觉我们得到了她全身心的关注，而且她确实很重视我们要讲的话。如果说她也会进入评判者状态，那也只不过是一瞬而已。”我突然有了一个顿悟，“她只问学习者问题，而且会问很多。不仅如此，我敢打赌她在跟自己认识的每个人交流时，所提的问题、倾听的深度和广度，都几乎能得满分。她被人称作‘探询式领导’，也是因为这个原因吧？”
“对，就是这个原因。”约瑟夫说，“亚历克莎是真的很在意别人有什么要说，她不但会问学习者问题，还会用学习者的耳朵去聆听。亚历克莎的倾听是由此类问题主导的：‘关于这个，哪些是有价值的？从那番评论中，可以学到什么？这个怎样才能有助于我们手头的工作？’她倾听时使用的这些问题，很快就把她的团队变成一支学习者团队。她期待着找到珍宝，她留心去寻找，而且因为她这样做，很多情况下她都能找到珍宝。”
“选择地图也可以帮助你跟团队互动，你可以再看一看。目前为止，我们把它看作是指导‘个人’思考、行为和关系的指南。我们现在来试着用它指导‘团队’工作。用‘学习者团队’和‘评判者团队’的角度来思考一下。”
“我认为学习者团队通常都是高绩效的，而评判者团队通常都是低绩效的。研究人员在探索高绩效团队与低绩效团队的区别时，你猜他们发现了什么？”
我觉得自己根本就不想知道，但好像又有点儿兴趣，不过我决定不猜。“不知道，是什么？”我回答。
“首先，与低绩效团队相比，高绩效团队有着更积极向上的情绪，这是意料之中的。不过我发现有一点很具启发性，那就是低绩效团队的‘探询度’很低，也就是说，提问度低，而其‘主张度’很高，注重去猛推某一特定的看法，而不去倾听他人。”
“所以重点是，”我说，“如果想打造高绩效团队，最起码要把关注点放在学习者一边。”
“是的。”约瑟夫说，“但还不止这些。研究表明，高绩效团队无一例外的都在探询和主张之间做到了很好的平衡，这就得是‘学习者’探询和‘学习者’主张。也就是说，人们可以自由地提出尖锐的问题，并进行开诚布公的辩论。他们甚至可以争论、冲突，但在根本上仍不失学习者氛围。”
“在亚历克莎的会议上，我们就是这样的。”我说，“非常棒！”
“这是亚历克莎所谓的学习者联盟。”约瑟夫说，“就是团队成员共同努力，持续行走在学习者道路上。如果团队成员都呈现评判者状态，那情况就截然相反了，他们只能以我所谓的‘评判者解约’而告终，那种情况下，每个人都只维护自己的立场，每个人都相信只有自己是对的，对其他人的想法完全听不进去，就好像大家被一起关进了‘评判者牢狱’。事情没有任何进展，每个人都责怪别人，这就是评判者主宰了一个团队之后的巨大代价。”
当团队成员共同努力，持续行走在学习者道路上时，
学习者联盟就形成了。
我看着选择地图，似乎看到了亚历克莎的团队愉快地缓慢行走在学习者道路上，带着学习者问题稳步前行，他们的注意力自由地聚焦在新的解决方案和可能性上。亚历克莎的团队确实堪称高绩效团队。而我的团队呢？我的团队中大多数人都蜷缩在地图的最下方，深深地陷在评判者泥潭的那汪污泥里，而且是我把他们推进去的！大多数情况下，我都是个评判型领导，我真不想承认这一点，但是，要想帮他们走出来，接受这个事实是唯一的办法。
“我跟亚历克莎刚好相反，”我含糊不清地说，“她几乎是很自然地就营造了一个平衡的学习者氛围。”
“她可不是生来就如此，她与我们大多数人是一样的，”约瑟夫特别指出，“她刚开始是自然而然地更具评判者心态。要想成为更自然的学习者，通常是需要付出努力并且是有强烈意愿的。你可以把这看作刻意的头脑训练，训练它去做那些它并不是自动就知道该如何做的事。任何事都一样，比如学开车、操作电脑或是学骑自行车，刚开始都需要集中精力，但很快就成为第二天性了。”
“有太多内容要消化了。”我说，“我第一次走进你的办公室时，说实话我只是想找个快速止痛膏，但你给我的，显然比那要庞大得多。”
约瑟夫点点头。
“你就不能把这些浓缩成几个字的建议吗？”我开玩笑地说。
“有多少人会真正听别人的建议呢？”
当然，他说得很对。“我想，我就是个‘不听建议’专家。”
“我们大家不都是这样的吗？”约瑟夫回答，“我努力避免给别人提建议，不过有时还是挺难抗拒的。我知道，如果我能提出好问题，别人就可以靠自己的聪明才智，得出最佳答案。其实，大多数人只会听从和执行自己的建议……不过，本，我倒是真有个建议给你。”约瑟夫向我炫了一下他招牌式的露牙笑。“你想听吗？”
“当然想听。”我说。我们俩都笑起来。
“就我们正在努力的方向而言，亚历克莎是个很好的模范，她也是走过了与你很相似的历程，才成就了今天的自己。下次见到亚历克莎，你请她跟你讲一讲她的故事，我想她一定会很乐意的。”
好建议！我心想。接着我问约瑟夫，我跟亚历克莎还有没有其他的事需要聊一聊。
约瑟夫点了点头。“还有件事。亚历克莎想出了一个特别好的提问式思维实践活动，她称之为问风暴，有点儿像头脑风暴，只是你要思考的是新问题，而不是答案和观点。请她给你讲讲问风暴，你的手册里也有一个相关的工具。亚历克莎说，她的许多最重要的突破都是借助这个工具触发的。”
这个听起来倒是很有吸引力的，而且挺有指望的。那天，我们的谈话就此结束。
几分钟后，我走到了街上。我穿过珍珠大厦对面的公园，走进一片大操场，操场上，一个大男孩儿在教一个小男孩儿骑自行车。我驻足静观。
小男孩儿一会儿摔倒了，没摔倒时也骑得歪歪扭扭，他们俩却特别开心，我听到了鼓励的喊声，小男孩儿一再犯错摔倒在地上时，我也听到了绝望的叫声。每次小男孩儿跌倒在地，大男孩儿都会飞跑到他身旁，给他支持和帮助，让他再次尝试。
最后，小男孩儿成功了。他一直骑，大概骑了有50英尺[2]，大男孩儿就一直跟在他后面跑，欢叫声、呐喊声中都是成功的喜悦。我发现自己在思考：“成年人为什么总是在拼命竞争？他们为什么那么不合作，总是想方设法显示自己比别人强？我为什么非得忍受查理这样的人？”我不禁怒从中来。
在坐进车里之前，我又转身最后瞥了一眼那两个孩子，他们正站在自行车旁边，喜笑颜开。他们脸上的表情跟我诉说了一切，那位新骑手因为完成了一项新的任务，兴奋的脸上泛着光彩，这一经历激发了那种全人类通用的反应：我成功了。我得承认这种经历也总是令我兴高采烈。我伸手发动车子，心里想：“如果我的团队也能像那两个孩子一样工作，岂不美哉？我得想想，怎样才能实现这一点，怎样才能不断地激发那种‘我成功了’式反应？”
那一刻，我意识到自己做了一件很新鲜的事儿，我把评判者问题转换成学习者问题了。“不错啊。”我心里想。我的整个脊背闪过一股兴奋的凉意，我想不仅仅是那些孩子体会到了“我成功了”的感觉。我都等不及要跟约瑟夫分享这一发现了。这时候，我有点儿明白，也许我真的能向好榜样亚历克莎学习，让自己成为学习型领导，也把我的团队变成一支学习型团队。亚历克莎把约瑟夫称为探询教练，这人确实有两把刷子！我很想知道约瑟夫袖子里还藏了什么宝贝。我似乎真的开始看到希望了，也许要挽救我的职业生涯是“亡羊补牢，为时不晚”。
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[1] 1英寸=0.0254米。
[2] 1英尺=0.3048米。