■刘润
互 联网之所以对传统企业形成剧烈冲击，主要是因为传统企业传递价值的效率极其低下，互联网大大缩减了价值传递环节，获得了明显的效率优势。本文关注的是，除了投身“互联网+”浪潮，传统企业是否还有别的出路？
零售企业名创优品的巨大成功是个非常有趣的案例，它没有通过互联网，也大大缩减了传递价值的环节。这说明，对于传统企业而言，拥抱互联网并非目的，提高效率才是终极目标。如果通过线下的方式也能高效传递价值的话，互联网公司就不一定有优势了。名创优品为我们展示了传统行业不向互联网转型也能提高效率的一整套方法论。
名创优品提高商业效率的基本逻辑
名创优品创办人叶国富有着多年传统零售经验，他认为，中国正在向日本、欧美靠拢，进入精品低价时代。中国传统零售业的生意为什么做不好？原因很简单，产品不够好，价格不够低，违背了时代潮流。
叶国富成功创办名创优品的核心因素是把商品卖得特别便宜，而且据他自己说品质很好，实现了精品低价。众所周知，把产品做便宜一直都是中国制造的核心能力。在“高手如云”的环境下，名创优品如何做到比同行的商品更便宜呢？
名创优品有三低：“低成本、低毛利、低价格”。首先，名创优品通过大批量采购和一次性买断吸引了大批愿意给出最低价的优质供应商，它从供应商那里拿到的产品出厂价常常只有同行的一半。其次，名创优品信奉日本商界薄利多销的商业哲学，在这个出厂价的基础上只加了8%的自身毛利，覆盖产品研发、公司人员工资及中央仓库成本，然后再根据不同品类加价32%〜38%配货到门店去销售，这部分加价覆盖了物流、房租水电、工资等运营成本。
这样一来，名创优品所出售商品的零售价格相当于同行拿到的出厂价的90%〜96%。同样品质的商品，零售价比别人的出厂价还要低！假设一个产品的出厂价是一块钱，通过省级代理、市级代理和门店等环节的层层加价，零售价通常要到三四块钱。而名创优品的出厂价是五毛钱，零售价是九毛多，可见其价格冲击力有多大。曾经有深圳同行向购物中心告状，认为名创优品是低于成本价搞倾销，破坏了正常的市场秩序。
叶国富认为，把产品做好，并卖得便宜，这永远是商业的王道。就像松下幸之助的“自来水哲学”——把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜，是永不过时的理念。名创优品曾推出一款太阳镜，一天之内卖出了10万副，之所以能取得让同行羡慕的销量，就因为名创优品在这款太阳镜旁竖了一块牌子，列举了其他品牌太阳镜的价格，以及各家产品的参数对比，此举使得名创优品太阳镜的性价比得以凸显，消费者纷纷买单。
正如日本的百元店（折合人民币5元〜25元之间）20多年来发展得生机勃勃，名创优品门店里70%的商品即便标价10元还有得赚，并且10元这个黄金价位也让绝大部分顾客可以轻松消费。以名创优品在广州天河城的门店为例，它的商品卖得比楼下的永旺超市还便宜，消费者通常会先到三楼名创优品购物，再去永旺超市买名创没有的商品。叶国富还提供了另一个数据，名创优品把屈臣氏40%的业绩抢走了。
观点概要
零售企业名创优品没有通过互联网，也大大缩减了传递价值的环节。名创优品成功的核心因素是把商品卖得特别便宜，实现了精品低价。之所以能做到低价，主要是因为名创优品缩减了传递价值的环节，从而提高了整个商业的效率。名创优品的完整商业逻辑是：
• 通过精准选品+规模采购+买断制，提高供应链效率。
• 通过投资直管+少量配货+全球市场，提高渠道效率。
• 通过借船出海+购物中心+粉丝口碑，提高推广效率。
• 通过供应链金融+消费金融+粉丝多样化需求，提高多元化效率。
名创优品之所以能做到低价，主要是因为它缩减了传递价值的环节，从而提高了整个商业的效率，做到即便在线下都能实现极高的性价比 。
针对很多中国企业家不想走高性价比战略这一现状，叶国富提出，中国企业家应该进行多与少的哲学思考。日本企业的理念是每样东西赚的利润少，但销量大，从而获取较多的利润总额；太多中国企业则习惯于在一件商品上赚取较多毛利，但销量少，最终赚的利润总额也少。据预测，名创优品2016年的销售额将达到100亿元，虽然毛利率只有8%，但8亿元的毛利总额可以让公司活得很舒服了。
提高供应链效率：
精准选品+规模采购+买断制
上文介绍了名创优品提高商业效率的基本逻辑，接下来我将逐步分析名创优品的完整商业逻辑。
名创优品的采购量很大，单个产品一下单就是十万件——即便在名创优品只开了一家店的时候，每个单品仍是以万为单位下订单的。不仅如此，名创优品的采购实行买断制，在供应商把货物送到名创的中央仓库后，第15天就一次性付款，供应商对可能出现的产品积压不用承担任何责任。
之所以要实行大批量采购，是因为名创优品作为快时尚消费品牌，每7天就要上一次新品，因此提升产品生产效率是其重要课题。如果合作的供应商上午生产T恤，下午生产裤子，明天又生产袜子，效率肯定不高。而大批量采购能使供应商专心做一件事，从而提升了生产效率。
名创优品作为优质大客户，在向供应商提供极具诱惑力的采购条件（大采购量、买断、及时付款，等等）的同时，也提出了要求，那就是供应商一定要给出最低的价格。事实上，供应商也确实愿意大幅降低毛利率以满足名创最低价格的要求。这一方面是因为采购量这么大，供应商能赚到的利润总额还是颇为可观的；另一方面，大批量采购也增大了供应商与原材料提供商谈判的砝码，可以要求原材料降价。通过层层的供应链优化，最终，名创优品拿到的出厂价能降到原来的一半，可见大批量采购带来了最高的采购效率 。而这也正是零售企业制胜的一大法宝——向上游去控制供应链，才能把产品的价格和品质控制在自己手中。优衣库甚至自己生产棉花，以降低原材料成本。
凡事总有两面性，规模采购除了能为零售企业带来诸多好处，也可能会产生负面后果，那就是库存。对此，名创优品又是如何应对的呢？
叶国富反复强调工作要做在前面，也就是必须在市场调研和产品研发环节做实，真正理解市场需求，每个品类精准推出一两款产品，成为爆品，而不是每年盲目推出几百款产品。例如名创优品从飞利浦的众多插座产品中挑选了两款，运用大规模采购和定制的方法，这两款插座的售价仅为79元和99元，一经推出即热销。
那么，这些精品、爆品又是如何被挑选出来的呢？叶国富是个数据驱动的企业家，这在互联网时代是非常重要的思路。在名创优品，专门有一批人每天到京东、淘宝上查数据，看近期大家最喜欢什么商品，哪些品类卖得好，这就为商品选样提供了准确的信息。每周一上午，名创优品都会召开商品选样会，叶国富、设计师、买手等40余人组成评审团，对初步筛选过的产品进行深入论证，研究价格、款式、质量。只有经过评审，认为合适的产品，才能向供应商下订单。任何产品未经选样会评审通过是不能下单的，而一旦下了订单，产品就会变成库存，这就要求名创优品必须有非常好的预测能力。以往预测流行趋势主要靠经验直觉，名创优品则利用大数据提升了选品方面的效率 。
叶国富分析了销售数据，发现如果选的品类真的特别好，排队买的人多，产品的销量就特别大，即使卖得很便宜，每个月产生的销售额也是相当可观的。以名创优品在广州的门店为例，200平方米的门店一个月的销售额大概有60万元。
提高渠道效率：