精准选品只是名创优品消化库存的一方面举措，事实上，每家门店所能售出的商品数量毕竟有限，因此，规模采购还要求名创优品必须有大量的店面来消化这些订货。创业短短2年多，名创优品已经开设1,100多家门店。名创快速开店的诀窍是什么？
传统的开店模式无非加盟和直营两种。加盟店是投资人出钱并负责运营，还要买断品牌方的供货，如果卖不完就变成了库存。对投资人来说，加盟店的经营不但麻烦且风险较高，这种弊端显然会影响开店速度。如果大量开直营店，又需要海量资金，初创企业根本负担不起。为了能大幅提高开店效率，又不用投入太多资金，名创优品采用了新的投资直管店模式 。
与加盟店不同，名创优品的店面投资人只需要负责前期的投入。投资人在购物中心租个店面，一般是200平方米左右，然后按照名创优品的标准进行装修，再交100万元给名创作为持续供货、调货的押金。投资人只需要投入这总共加起来的两三百万元，剩下的运营等事务由名创优品来负责，这便是投资直管模式。
对投资人而言，不用负责店面运营，所有的管理都由名创优品负责，是件轻松简单的事。然而，如何让投资人“把心放到肚子里”，安心将店面运营交给名创优品呢？一方面，名创优品有自己的培训学院，负责持续培训店长，店长培训合格后，被派到各地门店，门店员工则在当地招聘并培训。更为关键的是，名创优品耗资3,000万元请专业公司开发了一套ERP系统，产品的进货、调货、销货及下架，所有这些数据在ERP系统里是完全对投资人公开的。投资人能看到自己投资的店的每一笔交易，并且门店第二天就会把前一天的利润打到投资人的账户上，投资人每天都能看到现金流，一年半左右就能收回成本——这算得上是很不错的投资了，因此很多人现在排着队要投资名创优品开店。
投资直管模式使得名创优品在资金并不充足的情况下快速扩张。受限于店面管理人员的培训速度，预计明年名创能够再开出500多家门店，店面数量同比增长50%；今年名创优品的营业额大概是50亿元，预计2016年可以达到100亿元，营业额同比增长100%。
门店数量的快速增多，对名创优品的运营提出了极大挑战，其中之一便是物流配送。为了提高配货效率，名创优品采用了“中央仓库+少量配货+全球市场”的模式 。
名创优品在全国设有七大仓库，供应商把产品直接送到中央仓库，再由仓库直接给周边门店配货，新货从仓库到门店通常只需一两天。并且，名创优品的配货原则是“少吃多餐”，每天给门店少量配货——将大量货物放在中央仓库，既方便在同区域的门店之间调配货品，也避免了单个门店产生货品积压的问题，这是零售业非常重要的一个方法论。
至于货品的配送、调配，也并非名创优品的门店店长说了算——事实上，他们只需要管好门店的陈列、防盗、服务、卫生这4件事。进货、调货则是由名创优品总部100多位数据分析员来负责的。这些数据分析员每人负责10个门店的ERP系统数据，对系统所反映的每家门店每个品类每天的销售数据进行分析，再根据畅销或滞销情况对店铺下达指令。某个商品如果在A店卖得不好就调配到别的店，在B区域卖得不好就调配到其他区域。
考虑到中国大陆的各区域市场仍存在一定共性，名创优品又整合全球市场资源，在世界其他地方开设了仓储中心和100家门店。由于市场的异质性强，在大陆卖得不好的产品，在香港、新加坡，或在泰国、迪拜也许会卖得好。
在延伸至全球的庞大的市场体系中，中央仓库、少量配货这种模式能让货品在门店之间的消化变得非常顺畅，这样一来产生积压商品的可能性就很小了。
提高推广效率：
借船出海+购物中心+粉丝口碑
叶国富从一开始就把名创优品定位为全球化的公司，他的店要开到全世界。那么中国企业该如何建立国际品牌呢？
联想收购IBM的PC品牌、吉利收购沃尔沃是一条道路，这需要雄厚财力；海尔、华为数十年如一日打造出国际品牌是另一条路，这需要恒心毅力；叶国富则比较推崇省钱省时的“借船出海”模式，即把国外品牌嫁接到中国超强的制造能力上。
叶国富这一代的企业家中，有不少都喜欢用外国品牌，他也不例外，创业伊始就把名创优品注册在日本，这多少是利用了中国人喜欢用外国货的心理。但是叶国富还是有点不一样，一方面名创优品在日本有50多人的设计和经营团队，他每周都会和日本团队开会讨论运营问题，充分利用日本的品牌运营经验和产品设计能力；另一方面很多企业注册外国品牌的目的是想在中国把产品卖得更贵，可是名创优品注册了日本品牌却是卖得比国内商家更便宜，这是很少见的做法。
叶国富强调，注册日本品牌的主要目的是提升名创优品进军全球市场的效率 。许多美国人、欧洲人的印象中，低质低价一直都是中国制造的代名词。如果把中国品牌的连锁店开到国外去，美国人、欧洲人恐怕会因为对中国制造的固有偏见而排斥中国品牌；可如果是日本品牌的话，他们就会感觉不错。所以叶国富一开始就注册一个日本品牌对名创优品销往全世界是有巨大好处的——用吴晓波的话来说，这给中国企业家找了一条国际化的道路。我们不一定要用中国的品牌，而是到某个发达国家去注册一个牌子，绝对控股，然后在中国生产，这样走向全世界的踏板就会非常地稳健，而且获取了大部分的利润，不至于在产业链最低端苦苦挣扎。
在进军全球市场之前，名创优品还是要在国内打好基础，这就面临一个问题：在哪里开店才是最佳选择呢？叶国富尝试后发现，在购物中心开店的推广效率是最高的 。名创优品的第一家门店开在人流如织的步行街，但销售额只有预估的三分之一，很多顾客看了商品价格之后都会露出不屑一顾的表情。叶国富和他的团队分析后找到了最主要的原因。“为什么这么便宜”是消费者最大的疑惑——多年来中国消费者已经被低质低价坑怕了。看来，逛步行街的中低收入消费者对于“便宜”存有固执的戒心。于是，名创优品尝试把第二家门店开在广州一流的购物中心里，结果销售额大大高于步行街的门店。叶国富认为，逛购物中心的消费者大都去过日本和欧美，知道国外的商品物美价廉，当他们看到这是日本品牌的店，装修又这么漂亮，虽然东西很便宜，也不会觉得是在卖劣质商品。并且，在叶国富的理解中，“优质低价”不仅仅指产品的优质，也包括购物环境的优质，名创优品门店的装修方案是由日本设计师设计的，它的货架则是给LV供货的货架厂设计的。
了解到中高端消费群体更容易理解“优质低价”的合理性后，叶国富就选择在一流购物中心和高端商业街开设门店。典型的成功案例是名创优品在香港开了20家店，每个店都活得很好。“拿下”中高端消费群体后，“产品好、价格低、环境好、服务好”等优势经由他们口口相传，名创优品不仅知名度得到了提升，顾客群也在不断扩大。
名创优品凡事都讲求效率，其在粉丝经营方面的高效率也值得关注。优质低价的商品让一批顾客成为了粉丝，他们主动加了名创优品的微信公众号。随着顾客群的扩大，公众号很快便积累起几十万粉丝——这个数量级的变化引起了管理层的重视。随即，名创优品推出“扫码送袋”活动，用一个小小的购物袋引发了粉丝量的爆发式增长，粉丝数量即将突破1,000万。通过公众号，名创优品向千万消费者推送日韩、欧美的流行和生活资讯，普及相关产品知识。这个优质公众号，可以达到比几千万广告费更好的推广效果。
提高多元化效率：
供应链金融+消费金融+粉丝多样化需求
高频消费且年轻化（18〜28岁为主）的千万级粉丝，无疑是名创优品的一笔宝贵资产，叶国富认为在线上流量被BAT垄断的时代，线下最大且最有价值的流量就在名创优品（像苏宁这类线下零售商的消费群体是低频消费且年龄相对偏大）。因此，借助名创优品的庞大粉丝群进军消费金融和跨境电商等相关产业，显然可以做到效率最高 。
例如，名创优品2016年预计将实现100亿元销售额，针对这部分收入，光是做电子支付就很有价值。叶国富计划收购一个支付工具，深入分析客户信息，开拓消费金融方面的生意。叶国富说，以后名创优品的利润率还可以降低，以求做到一家独大，然后它可以靠自身规模要求供应链别给竞争对手供货。叶国富之所以追求垄断，是想凭借门店的庞大客户群做金融生意，金融将是他未来真正的利润来源。
目前名创优品掌握了上千家外贸供应商资源——外贸工厂的生产品质总体比内贸企业要好，这显然也是一笔潜在财富，叶国富可以布局供应链金融生意。
叶国富还在用名创优品的模式做内衣，目标是成为内衣界的“优衣库”。店面同样是200平方米，提供15〜149元的优质内衣，满足顾客全家人的需求。由于客群的高度重合，名创优品的客户群显然可以为其所用。
此外，与名创优品客户群高度重合的还有叶国富投资的一个跨境电商公司，它可以借助从名创优品导入的大流量获得快速发展。名创优品的客户有着多样化的消费需求，这是叶国富开拓多元化生意的天然基础 。
精力旺盛的叶国富还投资了一个互联网代收账公司“人人收”。催债者在人人收平台上发出收账悬赏榜单，并列出悬赏金额，对提供最新线索的人给予现金奖励。平台以此发动全行业、全社会的力量寻找“老赖”，最终成功寻找恶意失联的欠债人。对于人人收，叶国富的目标是发展10万个收账员——如果他把发展收账员的主意又打到名创优品的千万粉丝身上，那真是把粉丝经济的效率发挥到了极致。
启示录：
转型之战的本质是效率竞争
叶国富曾参与运营零售品牌“哎呀呀”，采用的是传统模式，发展代理商和加盟商。公司的毛利率是35%，代理商赚10%，加盟商再加价65%。十年间，哎呀呀的最高销售额曾做到8亿元，现在是六七亿元。这套玩法和发展速度跟名创优品这样的“新实体”显然无法匹敌。
富于创新精神的叶国富对实体零售店的未来有强大的信心，在与吴晓波的对话中，他甚至放言：“马云与王健林的赌局我认为马云必败，如果实体零售输了，我愿替王健林出这个钱。”但我跟叶国富对话时说，不管王健林赢还是马云赢，你现在做的事情其实跟电商是一样的。电商用更高效的手段解决了传递价值环节的效率问题，冲击了传统零售；名创优品虽然做的是线下实体店，但也是用更高效的手段解决了低效的问题，也冲击了传统零售，所以其实它是跟电商一起在冲击传统零售。
解读名创优品的成功，非要用线上PK线下这个逻辑，其实意义不大，更重要的逻辑是用更高效的手段去冲击低效的手段。如果非要用线上、线下的概念，我们可以说，电商是用线上的高效手段冲击了线下的低效手段，而名创优品则是用线下的高效手段冲击了线下的低效手段，这两种模式都属于高效率的新经济，它们一起瓦解低效率的旧经济。
所以，传统企业拥不拥抱互联网并不重要，重要的是你要提高效率。今天正在上演的是一场高效与低效之间的对决，而不是互联网与线下企业的战争。
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案例直播间丨新零售
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新零售呼啸而来，
古老行业的设计师品牌如何拥抱变化？
素人皮具：
优美而缓慢地变革
■王苏娜
案例故事一
一个画家的皮具作坊变成了全国的版房
采访素人，脑海里不时浮现出格林兄弟的童话《鞋子的秘密》：
从前，有一位很有天赋的鞋匠，他的店铺总是生意很好。鞋匠整天都在画样、剪裁和缝纫，店里摆满了一双又一双精美的鞋子。他的妻子也整天忙个不停，为每位顾客挑选最完美的鞋子。世界各地的人慕名而来，购买他们制作的漂亮鞋子……
素人的设计总监杨宝光就像故事中的鞋匠，在素人大家管他叫杨师傅。他的妻子毛书虹则是打理生意的老板娘。两口子做鞋做包，声名远播海外，也是引得世界各地的人慕名而来。
可是杨宝光最初并不是鞋匠，开始和皮具打交道，是因为太太在市面上买不到喜欢的包；毛书虹最初也是一点商业常识都没有，因为丈夫的执着，辞去了外企的高薪工作，专心辅佐丈夫。
成人之美
两个人都是学油画的艺术生，跨界进入皮具行业，似乎也不是太难的事。对他们来说，创作是自然而然的事情，“就好像我们心里想要的东西已经在那里了，只需要一件件把它做出来”。在1990年代那个商品匮乏的中国，杨师傅的作品让很多人产生了“这就是我一直想要的”亲切感。1994年参加北京国贸的对外礼品贸易订购会，三天卖了6.2万元。“从来没有见过那么多钱。”毛书虹回忆说，“当时给我的感觉，原来北京有这么多和我们一样的文艺青年，把你所有的东西都买走，最后连你背的包都收了。”
两个门外汉只是把自己心里想要的做出来，并没有考虑过市场，也没想过给谁做，结果自己想要的，恰好就是当时的年轻人想要的。因为展会的机缘，很多客人成了朋友，帮着两个商业菜鸟做宣传文案、产品图册，当时大多在体制内的年轻人将创造生活的热情投注在了素人的事业上。
很快，毛书虹在北京选定了6家店做寄卖。每个代理商对纯手工皮具的认知不一样，有的店主按拿货价翻一倍卖，有懂行的台湾商人翻三四倍，毛书虹倒也不在意，“任货自己卖自己”。
然后，一件意想不到的好事找上门来。国贸的商场经理找到毛书虹，说看中了素人作为中国原创设计师品牌的价值，邀请素人在国贸开店。虽然租金昂贵，但1990年代的国贸，可是众多大品牌想进都进不了的高档百货。毛书虹跟杨师傅商量了一下，借钱去国贸开了自己第一家专卖店。素人成为当时国贸唯一一家中国原创品牌。
一切势如破竹。“感觉是势在推着你走，而不是你想好要做哪个事情，或者想好要在哪个商场开哪个店。”毛书虹回忆说，“当素人出现的时候，身边的一切特别自然地开始互动，然后推动着我们一路向前。”国贸为素人打开了一扇窗，全国的代理商纷至沓来。
匠心之美
一开始，素人的产品全部都是杨师傅自己在家手工打磨，慢慢地，家里地方不够了，杨师傅租了个小作坊，招了自己的第一个徒弟。再慢慢地，徒弟越来越多，素人有了自己的工作坊。
1999年，毛书虹从南方买来了机器，也请来南方的版房师父。对于机器，她并不排斥，无论是手工还是机器，标准是美，“能够用机器做得比手好的，一定使用机器做”。但很多时候，机器做不出他们想要的感觉。比如某些包的背带，素人完全不用线扎，而是用手把一股线埋在皮子里，再经过涂油、打磨反复七道工序，做出被称为“肉感”的柔韧手感。在毛书虹看来，这些容易忽略的细节正是素人吸引老客户的秘密。“这是一个好东西的感觉，是我们自己对品质的认知。客人用了我们的东西，再用别的东西就觉得粗糙。这个粗糙和细腻的感觉，是使用以后不自觉地沉淀在他的认知里的。”
素人对工艺的要求，让顾客受用，却难为了他们的版师，以及之后合作的代工厂老板。有对技术感兴趣的代工厂老板评价说：“素人的东西是跟外面反着来的。别家是先了解有这个工艺，再做设计；素人则是先想好要什么效果，再推导怎么实现。”“我们经常是没有困难创造困难也要上。”毛书虹自嘲道。
不仅对工艺，对皮料的要求，素人也可谓偏执。一般来说，行业对皮革按使用率分为A到E五个级别，素人只用A级和B级的天然皮料，并且有着严格的质检程序。提起素人，皮料供应商不无抱怨：“比日本人还难伺候，太挑剔！”
然而，皮料属于天然材质，好的皮料量少，时间也不可控。怎么样才能大量标准化复制材料？毛书虹探索出一条新路：面料配皮。1999年开始，素人逐渐告别“纯手工真皮皮具”的定位，开始采用各种新型面料搭配天然皮料。
价格之美
顶级材料加顶级工艺，当然少不了顶级设计。设计无疑是素人最重要的核心能力。在素人，选款之严在行业内绝无仅有。一个能够被推向市场的款式，是从设计师的三四个样品中挑选出来的，这还不算设计师自己剔除的另一半可能性。当然，素人自己也不着急。一年两季，每季不过二三十款新品。“我们想做的是SKU（单品）的深度。”毛书虹说。
这样的产品，销售这端自然不用愁。素人从1993年创立至今最不愁的就是销售。喜欢素人的客人演变成代理商，在自己的城市开设素人专卖店，还有国外的代理商要求加盟，毛书虹只能抱歉地回绝：“我要先保证国内的代理商，先来后到。”
如果一直供不应求，为什么不提高价格？
这和毛书虹跟杨宝光的信念有关：“我们以前是普通人，我们设计东西希望跟普通人分享。”后面几年为了找素人未来的路，毛书虹研究过奢侈品，研究到最后，她发现，“奢侈品的价值观和文化，我们内心是不接受的。不管用多贵的皮，我也不想把自己的商业模式变成只能跟很少一部分人分享”。所以，虽然为了配合整个品牌升级，客单价从千元上下提高到两三千元，素人在定价上还是相当自律的。
※※※
靠着自家小作坊和不多的几家合作工厂，素人不疾不徐地按着自己的节奏走着。在2010年以前，素人的销售额雷打不动每年增长30%。在行业里，素人被称为“全国的版房”。淘宝上的仿货铺天盖地，甚至有大品牌专门研究素人，将一个款中的设计点拆成三个款卖，做成了一年40亿元的大生意。对此，毛书虹和杨师傅甚至并不在意，一切按着杨师傅所说的，优美而缓慢地进行着。
商评君：
从素人的发展历程来看，产品设计能力是素人的最强项，甚至是唯一的竞争能力，但是经营一个品牌，一招鲜够吗？素人还需要补充哪些能力呢？
案例故事二
利润和理想，哪个更重要？
对于素人被同行悄悄研究、悄悄模仿，从而悄悄长得比素人还大这件事，毛书虹心里没有一点不平。有一些信念，让她屏蔽了模仿者带来的干扰：“每个品牌在确立事业时的追求是不一样的。素人是一个创造者，我们做这个事业，是把它当成一生的事业。要说中国的原创皮具品牌都做过什么事，我希望素人可以算是其中之一，做过些探索——这是我们对素人的一个很深的期待。”正因为此，素人的很多坚持和探索都不仅仅限于商业上的考量。毛书虹自我剖析说：“骨子里还是有一些知识分子的情怀吧。”