与商业语境中的平台模式一样，创新平台提供基础设施和环境以赋能，使得异彩纷呈、无限可能的交互和创新以极低的引燃点和极高的效率发生。赋能与平台本就是同一个棱镜的两面，一为功能目标，一为实现模式：平台为创新孵化者而非主导者，创智人才的主观能动性才能被充分释放，创新才能在最自由的空间被孕育和激发。
创新平台的形成，依赖创新中后台的搭建、平台协同机制的创立以及相适配的文化和环境。
创新中后台指的是可共享各种资源和基础设施的协作平台。中后台通常由许多不同层级、互相连通、形成复杂结构的子平台系统组成。以阿里巴巴这样一个数据驱动的商业创新公司为例，中后台包括基础数据存储和技术平台——阿里云，人工智能和机器学习引擎——DTPAI，代码、算法、模型的共创平台，项目管理和工程平台，以及应用层面的商业智能分析、调研、设计和开发应用的平台等。这些子系统以统一的标准、协议和流程规范连接和共享，而创新的部署过程就如同将这些不同层级的组件进行搭配连通的乐高游戏。
强大的中后台让创新以最小的代价、最高的效率得以实现。无论是在Google、Bing，还是在阿里巴巴，一个小小的算法创新即带来亿万量级价值增益的故事已成常态。强大的中后台同样简化和提效了复杂的创新协同，例如基于Facebook的机器学习平台FBLearner，产品经理和业务团队即可根据场景和设计来调用算法模型，配置参数，从而完成一个数据智能驱动的产品创新——而无需算法工程师或数据科学家的帮助。
中后台最重要的特征或者说运行机制，就是透明和共创。因为透明，每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。这不仅意味着包括数据、代码、元数据和描述文档的充分共享，更是对协作规范一致的认知和恪守，让每个人的贡献得以一致、透明、公平地评估和昭显，从而正向激励学习和竞争。
透明使共创成为可能。每一次创新都建基于许多过去的创新实践之上，而不用闭门造车、重复建设；而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术和经验模式都以这种机制日益丰厚，共同迭代，从而形成难以被其他平台超越的创新壁垒。在人的创新智能和基于数据的机器智能交互增强和积淀的创智时代，这种创新壁垒的累积速度和效应都更为惊人。正如凯文·凯利（Kevin Kelly）所预言，十年后Google的核心产品将不再是搜索，而是AI（Artificial Intelligence，人工智能）。而这个AI产品，正是通过强大的中后台经年运营数据，沉淀创新而孵化出的复杂的智能引擎系统。
因此，创新平台并不是一个高高在上或相对独立的第三方资源平台，而是由创新的参与者协同共创、沉淀增值、不断进化的组织知识和智能的共同体，承载着未来组织最重要的核心竞争力。
组织的协同演进机制：Metrics体系
KPI是传统管理最重要的基石，目标被层层分解和考核，以保证执行。但创新难以被管理，那么创智者如何协作，绩效如何被评估？一批互联网组织充分利用互联网技术，发展出了一套实时在线的、客户导向的、相对客观的绩效评估体系。它通常被称为Metrics体系。（ 参见副栏“Metrics和传统KPI的不同” ）
Metrics用可以度量的指标体系，以完全数据化的方式测量、评估和监控创新，并定义创新的价值目标，以及相应的优化方向。它包含三个重要的组件：指标研发、实时监测系统，以及A/B测试＊的机制和系统。指标研发本质上就是对战略目标和价值取向进行科学的数据化定义，将其转换为可精确量化的计算和评估方法，以及机器学习可使用的优化方程，例如转化率和用户满意度。＊＊Metrics 监测系统（一般以计分卡、仪表盘的形式）实时呈现产品在各种指标维度上的表现和状况，进行实时的产品（包括算法或功能）评估，并根据目标方程调整参数、策略、设计，使产品向期望方向优化。A/B测试以Metrics为定量标杆，以科学的实验方法，对每一次创新和迭代进行测试评估或赛马PK，而只有在Metrics定义的框架内胜出才能上线，成为真正的产品。
在Metrics的体系下，组织的监控、评估和决策都以一种透明、客观、实时的方式自动完成。比如Facebook每天对来自全球十多亿活跃用户的运营就基于两个主要指标（Goal Metrics）：用户体验和广告营收。这两个指标连接着界面和系统背后成千上万的数据点，以及众多相应的运营、设计和算法的协同团队。当一个指标的数值需要被调整，新的目标都会即时分解和归属到所有相关的功能点（和团队），从而指导设计和算法的修正，协同地向新目标迭代。例如改善用户体验可能就涉及到提升广告精准度、降低广告曝光、优化交互设计等诸多方面的共同努力。2015年“双11”天猫手淘的个性化导购，就是真正实时地在Metrics的协调和控制下持续优化每一个交互的效率和体验，并在当天根据不同时点平台整体优化目标的变化而自动调整各种算法，从而达成最完美的大促效果。
Metrics体系彻底改变了过去组织的层级管理和绩效考核的功能和模式。每一个创新对产品的提升、每一个团队对组织的贡献，都以科学客观的实验来检验，以精确的计算来量化，并且是即时的，透明昭然。这也是我们看到在Google、Facebook这样的公司传统管理被弱化、层级逐渐消融的主要推动力。
另外一个重要的特点，同行评议（peer-review）和专业委员会评估的制度，作为数据化绩效机制相辅相成的补充，可以评估小团队内部的交互和贡献，以及运行机制更复杂、影响更深远的技术创新（尤其是中后台、底层的架构技术）。Metrics可以精确评估局部创新产生的整体价值，规避和协调重复或者冲突的局部创新，实现实时的全局优化。在赋能型组织中，Metrics就是组织生态体的智能信号系统，让自组织、分布式、既竞争又合作的前端试错和创新得以敏捷反馈、协调同步，一致推动组织演进。当然，这样的Metrics体系的发展本身就是组织发展最重要的工作之一。
创新组织结构：小而多元的自组织协同网
在赋能的模式下，组织结构也将顺应变革。传统树状或矩阵结构的部门和层级区分将随之消融，取而代之的是联通一体、柔性结织的协同网络模式，从而达到信息高度协同的组织目标。
对于信息流来说，组织的网络结构应该是一个全连接状态——每一个点都与其他所有点实时连接，确保任何脉动都会即时同步到整个网络中，从而完成整体优化、协同一致的反应。而组织内的信息流则必须更为密集和实时，才能让组织协同创新的效率高于外部而具有存在的价值。同样，组织与客户之间也是由多元并联的复杂感应网络相连接，来自客户的任何信号都由组织内相应的一个网络结构实时接收，并通过Metrics的智能信息处理系统协同决策和反馈。这不仅是对客户的最紧密的互动、最敏捷的反应，更是组织内前线和全局最理想的信息协同和决策机制，是“让听得见炮火的人做决定”的真正实现，与外部世界万物互联的大协同一脉相承。
赋能型组织需要从机制、环境和文化全方位地创造这种新连接和结网的最大的可能性。比如在Google，无论是公司食堂精心设计的4分钟排队等待时间（让偶遇的寒暄正好可能点燃一个绝妙的创意，或是开启一个全新的交流通道），还是其首创的工作时间制度（将80%的时间用于当前的项目角色，而20%的时间让员工探索和发现自己的下一个创新挑战），都是为了让幻想、辩论和创新随处发生，让人才、技术（专业知识）和激情（价值目标）以最自由的方式聚集。
在这样的组织中，创新团队必然以小型团队、多元人才为特征。如前所述，创智时代人的重要能力就在于整合跨领域的专业技能、激荡不同层次的知识空间。创新团队本质上就是实现这种高级复杂心智能力的“人脑聚合体”机制，以应对未来创新对理论、技术、工程、数据、商业模式以及社会体验等全方位的感知和设计需求。同时，只有密集的互动才能让这种多元化团队的心智最大限度地共同激荡和凝聚——而这需要小型的团队结构才能达成。有了创新资源和基础设施的充分支持，以及组织整体的协同创新环境，小型团队即可快速实现创新和迭代，创造难以估量的影响力和价值。
Metrics和传统KPI的不同
合理的评估和分配机制对于任何组织都至关重要。对于今天大部分公司而言，通过KPI对员工进行绩效管理依然是最重要的一个工作。一个简单的KPI指标，层层分解，层层考核，往往严重地束缚了员工的创新动力。这是从管理转向赋能最关键也最难的一个领域，因为传统的思路惯性很大。赋能型企业的绩效评估更侧重的是公平地分享成功的果实，而不是作为管理或激励的手段。Metrics直接衡量的是组织整体在满足客户需求方面的进展，而不是上级领导的主观判断。而不同的产品（往往对应的是不同的小团队）对组织整体的贡献往往是由这样的在线系统直接评估，各自的价值直观而透明。而小团队内部，则可以更多地依靠同行评议。绩效评估变得简单，直接而透明，极大地降低了管理成本。员工可以更专注于做事情本身。
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小型多元、网状协同的团队组织模式与志同道合的价值观、强大和透明的创新协作平台，以及科学化和智能化的Metrics体系相辅相成，共同折射出未来组织以创新为价值内核的，智能的、协同的、进化的生态体的本质特征。
一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力，并定义了组织创新的目标和进化方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，让团队低摩擦地自由重组和结织，协作和共创，让敏捷的“小前端”团队能够最迅速有效地整合资源，撬动最大的创新价值；同时沉淀创新能力，增值平台，为未来创新赋能。Metrics体系作为组织的智能信息系统，即时同步组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每个部分以一致的指标框架竞争、协作和提升，从而实现实时的全局调适和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。
大部分的公司，在传统的管理思想框架下，往往在放权还是失控这两个极端间摇摆。要真正做到“让听得见炮火的人做决定”，既需要一个非常强大的指挥体系（平台的能力），还需要前线人员无论是能力还是装备的大幅提升（端的能力），两者的结合，才能打破传统管理的边界，创造全新的价值和效率。
创智时代已然来临。我们在这儿所讨论的组织原则，正在快速地被尝试和发展。
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作者简介： 曾鸣，阿里巴巴集团总参谋长。杨疆，阿里巴巴集团参谋部资深专家。
＊编者注：A/B测试指为同一目标判定两个测试方案，根据各自用户的使用情况，选择更符合目标要求的方案。
＊＊编者注：当然现实中运行的Metrics系统远远比转化率和满意度复杂，仅仅一个搜索产品可能涉及的指标就有几百项之多，并持续开发和提升——以求尽可能完整全面地刻画产品的价值目标，让创新和优化朝向正确的方向。
焦点
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