最近十年，大数据计算能力的爆发，加上基于数据的机器学习的新方向，使得人工智能技术完成了最空前的一次跃迁。过去的历次技术变革将人们从体力劳动或者重复性的工作中解放出来，升级为专业化、技术性或者管理类的工作；而今天，更多的工作正在进一步被机器吞噬。据研究，今天被称为“知识工作者”的工作机会中，一半会被人工智能取代，即便在“高智商”聚集的律师行业，人工智能也已大规模入侵包括综合分析、微妙推理，甚至制定决策和战略的专业工作。
然而，这并不意味着属于人的工作机会必然减少，恰恰相反，人工智能将把我们更彻底地推向富含创意、充满挑战也更蕴含价值的工作中去。约翰·马尔科夫（John Markoff）在《与机器人共舞》一书中用“柔适性”来描述人类心智的优势，它具体指“处理和综合不同性质和特征的信息，并根据复杂多变的环境和条件迅速调适的能力”。有趣的是，无论是麦肯锡的调查，还是韬睿惠悦 （Towers Watson） 和英国牛津经济顾问公司 （Oxford Economics）的研究报告都显示，未来十年最热门的工作需求就在于复杂社交技能、团队合作、协作创新、文化敏感性以及管理多样化团队的能力，这些都恰恰符合了“柔适性”的内涵。
人作为创新的主体，将价值观、理论、知识甚至直觉贯彻到算法模型和产品中，通过反馈、学习和迭代提升智能，创造价值——继而再重塑人的体验、认知和价值体系。在其中，人的直觉和意识、具有内驱力的价值观、对知识的综合升华能力，以及超越思维边界的创新灵感，等等，都是主宰和驱动机器智能进化的高级模式。无论是当前互联网世界里最大的商业价值之源——竞价广告模式，还是炙手可热的深度学习，都是由人主导的跨界理论创新与人工智能反馈提升的智能协同的经典实例。
所以，创智革命，本质上就是人工智能（Machine Intelligence）释放和激发人的创新智能（Creativity Intelligence）的革命，两种智能在交互和碰撞中激荡增值，螺旋式地提升智能生产力。而人，也因此成为更关键、更不可替代的时代主角。
未来社会最有价值的人才，就是这样的“创智者”，他们具有“柔适性”心智，能够高效地与知识激荡，并融会贯通到创新中。在Google 董事长艾瑞克·施密特（Eric Schmidt）所著的How Google Works一书中，这种人被称为“Smart Creatives”——他们理解数据、善用数据；同时对商业有深刻洞察，善于感知用户需求；还能够身体力行，将创意变为现实。在此基础上，我们认为创智者还需具备的一项关键能力是协同创新能力——善于沟通，能够快速理解和综合不同专业知识和技术，并激发、领导多元化创新团队的能力。
创智者的心性特质，以及他们所需要的工作环境都与传统的知识工作者不同。创智者是自我激励、内在驱动的，他们工作的最核心动力是创新带来的自我实现和社会价值。比如特斯拉CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）谈到，自己创办星际旅行公司SpaceX的原因是如此简单，“人们一直梦想太空旅行，总得有人去实现……而我打算死在火星上”；而更极端的例子，俄语区最火爆的社交网站VK创始人帕维尔·杜罗夫 （Pavel Durov）为了坚守对言论自由的信仰，宁愿逃亡也不愿接受俄罗斯执法部门共享用户个人信息的要求。在流亡中，他仍与拥有共同信念的虚拟团队一起，迅速开发了更注重隐私保护的Telegram。
这无疑将对传统的管理方式带来深刻的挑战。不同于标准化生产，创新在创造新产品、新模式、新体验的过程中，方法和路径也是全新、有机的整体，这使得创新不应该也不能够以工业时代的方式标准化。创新是激情和灵感的碰撞，是创智人才主观能动性的激发，而非组织可以规划、设计、执行的产物。同时，智能时代的创新更具有敏捷迭代、高速流通和共享、重组和可塑性强、通过复杂机制实现创新价值的特点，传统组织的决策、评估和激励的机制也必然面临变革。
创智者的潜能只有在信息的高频交互和流动中才能最大限度地被激发。复杂网络和社会物理学的研究发现，人与人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励，而这种效应在知识密集和智力创新的场景中更为显著。Google广告体系的突破就源于五个非广告部门的员工玩桌球时的闲聊，他们聊起搜索广告挑战赛，创意和激情一发不可收，几天内就搭建起竞价排名的核心算法。可见，充满挑战的问题，跨界知识的剧烈碰撞和随时迸发的灵感火花，是那些最炫酷的创智作品问世的综合条件。
大协同对“组织”的新要求
今天，多重技术的深度聚合正在开启一个资源溢动、生机勃勃的创新生态空间：移动互联网、物联网和云计算的基础设施稳定而普适，纷繁充裕的数据API（Application Programming Interface，应用程序接口）资源可随时重组增值，而资本也更为通畅地向高价值创新领域流动汇聚，一度为顶尖企业所独享的人工智能技术也将随着大数据计算引擎和机器学习平台的开放（如Amazon的AWS Machine Leaning，阿里巴巴的DTPAI，Google的TensorFlow）变得触手可及……创新以极低的实现成本、极高的潜在价值被强力激发，形成了创新加速迸发和迭代的正循环动力。而传统供应链和组织通过节省成本、提升效率所获取的边际价值提升，在创新的巨大价值创造面前变得微不足道。
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这是一个社会化创新的时代，物质资源已然不再是阻碍创新的壁垒。换言之，人们不再需要进入组织才能获取所需要的创新资源。新的稀缺资源是创智人才，聚合创智者，形成创新协同的增值效应，成为组织全新的价值基点。因此，组织的功能必然从内部化稀缺资源、有效整合资源、优化管理效率，向激发创新、提升创新效率的方向演化。
创智时代的社会化大协同对组织的结构模式提出全新的要求。万物互联、人人互联，构成一个活数据实时流动、共享、聚合的社会网络生态体。这张生态网中的重要社会节点——组织，也必然需要适应这种连通开放的结构和机理：组织内部的各个节点应当与外部世界的相关节点形成并联，实时互动；同时，组织内部更需高效互联和协同，才能确保每一个局部反应在组织内及时同步，并满足局部与组织全局的协同优化。
那么，在这样一张社会化协同的大网络中，一个组织又该提供哪些不可替代的价值，以显示存在的必要呢？
组织创新：从管理到赋能
创智时代，基于管理的传统公司，将让位于以赋能创新为核心功能的未来组织模式，也就是营建平台、机制和环境，让一群创智者在组织内可以更好地协同和共创，以激发、实现和增速创新。（ 参见副栏“传统管理型组织与赋能型组织的重要特征比较” ）
赋能这个根本性的原则必然重新定义组织，或许我们都将彻底放弃“公司”这个词。公司本身就是工业时代的产物，但是在创智时代，科层制结构的公司管理体系将全面被新的赋能型组织超越。虽然未来的组织还没有充分孵化，但一些重要的基本特征已经很清楚。下文就其中最重要的四个特征展开。
志同道合：
使命、愿景和价值观成为组织的基石
激励偏向于事成之后的利益分享，而赋能强调的是激发创智者的动力和激情，给予挑战。在人才高度流通、竞争异常激烈的今天，创智人才不会仅仅满足物质的激励，他们更关心什么样的组织才能帮助他们实现自己的梦想和价值，只有秉承同样使命和愿景的组织才能吸引他们，让他们拥护和付出，并爆发出源源不断的创新动力。
最前沿的创新型企业都以鲜明的价值观为特征。从Google对顶尖人才的推崇和“不作恶”的文化、Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber的分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气，都令它们吸引了硅谷甚至全世界最优秀的人才。
我们可以清楚地看到工业时代的企业文化和创智时代的企业价值观的根本差别：在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在创智时代，这已经成为赋能型组织的基本要求，共同的使命、愿景和价值观一开始就是凝聚组织创始人的火种（组织的价值观就是创始人的集体价值观）；在工业时代，企业文化会跟随市场竞争环境不断调整，而在创智时代，企业价值观是组织长期坚守并不断增强的精神内核；在工业时代，以“管培生”（management trainee）的方式在企业内部规模化培养人才的传统组织，这些年无论对顶尖人才的吸引力，还是持续创新的能力都乏善可陈，而对创智者来说，还有什么其他东西会比与心性相投、理想一致的创智者互动共事更能激发创新的激情和动力呢？
这就是为什么在很长一段时间内Google创始人拉里·佩奇（Larry Page）都坚持亲自完成每一个最终面试，后来很多年也坚持审批每一个offer。同样在Facebook，马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）亲自打电话力劝一个初出茅庐的工程师或者数据科学家加盟的故事也屡见不鲜。
在赋能型组织里，具有共同愿景和价值观的创智者常被称为合伙人（Partners）。当前科技公司中的个体贡献者IC（Individual Contributors）就是这种平等、自由连接、协同共创的合伙人的雏形。在Google或者Facebook，一个下属都没有的IC往往可能有着比集团高层更优越的薪酬，以及更高的“江湖地位”和影响力——比如Google的机器学习之父杰夫·迪恩（Jeff Dean）就是这样一位无论是在公司内部还是外部都散发着明星和教父光芒的创智合伙人。合伙人的组织协作关系赋予创智者自由充裕的创新资源和空间，更为重要的是信任、尊重以及与组织合而为一的使命感。这个追求创新、实现理想的共同基点，促成了近年来从大学和科研机构向创新企业的大规模人才迁徙。
创新是难以被规划和设计的，即使最具远见卓识的创新组织领导者，也往往只有对未来的概念化愿景（Vision）和坚强的信念（Belief），而非清晰的创新路径和形式。因此，只有共创者坚守一致的、强内驱的价值观，才能连接这段从模糊愿景到创新实践的巨大鸿沟，并在这种自发自主、分布式的协同迭代中保持整个组织和创新的准确航向。