作为领导者，你的团队时刻都在注视着你的一举一动，查找其中的漏洞。他们非常想相信以及信任你，但是其他人曾让他们失望过，所以他们变得小心翼翼。你也曾让他们失望。我知道我曾让我的团队失望，但是我尽力让他们失望的次数保持在一周少于一次的水平。
我并不知道所有问题的答案。有时，我只是希望我找到了正确的问题。然而，我仍然乐意作决策。我也不希望成为决策过程中的障碍。有时，我的答案必须是“我相信你能够作出好的决策”。更让人快乐的方法是建立一种不需要你下命令的文化。事情过后，只是有人找到你，和你说“顺便说一句，我们今天作了一个重要的决策。如果你想了解任何细节，就来问我”。
领导最难做到的是记住你和公司其他人一样容易犯错误。这种易错性在任何时候整个公司的运营方式或出现问题的原因上，都会得到部分体现。在吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，他描述了伟大领导者的谦逊品质，那些伟大的领导者被他称为“第五级领导者”。我可以肯定自己几乎任何时候都不能通过这个测试。保持谦逊这种品质很难引起我们的重视，但是它非常重要。幸运的是，周围有许多关心我的人，经常把我拉回现实。他们是我的商业伙伴、团队的关键成员以及我的家人。
脆弱性和谦逊的很大一部分，源自一遍又一遍地听到你非常喜爱和满心相信的事物并非完美。我们和其他所有的公司一样拥有相同的问题。几乎每一个都有。我们在团队成员无法和谐相处方面存在问题；我们也会遭遇挑战，如几位创始人不能始终就公司未来的方向达成一致意见，如团队成员在我们是否在为客户做正确的事或我们是否正在坚持原则上出现分歧。我希望的是我们已经创建一个体系，让这些问题迅速暴露出来，以便我们能把问题消除在萌芽阶段。
我的目标是在所有这些微小的失败中，记住我们创建的这家企业是多么特别，也要提醒团队尽管面临着所有这些挑战，但我们仍然拥有许多其他人不具备的：一种团队中每一个成员都希望在其中多待一天、一个月、一年、十年的文化。那是一股非常强大的力量。
因为你并不知道所有答案，所以就有了在你的想法完全成型之前，和团队成员分享的谦逊品质。这些想法往往像婴儿一样，我们认为它们很美丽，但是这份美丽是在我们对未来希望的完美想象中看到的，是不现实的。
2011年时，我根据自己所想象的2018年6月门洛的样子起草了一份个人愿景。其中大部分内容都只和我个人有关，它勾画的是门洛将如何对我和我的家庭生活产生影响。其中甚至提到了到那时我会有几个孙子孙女，尽管在2011年时我一个都没有。那份愿景中也涉及工作之外的元素，比如我会在密歇根北部拥有一个度假屋，这座度假屋也会用作门洛的年休之地。我详细地写到了年收入会是多少，我们会有多少员工，以及我们会在社区中有怎样的影响。我还设想推出了自己的第三本书《启示：创业的乐趣》（Inspired: The Joy of Entrepreneurship），这是一个大胆的宣示，因为当时我还没有开始写我的第一本书。
写完我的个人愿景之后，我拿去和整个团队分享，让他们知道我是怎样设想我们的未来以及我个人的未来的。如果我想为所勾画的未来赢得追随者，这就是第一步：让它从个人愿景变为整个团队共有的愿景。当我描述七年后的某件事情时，这个愿景的寓意就是我们必须赶快开始改变。简言之，我是在和那些能帮助我的人分享个人的重大抱负。如果他们不赞同，该怎么办呢？如果他们不想加入，又该怎么办呢？这是一个脆弱的时刻，但是我知道如果这种愿景想要成为一种共有愿景，就必须与大家分享。虽然你的想法还处于初步设计阶段，但是通过分享，你就能摆脱掉“这是我的想法，是不是很棒？我是不是很聪明？”的感觉。这对于像我这样的工程师尤其困难，我的自负往往是因为别人将我视为公司中最聪明的人。可是，事实是让更多人的思想参与进来，我的大多数想法就会得到很大的完善。
团队成员并不是很清楚如何拥抱这一愿景。我敢肯定他们对于其中一部分内容是赞同的，对其他的部分没有把握。或许，当时并不清楚它对他们会有什么影响。例如，愿景的一项内容是成为新生企业的一个孵化器。这可能涉及大量工作，如果你对这种事情并非特别感兴趣，如何去参与呢？
如果愿景不被分享，那么就没人知道它是否适合自己。深入探讨你的愿景也会让其他人有机会作出回应，以及参与进来加以改善。在此期间，一个人的个人愿景就演化成了一个团队的共同愿景。
虽然这是一个罕见的例子，因为我没有经常和人分享七年愿景的习惯，但它代表了一种领导方式，即“我不够聪明，不知道所有事情的答案，我愿意接受我的个人愿景也许不正确”。简单来说，“我需要帮助”。
鼓励新生领导者
内特是我们的一位软件开发人员，在公司待了几年了。我和他进行了一次持续的讨论，内容是我们的职业生涯开端非常好，激动人心，因为我们幸运地在年少时接触到了编程。我们感叹不是所有的初中、高中学生都有类似的机会，甚至像安阿伯市这样的大学城也是如此。
之后，内特在门洛开设了一个针对8~10岁儿童的软件夏令营。他召集了一些外面的朋友来筹备课程和设备。计划是让这些儿童在暑期每周来门洛待几天，使用Python编程语言侵入计算机游戏《我的世界》（Minecraft）。他开始用门洛员工的小孩来做实验，看看他们是否喜欢。结果发现，他们很喜欢。我的一位客户格伦来参加展示说明会时，看到孩子们在培训区域工作，问我们是怎么回事。我们向他解释了之后，他立即就问自己10岁的小孩是否能够报名参加这个夏令营。
如果你的团队成员在你面前展示出灵感或激情的火花，那么就要支持他们。在他们展开追求时，你要鼓励、支持他们实现梦想。这是支持某个人发展领导才能的最佳方式。
约翰一开始是一名程序员，他很快获得了团队的信任。他擅长编程，也是一个很好的结对伙伴。在我们急需高科技人类学家的时候，约翰被招募来尝试一下。他毫不犹豫地接受了挑战，并且实现了超越，在这个岗位上做了很长一段时间。开发人员都重视他，抱怨他被偷走了。
然后，约翰提出自己是否能尝试做项目经理。我们说，当然可以，为什么不行呢？当项目经理丽萨去和丈夫休长假时，约翰就能够补位，代她完成项目经理的工作。他干得很不错，等到丽萨一回来，他就又回到程序员的角色中。
我们欣赏约翰这样的人为我们提供的灵活性。他愿意尝试新事物的热情提升了他的领导能力。现在，他对团队其他角色所面临的挑战有了全面的认识，这让他能够在需要的时候切换进入领导模式。
我和詹姆斯在门洛发挥的最重要的一个作用，是鼓励和支持其他员工的领导才能的发展。这并不像听起来那样简单，因为有时候一个崭露头角的领导者和我们对领导才能的愿景之间有着非常大的差距。社会教导我们领导吩咐，追随者听从。在门洛，我们不信奉这种领导风格。我们谋求培养儒雅的领导者，而不是校园恶霸。
在门洛，新生领导者测试他们刚产生的领导技能时，必须体验安全感。否则，他们自己的恐惧就会很容易影响到其他人，它会偷走所有人的创造力、想象力和快乐。
可以说，员工的恐惧只来源于公司内部或领导层。而在经营过程中，任何地方都可能带来恐惧：竞争对手，员工差劲，有了优秀的员工却时运不济，经济动荡，空头支票，未收讫发票，市场变化，晚间新闻，流言蜚语。冷静、考虑周到的领导方式，能对疏解真实存在的恐惧起到很大作用。
一个在门洛重复出现的经典场景是客户把恐惧带进来，而我们的头脑中镌刻着那条由来已久的准则：顾客始终是对的。
不，不是这样。实际上，顾客很少是对的。如果顾客始终是对的，那他们为什么需要我们呢？对于我们这样一个公司，这一点尤为正确，我们的客户要求我们在他们的领域中创造一种全新的产品，而他们往往是自己领域中的专家和主导者。他们所搜寻的是新的、引人注目的、具有竞争力的东西。我们的困难主要集中在他们自己公司中存在的改革阻力，而不是提出令人愉快的创意。
因此，我们必须捍卫我们根据自己的经验、才能和专长认为是对的东西。这些有益的抗争需要，基于我们从观察和设计的迭代测试中发现的情况。顾客往往希望我们做力所能及的事，除非我们提出异议。这种建设性的冲突艰难而重要，是我们发挥所有价值的关键所在。
然而，我的团队清楚如果我们立足于我们的信念、专长和经验，坚持立场绝不动摇，顾客也许会炒了我们。如果顾客解雇我们，他们甚至也许会连带拒绝支付未付款项。坚持信念可能让我们所有人付出惨重的代价。
在其他情况下，我们也许不得不炒掉顾客。在门洛，拒绝客户并非没有过。几年前，我们曾有过一家重要的客户，我们感觉和他们在文化上存在代沟。我们尝试了能想到的所有方法，来让他们步入我们认为的最适合他们的轨道，失败之后，双方都承认找不到契合点，然后我们制定了一个周到的过渡计划，避免他们被弃之不顾。
虽然这一决策意味着收入减少，利润降低以及发展变慢，但是这也许是我能为加强我们的文化建设所作的最重要的决策。这并不容易，也并不干脆。和员工离开一样，我们必须要给予尊严和尊重。我必须说，成功将这位客户的工作从门洛过渡出去的这个计划，最让人满足的方面是我们和那个项目的支持者仍是朋友，他们仍然不时地来向我们咨询建议。我们甚至还帮助他们招聘必要的员工，填补由于我们的离开造成的人力缺口。
你的团队和我的团队都会用眼睛看，用耳朵听，感受和观察他们的领导在这些艰难时刻中的一言一行。这就是快乐文化的关键所在。