让每一个人都把精力放在解决问题上，而不是寻找担责的人。
相比今天行动缓慢所犯的致命大错，快速尝试暴露出来的小问题更可取。
尝试新事物应该从小处做起。这样，你就有开展廉价实验的空间，如果未能取得成功，也不会留下记录。
沉没成本思维是当今企业变革最为隐蔽的一个障碍。
为了让尽早犯错的企业文化走向繁荣，你必须抛弃人为恐慌这种管理工具。准许团队犯错误，让成员开始有安全感。
在安全的文化中，开展一系列小实验。
美国阵亡将士纪念日前一周星期五下午的晚些时候，我们的一位资深程序员伊恩正在查看代码，他发现其中使用了一些非专业的词汇。虽然这并非极其严重的问题，但是这种问题让幼儿园老师看了都会觉得脸红。他做了一些数据挖掘，又发现了一些这样的代码。他把它们记下来后，转交给了项目经理，项目经理又转给了我。于是，我立即叫团队成员在培训区域集合。这是我召集过的最具挑战性的一次会议。
我对已经发现的情况表达了深深的失望，并要求所有人都利用这个下午余下的时间来排查，确定这个问题是普遍存在还是个别情况。为了迅速完成这项检查，到星期二能回到正常工作轨道，我们将需要周末加班。在门洛，没人想过周末加班，更何况是夏季到来的第一个小长假。这种令人痛苦的要求是从未有过的。
伊恩毫不犹豫地举起了手，自愿参加周末加班；他的结对伙伴尼克也一样。其他人也加入进来。其实，伊恩本可以理所应当地认为自己发现这个问题之后就完事了。领导力不仅在于方便的时候强化核心价值，更在于那些价值受到损害时主动去解决问题。看到伊恩有这样的表现特别让人满足，他和我们一起工作了很长时间，在他参加工作之初，是他已故的父亲大卫介绍进来的。他的行动提醒我领导力可以来自任何地方。
尽管我很容易就能找出是谁编辑了这些代码，但是我不打算引起一次“政治迫害”。将这样一次事件转变为一次相互指责的运动，会让我们失去一次成长的机会。在我本可以制订一个行动计划的时候，我停了下来，给其他人留下一个机会，让他们来领导。我希望团队成员能站出来领导，结果如我所愿。不需要任何人告诉他们该做什么。
最终证明那个问题并不广泛存在，也完全不会影响到系统的运作。随后的星期二，我们在展示说明会前把发现的问题以及处理情况告知了客户。客户也对此感到失望，但是为我们能如实相告和及时处理问题感到欣慰。
伊恩的故事是门洛培养领导者的典型事例。伊恩不是老板。他也没有领导的头衔，但是他在没有指令或授权的情况下领导了这项工作。团队跟随他的领导，被他关心企业的精神所打动。不，我们没有完全消除职位权力或标准的商务头衔，如首席执行官、首席运营官、首席财务官或者经理。但是，在门洛，领导力并不是由一个头衔或职位决定的，有些领导力是环境造成的。有些领导力随着影响力变大而增强，而影响力则是基于尊重和经验。
在我看来，在门洛领导得最自然的是那些包容和尊重他人的人。这些领导者展现出一种沉着、耐心、平静的自信。他们践行情绪控制，允许受他们领导的人犯错误，同时确保这些人不至于陷入困境。他们温和又善解人意，是值得信任的老师。他们之所以成为领导者，部分原因是他们的资质和表现突出，部分原因是我们创建了一种文化：欢迎敢于和想要突破自我的员工领导其他人。门洛人不需要靠职位或升职来确立自己的影响力。
在我们追求快乐的过程中，消除了等级。这并不容易，一些团队成员挣扎于我们自由和负责的领导风格。另一些成员希望我们这些领导直接介入，说明该怎么办。在短时期内，领导介入工作进展会更快，但我们是从长远的角度来看问题。领导力是一种艺术，它脱胎于不断练习相关技能。我们中极少数拥有头衔和高职位的人必须学会把每一时刻（无论是艰难时刻还是重要时刻）当成契机，看是否有新的领导者准备走出来，锻炼他的领导技能。也许，有些人是天生的领导者，但是我们认为所有人都具备这个能力。无论是哪种情况，都必须有一种领导的意愿和欲望。
让团队实现自我领导
我们接手过一个项目，对象是一家具有挑战性的客户公司，他们的行业是帮助其他公司评估企业文化。这些人已从业20年，他们做得非常成功，在他们所在的领域里倍受尊敬。但是，当他们尝试将一款新产品投入市场时，却陷入了僵局，一直卡了10年。而如果这个项目做得好，他们公司就可能实现10倍的增长。在他们自己的尝试失败了多次后，我们被叫来帮忙。我们很快就清楚地看到，他们的恐惧文化在扼杀他们感知问题的能力。这个盲点也妨碍了他们发现潜在的解决方案。
对此，我们提出了系统性的方法，客户对此感到沮丧。他们期望更为简单的答案。于是，他们开始向我们输出恐惧。最确凿的证据是，和他们开展的会谈毫无成果。会谈没有作出任何决策，而且他们会推迟下次会议的安排。他们的创始人大多时候都缺席会议，但是只要他来发言，团队的其他人就会在会议余下的时间里保持沉默。门洛的团队成员来找我，希望我能参加下一次客户会议，让事情回到正轨上。
这些成员知道我相信他们可以代表公司的价值观，自己运作了接下来的那次会议。结果非常顺利，米歇尔·P后来告诉我，再次听到我信任他们，以及他们有权处理这些情况让人感到很欣慰。或许，我们有时必须炒掉一位客户，或者他们先炒掉我们，但是员工知道这永远不会被看作他们的错。这并不是说，我们完全没有过错，或者将所有的责任都推到客户身上。自始至终，我们都应该让客户受到尊敬。
往往，领导力最重要的时刻是在我们让开，由团队成员接手来领导之时。我们可以接受某件事情朝着你意料之外的方向发展，也可以并不完全支持。然后，再耐心地等待团队汲取这次经验，看到团队自身的领导才能在错误中获得发展。