在所有这种可持续性之中隐藏起来的是彼得·德鲁克在其著作《管理》中强调的另一条基本原则：管理需要灵活的劳动力。没有灵活性，就没有可持续性。灵活性赋予你尝试新事物的最佳机会，而不必撤销机构或机构内部的人员。
一个商业惯例如何做到灵活呢？甚至系统化的灵活也有可能实现吗？德鲁克可能支持这样的观点：公司只有到了能够通过不断重复做相同的事来获利时，才会真正发展起来。大多数公司通过专业化来区别自己与其他企业，这意味着久而久之灵活性会不断减少。然而，与其他人不同的是，肯特·贝克提出我们应该拥抱改变。
在《解析极限编程》一书中，贝克并没有说“与改变和平共处”，“学会适应改变”或“忍受改变”之类的话。他说的是“拥抱改变”。我们拥抱自己喜欢的东西。所以，我们需要学会喜欢改变，对灵活性保持开放的态度，理解助长混乱局面和推动可持续性这样两种灵活性的区别。
一个混乱的环境是非常灵活的，但不是可持续的。与此相反，官僚作风是灵活性的杀手。那就是我们在门洛寻求一种简单结构的原因：它赋予了我们一个即便面对巨大的模糊性，也能着手做事的场所。
我们简单的结构类似国际象棋。棋盘、棋子的数量和类型，以及下棋规则是易懂的。虽然结构非常简单，但是国际象棋也是一项极其复杂的游戏。到中局的时候，就会出现无数种可能的变着，但是国际象棋大师能够利用一套经过深思熟虑的开局着法，让棋局开动起来。
大多数公司在启动新计划上缺少实践。启动新计划非常困难，这种实践经验的缺失往往导致连最好的想法在付诸行动时都会陷入停滞。如果计划开局就遭遇不顺，那么接下来每过一天都会让它更加难以回归正轨。这是大多数公司停滞不前、搞不清楚如何尝试新事物的原因：他们不知道如何开始行动。
我们更像是棋手。在我们的故事卡系统中，有许多开始卡片，这些卡片可能出现在任意一个新项目中。对于特定项目，它们并非都有用，也并不是都能满足要求，但无论是什么领域或技术，这些开始卡片都能让我们迅速、简单和灵活地启动任意新项目。
1982年，金爵曼的熟食店在安阿伯市一间120.77平方米的店面中开业。到1992年，创始人保罗·萨吉诺（Paul Saginaw）和阿里·维恩兹威格（Ari Weinzweig）萌生了扩张的雄心。他们应该出售熟食店的特许经营权吗？不，他们希望金爵曼是独一无二的。因此，他们开启了一个为期两年的远景规划流程，以此设想和追求一个新的开始：一个位于安阿伯市的企业社区，它专注于提供美味的传统食物，旗下员工致力于提供极佳的金爵曼体验。
现在，金爵曼是一个年收入4 000万美元的王国，成了一个由9家企业（目前为止）组成的社区，这些企业始终如一地传播这个品牌，不过每家企业都是独一无二的。它们包括最初的那家熟食店（现在规模扩大了很多）、一家咖啡公司、一家面包店、一家奶品商店、一家餐馆、一家培训公司和一家邮购公司等。
金爵曼在这个过程中吸取到的最重要的一个经验就是如何启动新计划，无论其大小。启动从远景规划开始。没有远景规划，就不开启新项目。他们非常特别的远景规划公式，在阿里系列著作的第一部《一个堕落的无政府主义者建立一个伟大的企业的方法》（A Lapsed Anarchist's Approach to Building a Great Business）中做了介绍。他们的金爵培训公司（ZingTrain）也提供优质课程，教授远景规划过程。
拥有一种可重复的、简单的和引人入胜的方式来启动新计划，是避免在开始时陷入困境的关键。通常，一旦有了良好的开端，即使是在遭遇困难的时候，也有动力坚持下去。
灵活性的8个表现
即使你知道如何启动新项目和新计划，你的团队也必须不断拓展和实践企业的灵活性。否则，虽然我们可能启动一个新计划，但是除了最富激情的远见者，不会有人来帮忙推进。
在门洛，灵活性深深扎根在我们系统的每一个方面。你随处都可以看到它。
让工作场地变灵活：不灵活的工作场地能够挫败新计划，因为新工作也许有不同于以前所做事情的需要。让工作场地变得灵活。不要让设备部门或“征求许可”的官僚作风横在团队和他们工作的场地之间。在前面已经看到，我们的团队有时调整工作场地，只是为了乐趣。不妨让你的团队也这么做。
每星期更换工作伙伴：我们将团队成员分配成结对小组，并每星期都更换。每一星期，每位团队成员必须灵活地适应另一位成员的性格和工作方式。我们都信任相同的系统，但是我们本身都各不相同。每星期必须适应这些变化，让每一位团队成员都产生了一种灵活的思维模式；每星期的更换也许也涉及改变项目、领域或技术。具有灵活性意味着保持学习模式。学会恰当地学习能让我们保持一个学习型企业的状态，这有助于团队提高持续的心理适应能力。
发掘认知的多样性：我们不提供员工推荐奖金，所以并没有从同一个公司招来许多人，这有利于团队的灵活性。因为我们不仅仅从当地大学或人才库中招人，所以获得了各种各样的人才，他们接受的是不同专业、不同方式的教育，年龄和生活经历也各不相同。大家在一起工作保证了团队的灵活性。
灵活的一周工作时间：个人时间表的灵活性和结对伙伴提供的连续性保证我们也可以招募兼职人员。这种水平的灵活性再次为我们提供了一部分劳动力，而这部分劳动力通常是其他所有公司得不到的。这可能意味着如果有一个学生在上学期间每周只能工作三天，我们照样可以用他。兼职人员不在的时候，一位全职的团队成员就可以和另一位成员结对合作。
安排时间表确实很棘手，也是我们每周最需花费心思的一道流程。但是，这个安排流程也处于我们企业灵活性的中心位置。
不断丰富的专长领域：作为一家软件公司，我们经常被问到专攻哪些技术领域。事实是没有，或者说所有技术都是。通过练习各种技术，我们实现了团队灵活性和对学习的开放性，让我们能够毫无畏惧地涉足新的技术领域。我们不按照子技术领域给团队成员分类，比如数据库、前端等。我们也不会为了让子技术领域的专家忙碌起来而让他们做无谓的工作，而实际上却在等待再次需要他们的专长的时机。
让员工有更多角色：因为人而非技术才是我们最重要的资源，所以我们竭尽所能去留住最好的人才，即使这意味着把他们换到不同的角色。有时，团队成员决定尝试其他的角色：程序员变成高科技人类学家，项目经理做质量管理，还有其他你能想到的差不多所有的角色转换。一开始，我们抗拒这一点，因为我们尽力想确立每个角色的明确定义，但是现在情况好多了，和感兴趣的团队成员做这个实验要比以前容易得多。如果有一位团队成员尝试一个新的角色而没有成功，他或她始终可以回到原来的岗位上。这有助于缓解焦虑，让人转换到一种灵活的思维模式。
因为有了对角色的这种态度，我们才能成为一个灵活的团队。在项目的各个阶段，我们对高科技人类学家和程序员的需要会不断变化，有时需要更多的高科技人类学家，有时则需要更多的程序员。结对工作方法确保经验丰富的老手可以作为结对伙伴，帮助那些正在适应角色调换的成员迅速进入状态。
工具实验想做就做：因为我们的工具大多简单、廉价且通常是纸质的，所以任何人无须征求许可就可以自行开展廉价的“工具”实验。
高科技人类学家重要的工作内容之一是简单的原型制作。大多数原型都是纸质的，但也包括像胶布和切割到合适大小以迎合设计想法的酸奶盒。这种简单、廉价、迅捷（也有趣）的制作原型的技术影响了整个公司，我们也一直都在尝试新的东西。
相比之下，如果出现一些疯狂的想法，一开始做实验就需要很大的资金投入，我们所有人就都会表现得紧张和谨慎。恐惧会阻碍实验。
保持计算机设备的多样性：大多数像我们这样的团队都想要将计算机设备标准化。在门洛，我们反而会尽力确保设备多样化。这意味着系统中有一部分设备的支持费用会高一些。标准化将确保维护变得更加简单，这和美国西南航空公司（Southwest Airlines）通过统一使用波音737以降低总成本的道理大致相同。然而，这会让我们面临如下风险：开发的软件在一类计算机，或一类屏幕尺寸，或一类处理器速度，或一类内存配置，或一类操作系统上运行得非常好，但是在其他计算机或软件配置下却效果不佳甚至完全无法运行。
每星期结对小组组员调换时，都有可能不得不调换计算机。这保证了没人可以把错误的程序归咎于“它在我的机器上可以运行”。如果我们要打造用户友好型软件，就需要让自己灵活地适应各种设备。