以超人的集中力阅读企业管理资料，发现问题。
（照片提供：盛和塾）
传道士的阿米巴人生
“拥有商人感觉的人太少了。这样下去连蔬菜店都开不下去。”
2010年3月，接任JAL董事长一个月之后，稻盛在一次记者会上发出了这样的感叹。被稻盛请到JAL，担任董事长助理（后来升为副董事长）的KCCS管理咨询公司董事长森田直行，也抱着同样的想法。
“这样的公司真能重建吗？”
森田可以说是稻盛创出的这套部门独立核算制度（阿米巴经营模式）的传道者。到现在为止，他已经在以日本国内企业为主的450多家公司中移植了这套经营方法。
森田和稻盛一样，都是在鹿儿岛大学工学部学习有机化学专业的人。也就是说，森田是稻盛的直系学弟。有一位曾经指导过稻盛的鹿儿岛大学教授向森田推荐说：“有一个我们学校的毕业生创立了一个很有意思的公司。”于是森田就在1967年加入了创立才八年的新兴企业——京瓷。
森田被安排到了滋贺工厂的生产管理部门。当时的生产现场就已经出现了“阿米巴经营”的雏形——“时间内核算”的想法。
1968年，京瓷为了业务管理的便利，买进了富士通生产的电脑。但是，生产管理部门的员工都是文科出身。“你来吧。”进公司才刚满一年的森田很快就得到了表现的机会。但是，这也意味着，森田要从此正式开始“阿米巴人生”，不断解决稻盛提出的各种难题。
森田一边往返大阪的富士通办事处学习电脑，一边组成了3人的小团队，开始了系统开发。最开始做出来的是薪水计算系统。这样的系统太普遍，太简单了。如果只做这个，那就是在浪费电脑。森田想利用电脑来管理京瓷收到的订单。
当时京瓷的生产完全是按订单进行的。但是，以看数字就能知道企业情况的“玻璃式经营”为目标的稻盛，对京瓷的订单管理很不满意。因为他发现，营业部门的订单数量和生产部门的订单数量不一致。每个部门都有一个自己的账本，而这些账本不能达到无缝连接的效果。
“不能想想办法吗？”
森田接到稻盛的命令以后，花了不到两年的时间，就用电脑做出了一个接受订单—生产—贩卖管理系统。这使得生产和营销部门之间的沟通变得顺畅，显著提高了“时间内核算”的精度。
人类有追逐数字的本能
两年后，稻盛又给森田出了一道难题。
“森田君，现在，时间内核算制度在生产部门进行得很好。你能不能想个办法，让这个制度在营业部也能用得上啊？”
森田让营业部把一天内的营业收入和费用都记录在电脑里。就这样，营业部门里的阿米巴式时间内核算制度也开始形成。
后来，森田由于要去负责新工厂的建设，暂时告别了“阿米巴式经营”。在1980年左右再次回到总部时，等待他的是稻盛的新要求。稻盛说：“森田君，现在‘阿米巴式’的核算方法已经在全公司上下普及，但是这样的核算方式得出来的数据和为了制作损益报告而按月计算的数据不相符。你能不能想想办法？”
在制作损益报告的时候，对财务数据做事后处理的做法很常见。虽然这在制度上是允许的，但是这样的方式和把当天的数据在当天内进行处理的“阿米巴式”核算方式是不相符的。于是，森田禁止对数据进行事后处理，提高了损益报告的精度。但即使如此，以“玻璃式经营”为目标的稻盛还是无法满足。
“森田君，这次我想拿到每个月月末的概算数据。”
稻盛要的数据是：收到的订单量、生产量、销售额、经费、税前利润。他要求森田想办法在月末拢账结束以前，得出一个概算的数据。森田做到了。至此，各级单位都能在月末明白自己该月的业绩的“阿米巴经营模式”的基本形式已经完成。
“阿米巴经营”的构建给了稻盛一双“千里眼”，能让他随时了解企业里的一切情况。但这个不是为了稻盛自己。从森田制定出这个基本框架时开始，各厂长和营业网点负责人会在月末向手下的员工宣布这个月的业绩。
在月末就能知道这个月内付出的努力获得了多大的成果，这让基层员工活力十足。如果业绩上升，他们就会大呼“好”，士气大振。如果业绩下降，他们就会想“为什么会这样呢”，进而商讨对策。对“阿米巴经营”最根本的用意，森田是这么说明的：
“人类有着追逐数字的本能。如果那个数字是可靠的，那么谁都会认真地对待它。数字能让他们热血沸腾。但是，管理层需要冷静地看待数据的全貌。如果公司里的所有人都只看收益，公司就会走向歧途。”
可以在保证安全的情况下实现盈余
森田认为，这种“阿米巴经营模式”适合一切和人有关的组织。
如果举出一个森田这几年来最具代表性的成就，那就是对医疗机构的改革。医疗机构一直被认为是经营改善最困难的行业之一，而由森田担任董事长的KCCS管理咨询公司则在很多医疗机构中成功移植了“阿米巴经营模式”。
不管是医生还是护士，几乎所有从事医疗工作的人都只关心能不能治好病人。他们对医院的经营情况则没有什么兴趣。也有很多人根本不知道自己工作的这家医院的经营状况。对于一个悬壶济世的医疗工作者而言，这个没有任何问题。但是正因为如此，陷入经营困境的医院不在少数。
KCCS咨询公司刚开始为医院服务的时候，森田发现很多医院都是用一种“很自然地忽视核算阶段”的方式进行管理。有一家医院拥有六种治疗糖尿病的药物。KCCS的人就这件事对医生和护士进行了询问，但他们也说不清楚为什么放了这六种药物。KCCS的人问：“减少药物种类会影响治疗吗？”医生回答说：“不会。”他们只是听了制药公司的推销，增加了这么多种药。其实，就算把药的种类减到两种，也不会有任何问题。但是，如果减少药物种类，就会减少药物的库存，大幅减少储藏成本。
引进“阿米巴经营模式”的医院把自己的工作人员分为20～30人一组的小集体。每个集体自行管理收支情况。如果一个集体发现自己在亏损而别的集体在盈利，他们就会想这是为什么。如果总是不如别人，他们就会急于寻求方法。公开情报是一种可以让员工自己鞭策自己的激励方式。因为人有追逐数字的天性。
如果有人想出一个扭转颓势的方法，让这个小组获利，那么剩下的小组会争相模仿，很快这个方法会传遍整个医院。
很快，之前一直在抱怨自己太忙，抗议医院往自己这里派太多患者的工作人员甚至会开始考虑医院病床的利用率。他的态度会变成“只要有一张空床就多吸引一个患者过来”。如果真能这样，那么“阿米巴经营”就算是开始发挥它的作用了。
在某种意义上来说，医院和航空公司是一样的。医院最重要的使命是治疗患者，所以不能对“为了治疗”而产生的花费感到心痛。绝对不能因为利益而让医院的治疗质量下降。这样的想法虽然很高尚，但是也有可能会让医院的管理变得松散。
航空公司最大的使命是保障乘客的安全。所以，不能心痛在安全方面投入的成本。这也是为什么飞行员能享受到那么优厚的待遇。航空公司的裁员绝对不能造成影响乘客安全的后果。尤其是曾经发生“御巢鹰山事故”的JAL。
但是森田说：“如果医院或是公司破产了就什么都没了。”
经KCCS改造而获利的医院里没有医疗质量下降的传闻。所以，JAL也能通过“阿米巴经营”做到安全和盈利的双赢。但是，在刚进入JAL的那段时期，连身经百战的森田都动摇过。
必须让所有员工拥有企业家的意识
如果把JAL分割成一个个阿米巴，那它们的绝大多数都是亏损的。如果按照企业再生支援机构制订的计划，第一年公司就要获取600亿日元的营业利润。
“怎么才能获利？”
简直是无法想象。
但是稻盛本着对“阿米巴经营的传道士”森田的绝对信赖，把这项工作全权交给他负责。既然稻盛命令他“做出来”，他就必须尽全力。森田下定了决心。
不过，把从制造业京瓷中诞生的这套“阿米巴经营”移植到JAL，的确和想象中一样的难。
“比起利润，我们应该把安全放在第一位！”
“我们公司属于公共交通机构，所以就算亏损的航线，我们也要继续经营下去！”
这种想法已经渗透到JAL的每一个角落。森田跟他们说：“大家的想法都是非常高尚的。但是如果没有利润，那么安全方面的投入和航线的运营都不能进行。我不是在说为了利润我们应该放弃安全。我的意思是安全的维护需要利润的支持。所以就算是为了安全着想，我们也应获取利益。”在导入“阿米巴经营”的初期，森田一直这么说服员工。但是JAL内部有一种恶习。身为JAL中枢的经营计划部门制定出一个预算以后，各部门就会负责把它们“消化”掉。就算是天灾、景气恶化导致外部环境变化，还是无动于衷地按照原计划把预算“消费”干净。就算因为不能适应变化造成了亏损，这也不是制订计划的人或是“忠实”地按计划花光预算的其他部门的错。没有人愿意负责，企业的损失越来越大。
“这家公司内部没有人对数字感兴趣。”
如果把每个人都想绞尽脑汁改善业绩的京瓷比作干抹布，JAL就是一条湿得不能再湿的湿布。虽然森田立刻就想在JAL推行京瓷的“阿米巴经营模式”，把利润挤出来，但是他忍住了。因为他要顾及JAL员工的自尊心。
“阿米巴经营”最重要的是每个员工都要有一种企业家的意识。如果森田或稻盛强行推动改革，JAL的员工就会有“被逼着做”的感觉。这样就不能构建稻盛所说的“燃烧着的集体”。
稻盛和森田花了将近半年的时间和JAL的高级干部—员工进行交流，设计出一个比较合理的组织结构。适合“阿米巴经营模式”的新体制是在2010年12月，也就是稻盛他们进入JAL10个月以后制定出来的。
每一班航班的收支要在第二天统计出来
在制定新体制的过程中，森田有过很多奇妙的经历。
“阿米巴经营模式”中，每个月都会确认每一个会计科目下的“预实差（预计数额和实际数额的差）”。就算做出来的业绩超出计划，如果不能说明理由，稻盛也会大发雷霆。因为稻盛的部门独立核算制度的目的并不是盲目地追求利益，而是清楚地了解公司的营业状况。为了做到这一点就需要获得极为详细的数据。
当森田跟人说“我想要这些数据”时，马上就会有人把对应的数据拿过来。森田本来以为JAL的员工都对数字不感兴趣，但其实，JAL拥有一切必要的数据。
“JAL的员工都非常优秀。他们从没有做过糊涂账。其实，几乎所有需要用到的数据公司里都有。但是JAL的管理层缺乏利用数字的意识。这些数据就这样被遗忘在公司的基层。”
森田得到了所需的数字。森田以这些数字为基础，开始制定最适合JAL的部门独立核算制度。
森田对稻盛说：“如果想在JAL导入‘阿米巴经营’，就必须建立一个有利益责任的部门。”
“是吗？”
JAL的各事业部门中只有贩卖飞机票的旅客贩卖统筹本部才有“收入”这一项。其他诸如飞行员所属的航运本部或是客舱本部、整备本部等部门只有“支出”。没有收入就没有收支，也就无法推行“阿米巴经营模式”。
对此，森田提议把航线分为国内和国际航线。把在附近或是连着的航线整合为一个单位。建立一个新的航线统筹本部来统一管理这些单位，并承担利益责任。森田的目标是每一班航例如成田—纽约、羽田—札幌，把自己的收支情况在第二天统计出来的一种机制。
森田这么回忆道：“我跟员工说明‘每一班飞机把自己的收支情况在第二天统计出来’的想法时，有人跟我说‘这个我们已经在做了’。我当时很吃惊，但后来他给我拿过来的是航班上座率的统计表。这个不是‘收支’，是‘收入’。”
一个航空公司，究其本质就是好几万人共同努力保证一架飞机能够顺利飞行的巨大供应链。一张机票里包含着飞行员、客舱乘务员、维修人员的人事费用和飞机的租金、燃料费，甚至是机场的水电费等诸多费用。要想对这些费用进行完全分解，是非常困难的。
如果想把一条航线中的“收支”明确化，就必须把公司里所有人都认为“公正”的飞行员的薪水、客舱乘务员的薪水和机场相关的费用全都划出来。这些费用可以用“协力等价”的原则处理。对于航线统筹本部这样能盈利的部门来说，这些钱是“费用”。但是对飞行员部门等非营利部门来说，这些钱可以划分为他们的“收入”。
通过这种方式，每个部门都能产生“收支”。这是“阿米巴经营模式”赖以生存的土壤。但是，因为这个“收支”是人为划分出来的。所以，如果划分出现差错就会造成部门间的不公平现象，“阿米巴经营模式”也不能发挥其效力。
所以，稻盛和森田为了在一个公平的条件下实行“协力对价”，花了将近半年的时间，和JAL的高级干部和员工进行了深入交流。这也是稻盛等人熟悉航空业的一个必经过程。
把沾上油污的手套洗了再用
虽然在开始之前花了很长一段时间考虑公平的问题，但这个新体制在开始实施的第一年中出现过很多问题。在计划时虽然已经考虑到了公平的因素，但还是有些阿米巴单位因为被分到的航线较少而始终无法产生盈余。也有一些什么都不做但还是能获利的阿米巴单位。
后来经过不断的改进，终于消除了集体之间的不公平情况。JAL版本的“阿米巴经营模式”也步上了轨道，每个部门的经营状况也在渐渐好转。现任董事长大西在“阿米巴经营模式”在JAL逐渐定型时发现了它的“另一种威力”。
“阿米巴经营模式”的第一种威力是它作为一种会计方法可以有效地降低企业的成本。借此可以减少企业裁员的人数。但是“阿米巴经营模式”还有第二种威力。凡是进行裁员的公司，其员工的士气肯定会非常低落。因为同僚被辞退，放出来的经费也减少了。但是在实行阿米巴经营的公司里，即使经费减少了，员工的士气却不降反增。这是为什么呢？
现在也在时不时地跑马拉松的董事长大西是一个运动健将。他说：“无论是足球还是橄榄球，如果有人在比赛结束两个月后对那些运动员说‘其实那场比赛算你们赢了’，那些运动员也不会感到热血沸腾。如果在比赛中，运动员根本不知道分数差距和剩余时间，就算拉拉队再为他们呐喊助威，他们也会加油吗？更不用说，出场比赛的运动员还是3万人。就算胜利了，这三万人之中也不会有多少人觉得是自己努力的结果。破产之前的JAL就是这样。”
他还说：“但是‘阿米巴经营模式’把这3万人划分成了10人的小团队，而且每个月末就能知道这个队伍是赢了还是输了。员工也会有‘我们赢了’，‘我们真是太可惜了’这种喜怒哀乐。以前的JAL是一个没有笑容也没有眼泪的组织，但是阿米巴经营让JAL变成了一个‘活着的组织’。”
飞行员开始用自己的杯子替代纸杯。维修人员把被油污弄脏的手套带回家洗了之后继续使用。这不是“抠门战略”，而是他们知道自己的这些行为可以帮助改善自己所属阿米巴的业绩。通过这种方式，飞行员和维修人员也体验到了“自己在为JAL的重建做贡献”的感觉。
这一天是每三个月一次的季度总结发表的日子。客舱乘务员都守在电脑面前，等到结果发表就赶紧把它打出来分给了部门里的所有人。在以前的JAL，很多乘务员甚至连年度总结在什么时候发表都不知道。
引入“阿米巴经营模式”以后，JAL员工对业绩的敏感度大为提高。已经逐渐地接近稻盛所说的“所有员工都是企业家”。其实，阿米巴的业绩提高并不能给它的成员带来加薪等物质奖励。但是，其他的阿米巴成员会对他们进行肯定。他们会说：“哎。你们做得真出色啊。”这成为了员工的动力。
不可或缺的服务行业，发生亏损令人匪夷所思
2012年3月，JAL创下了2049亿日元的历史最高利润额。这个数字大大超过了原定的重建计划目标。而其中的几百亿日元要归功于“阿米巴经营模式”带来的“细微的成本降低聚集到了一起”（证券分析人员）的效果。
2011年3月的东日本大震灾导致来日本的游客和商人的数量大大减少，国内航班的利用率也有所下降。森田想：“这样一来，重建就更困难了。”但是，后来的事情让森田明白自己根本是在杞人忧天。地震发生之后，JAL的基层工作人员根据自己的判断立即进行调整，如减少航班次数，使用比较小的机型，调整乘机人员的配置等。在最大限度上成功减少了损失。
JAL重新上市让“阿米巴经营模式”的知名度大为提高。虽然还不及丰田的看板管理和通用的六西格玛管理，但是也有一些大企业开始应用“阿米巴经营模式”。
例如资生堂——日本知名化妆品生产商。它在国际市场上和欧美的竞争对手苦战，营业业绩持续低迷。2013年4月，董事长前田新造重新担任社长。前田公开表示“向稻盛先生学习经营之道”，表明了自己想引入“阿米巴经营模式”的想法。
中国有可能比日本更早普及“阿米巴经营模式”。因为稻盛的《活法》在中国卖出了130多万册，足见其在中国的人气。很多中国企业家都表示愿意学习稻盛的“阿米巴经营模式”。2012年6月，森田的KCCS管理咨询公司在上海开设了分支机构。
森田说：“我们以供水为例。如果没有上下水道，人们的生活会变得极为不便。所以，供水是人们必需的一种服务。如果说这样的行业出现亏损，其中必定有某种矛盾。经营生活所必需的产品或是服务的厂商理应获得盈余。医院也是这样。但是很多公立医院甚至有‘我们不应该获利’的思潮。如果使用“阿米巴经营模式”，经营公共性比较强的产业也能获利。”
稻盛以“玻璃式经营”为目标而创出的“阿米巴经营模式”中，或许还潜藏着我们尚未发现的威力。
成功克服787型客机的难题
2013年1月7日，降落在美国东北部马萨诸塞州波士顿机场的JAL中型客机机体突然着火。这架飞机是2011年刚刚投入商用飞行的波音公司开发的新型787型飞机，是在18天前刚刚购得的新品。
无独有偶，1月16日，在日本国内，一家ANA的波音787客机从山口宇部机场飞离以后感应到飞机内部冒烟，紧急降落在高松机场。国土资源省把这件事定性为“有可能引起事故的重大事件”，下令JAL和ANA暂停使用所拥有的波音787型客机。烟是从波音787搭载的电池附近冒出来的。但是起火的原因迟迟不能查明。波音787什么时候能恢复使用也没有人能预测。
波音787的燃料消耗很低，航程能力极佳。它虽然是一架中型客机，却能够实现远距离飞行。对于航空公司来说，这种客机是航空公司改善收益的理想选择。但是，因为在开发时尝试了很多新技术，所以开发一次次地被延迟，人们迟迟不能看到它问世。各大航空公司等了好几年终于等到的就是这种波音787。
第一家将波音787投入使用的是ANA。因此ANA获得了波音公司“launch customer”的殊荣。2011年10月26日，波音787从成田飞往中国香港，印有蓝色ANA标志的机身一飞冲天。现在ANA拥有17架波音787飞机，是世界上拥有波音787最多的一家航空公司。
JAL是在ANA投入使用半年后的2012年4月22日，从成田到波士顿的航线上实现了波音787的首飞。JAL一共拥有7架波音787。
虽然和ANA的17架比起来，JAL的7架要少得多。但是7架飞机全部停飞，使得成田—波士顿和羽田—新加坡的这两条美钞航线上，出现了很大的空缺。想弥补这个空缺就必须要动用已经决定退役的飞机。必须采取使用备用飞机、改变航班的行程表等各种手段度过这个难关。改变航班的行程表意味着飞行员和其他工作人员的行程表也要改变。为了把改变行程表的事情告知客户，JAL向呼叫中心加派了人手。如果本来可以运行的航班无法运行，就会对收支产生影响，所以财务部门也被卷进了这场风波。
787客机的停飞是刚刚重新上市的JAL面临的第一次大考验。但是，“阿米巴经营模式”和“稻盛哲学”都已经在JAL扎根。新生的JAL用以前的JAL根本无法想象的速度克服了这次难关。
自己做决定，自己说
波音787停飞的第二天——1月17日8时30分，以董事长大西、社长植木为首，几乎所有的高级管理人员都早早地来到JAL总部。这些高层加上相关部门的部长级共70人，他们聚在一起，针对这次事件展开对策商讨会。从这一天开始，一场为期一个月的漫长战斗将会在每天早晨打响。
“这家公司真变了不少啊。”
787问题的第一当事人，国际航线事业本部部长、执行委员米泽章看着因为这件事聚集在一起的同事这么想。因为在以前的JAL里，这种问题一定是第一当事人国际航线事业本部负责处理。在公司是看不到其他部门的人因为这件事而忙来忙去的。如果需要其他部门的帮助，就需要米泽亲自去那个部门请求帮助。
但是这次，还没等米泽去求助，所有的执行委员就已经聚集到了一起。
“这次公司碰上了大事啊。我们有没有什么可以帮忙的？”
所有人都是“当事人”。
稻盛在进行领导力教育时曾经说过：
“出现问题的时候，不要把错误推给部下。而是要自己行动，自己决定，自己去说。部下在看你们行动的过程中会逐渐成长。这就是领导。”
面对波音787事件这个在重新上市以后遇到的第一个考验，以大西和植木为首的JAL管理层齐心协力。他们的表现已经完全符合稻盛所说的“领导”的标准了。
“改变最大的是这里。”
米泽一边说，一边指了指自己的胸口。
看到别人有困难就去帮他。稻盛在领导力教育中反复向干部强调的“利他之心”已经开始在他们的心中发芽了。
航班行程表和根据它进行的人员配置计划是一个非常复杂而且细致的工作。JAL一共有150余名专门负责驾驶波音787的飞行员。但是这些飞行员不会驾驶787以外的飞机，所以，他们现在就算想帮忙也帮不上，处于一种实质上的失业状态。要想调动其他的客机填补波音787的空缺，就必须拜托那些会开其他机型的飞行员，让他们允许公司增加飞行次数。如果是在以前的JAL，这些不得不增加飞行次数的飞行员也许会高喊“过劳”，主张自己应享有的权利。但是，这次不一样。
“我很乐意再飞几次。”
有几位飞行员甚至主动要求加班来填补空缺。
那些不能飞行波音787的专属飞行员则是以自己的方式帮助公司。他们之中有人陪同营业部的员工一起拜访乘客，说明事情原委。也有人要求承担来整备工场参观的小学生的导游工作。看到穿着制服的真正飞行员出现，小朋友们非常开心。
2月4日。植木出席了决算发表的记者会。记者们最为关系的当然是波音787事件。对于大病初愈的JAL，这次的事件对它造成了多么大的影响。但是现在距离波音787停飞才过了两个星期多一点的时间，如果是以前的JAL，一定会回答：“关于这个问题，我们正在调查。”但是植木的回答不是这样。
植木说：“我想就这次的停飞时间对JAL造成的影响和大家说一下。预计1月后半段到3月末的营业额会减少11亿日元，但同时我们的成本也会减少4亿日元。所以，我们认为这次的停飞时间会对我们1～3月份的营业利润造成7亿日元的损失。”
本来以为会听到“正在调查”的记者瞪大了眼睛。几天前，就停飞事件的影响发表声明的ANA公司说：“这次停飞对1月营业额造成的影响预计为14亿日元。”ANA没有说到收支的细节问题。
“换作以前，我们也不能预测收支。”
JAL的一位高级干部这么说。这其中有“阿米巴经营模式”的功劳。
对突发事件风险的反射神经变得更为敏锐了
能做到3月末为止的精准收支预测，是因为JAL全体的反应速度明显加快。
“某一条航线停飞造成的费用要由哪个部门负担？”
“航线的目的地发生变化等特殊情况应该如何处理？”
派发到JAL基层的《阿米巴手册》中详细记载了对各种突发事件的应对方法。
本来，“阿米巴经营模式”是以制造业为对象制定出来的管理方法，要把它应用到航空业中不是一件容易的事情。因为无法正确地分配成本，实施“阿米巴经营模式”的第一年，JAL的基层出现过大混乱的场面。
但是，精通“阿米巴经营模式”的KCCS管理咨询公司董事长森田和“职业重建大师”米山反复摸索，在很短的时间内理解了航空业的整体结构，想出了一套适合这个结构的“阿米巴经营模式”的具体方式。
以前国际航线的收支要等两个月才能出来，但是现在只需四天。
“盈利能力下降了。”
几乎可以实时了解状况的变化，所以可以很快制定出减少航班数量、和其他的航班进行合并、把用在国内航线上的航班换成小型航班等对策。
“在引入‘阿米巴经营’之前，这样的过程往往需要一个月才能完成。但现在只需一周。”
阿米巴的威力不仅仅是减少航班的效率提高。例如，掌管国际航线的米泽说：“我连旧金山机场的候机室水费和在澳大利亚向澳洲航空借的候机室的人事费用有多少都知道。”这种细微的数据的积累会让人做出正确的预测，对出现的问题采取正确的解决方案。
“阿米巴经营”的特点是把所有的成本“可视化”。所有的成本都是透明的，而且还能知道旁边的部门减少了多少成本，从而明白“我们做得还不够”。努力的成果很快就能以数字的形式展现出来，受到别人的称赞。
“这个和积累飞行里程是一样的。看到积累的里程数越来越多就会非常开心，就会把积累里程当成一种乐趣。现在，公司里的所有人对数字的敏感度大大增强了。”
如果得出来的数字不理想，所有人都会想“不妙啊”。这种感觉很快就会传达到管理层。结果，员工对航空公司的“天敌突发事件风险”（因为没有预料到的突发事件引发的需求锐减）的反射神经的敏锐程度提高到了和以前完全不同的层次。
价格应该由企业家决定
这里还有一个例子可以说明“阿米巴经营模式”的强大之处。
在2010年9月发生中日钓鱼岛撞船事件以后，中日之间的旅客人数大不如前。JAL在2011年为了争取客户，举行了“回乡特价”活动。这个活动主要是以在日本居住的中国人为活动对象。当他们从日本回到中国时，给他们提供折扣。这个运动作为从中国的航空公司手上争取消费者的一个有力武器，在当时非常受欢迎。
如果是以前的JAL，在推出这种新型服务方式时，会先把它投放市场一段时间，然后验收成果，如果认为这个服务“有效果”那就再投放市场。
但是“阿米巴经营”让JAL的反射神经变得相当敏锐，他们会实时收到第一次活动的数据，能清楚地知道旅客人数增加的情况。米泽在看过这些数据之后决定延长活动时间。
因为不存在第一次投放和第二次投放之间的间隔，所以不会产生机会成本，也省掉了就第二次活动的事宜通知消费者时所花的成本。
稻盛提倡的实学中有一个基本的思维方式，那就是“应该由企业家决定价格”。营业部的工作人员为了销售额甚至会接受导致亏损的订单。这样，个人业绩的增加，反而导致了公司盈利的下降。所以不能由基层人员决定价格，而是应该由企业家在分析多方情报以后得出一个最终判断。导入“阿米巴经营模式”的JAL逐渐认识到了“制定价格”的重要性。