“不观察细节就无法了解一个公司。”亲自视察机场和营业厅。
（照片提供：时事）
没有员工的“幽灵部门”
“我到了一个不得了的地方啊。”
2010年春，米山城从京瓷通讯系统（KCCS）来到JAL担任常务执行委员，他在看到JAL的组织图以后深深地叹了一口气。
1980年进入京瓷的米山城，在进入公司第三年的时候参与了和知名的相机品牌Yashica的合并事宜。1998年还参与了申请《适用会社更生法》的三田工业的重建之中。他被誉为“职业重建大师”。
“请你在JAL移植‘阿米巴经营模式’。”
受到稻盛请托的“阿米巴经营的传道士”KCCS管理咨询公司董事长森田直行提议把米山一同带到JAL。
“名誉会长。我一个人忙不过来。如果精于重建实务的米山君能助我一臂之力，我就心里有底了。”
“既然你那么说，就照你说的办吧。”
就这样，米山加入了为JAL重建而奋斗的“稻盛团队”。
米山曾经用稻盛创出的“阿米巴经营模式”拯救过很多公司。但是JAL是在这些公司中问题最严重的一个。刚来到JAL的米山先拿到JAL的组织图。有1500个组织登录在这张组织图上。但是有好几个部门下面连一个员工都没有，也就是“幽灵部门”。更奇怪的是，这些没有下属员工的部门还会产生费用。米山回忆道：“‘幽灵部门’的问题在管理不到位的公司中普遍存在。但是JAL拥有的这种部门的个数却多到难以想象。”
“到底正常发挥其职能的‘活着的组织’有几个？”米山对此进行彻查后，发现这种“活着的组织”只有600个，剩下900个都是“幽灵部门”。这些“幽灵部门”以前都还是有人在工作的，所以部门内还留着电脑。所以在JAL，电脑的数量比员工数量还要多。
JAL这样的大公司一般都会使用ERP系统（企业资源计划）来管理企业的组织和人事。在这个系统中有一栏是填写一个组织（部门）的开设日期和关闭日期。米山看了一下JAL的ERP系统，发现很多“幽灵部门”，他们的关闭日期都是9999年12月31日。这是系统能够接受的最远的时间点。
“就是说，建立一次的组织永远都不会关闭。”
JAL那个被称为“比官僚还官僚”的特质在这种地方表现出来了。一个能够成长的企业会撤掉旧的部门，建立新的部门，通过这种“废弃&建立”的方式进行新陈代谢，以适应环境的变化。但是自尊心强的精英汇集的大公司和政府是不愿意承认失败的。所以他们遵循的是“建立&建立”的方式，组织自然越来越臃肿。JAL就是典型。
稻盛亲信中的亲信
“只靠4个人真能把这个公司重新扶起来吗？”
1998年，京瓷进行重建援助的三田工业的规模是JAL的十分之一。但是，当时奔赴三田的重建小组一共有10个人。米山也是其中之一。但是这次，稻盛是以个人名义接受了JAL重建委托。他说：“我不能给京瓷或是KDDI添麻烦。”所以他带着大田、森田、米山三个人前往JAL。深知企业重建工作有多难的米山很担心。
“这可不行啊。”
当上了JAL副社长的森田曾经这么跟稻盛说。JAL这么大的一家公司，没有人知道该由谁来背负利益责任，材料采购也是分散进行，甚至不知道每个人到底买了多少。
如果说森田和米山是“阿米巴经营的传道士”，大田嘉人就是“稻盛哲学的传教士”。
“大田君是我的秘书官。”
稻盛把大田看成自己的分身。
稻盛在1991年的第三次临时行革审中担任过“世界上的日本部会”部会长。当时，稻盛和夫的随行秘书正是大田。在之后的20余年里，大田一直在稻盛身边。他比谁都清楚稻盛的想法，是稻盛亲信中的亲信。
1978年，从立命馆大学毕业的大田的想法是：“我想在海外工作。”当时他一直在商社和设备制造商之间举棋不定，后来选择了输出业务比较多，较有可能去海外工作的京瓷。
大田是稻盛的老乡，他们出生在同一个小镇，就读于同一所小学。大田选择京瓷也是出于对这位同乡的敬仰。进入京瓷的大田如愿以偿地被派往海外工作。1988年，公司资助大田到美国乔治·华盛顿大学留学。大田是第二个以公司资助的形式去国外留学的京瓷员工。此时正当日美贸易摩擦加剧，老布什政府的贸易代表办公室（USTR）代表卡拉·希尔斯用“超级301条款”对日本进行制裁的时候。大田取得了乔治·华盛顿大学的MBA，并以第一名的成绩毕业。回国后，大田被安排在经营企划部门。京瓷有很多从基层走上来的员工，大田凭借其过人的头脑，很早就成为京瓷的参谋。
稻盛把大田提拔为行革担当秘书，是因为他有上述的背景。但是，身为京瓷高智商人才的代表人物的大田，在和稻盛共事的时候，也被稻盛灵活的头脑所折服。而且稻盛还是一个善于学习的人。
“他实在是太勤奋了。我要怎么做才能助他一臂之力呢？”
大田为了帮助稻盛，苦心钻研行政。等到他的知识积累到了一定程度时，稻盛对他说：“大田君，你也可以在委员会上自由发表你的意见。我们两个人合力改变这个国家。”稻盛在这个财界巨头云集的委员会中也时不时地给身为一介秘书的大田发言的机会。一旦认为是志同道合的战友，就不分年龄和头衔平等对待。这就是稻盛的做法。
20年以后的现在，即将迎来80岁的稻盛决定接受新的也是最后的挑战——重建JAL。
大田看着稻盛，心里想着：
“这次的工作难度非同小可。名誉会长会带谁一起去JAL呢？”
稻盛对若有所思的大田说：“KDDI的故事，这次我想和你一起书写。”
赤手空拳地向通信业巨头NTT发起挑战，从零开始建立能与NTT对抗的KDDI的稻盛，想在JAL再创造一次奇迹。为此，他需要“自己的分身”大田和他共同努力。
大田的女儿刚刚成为大学生，从报纸和杂志上知道了JAL面临的困境。她反对父亲去JAL。她说：“不是说有可能会二次破产吗？”大田自己也觉得这次没有多少胜算。但是稻盛的一句“请和我一起努力吧”让大田无比开心。
“阿米巴”和“稻盛哲学”是车的两个轮子
在JAL传播“稻盛哲学”是大田的任务。森田和米山的“阿米巴经营”和大田的“稻盛哲学”是车的两个轮子。稻盛认为“只有结构没有心的公司是不可能变好的”。
“阿米巴经营”是经营的“结构”，而哲学是“思考方式”也就是“心”的问题。就算把JAL的员工带到一个绿洲，如果他们没有那个想法就不会喝水。担任JAL的常务执行委员的大田，最为注意的就是不伤害JAL高级干部和员工的自尊心。
“主人公还是JAL的员工，自己的工作仅仅是为那些想要改变自己的JAL员工提供帮助。我常常能感觉到他的这种想法。”
大田的助手原田祥司回忆道。他从京瓷教育事业本部来到JAL哲学教育推进部。
如果把京瓷的做法强行灌输给JAL的员工，自尊心强的他们会对此产生抗拒。为什么会破产，怎样才能改善？大田通过领导研修和茶话会，让JAL的员工自己思考这些问题。在这个过程中产生了很多名言。
“要做到最好的交接。”
“每个员工共同组成JAL。”
售票员工、飞机的维修人员、搬运飞机餐的员工、客舱乘务员、飞行员，所有人圆满完成自己的工作，为负责后面工作的同事提供“最好的交接”。只有这样才能做到最好的服务。这样一来，不管是接待乘客的员工还是不接待乘客的员工，都会代表“每个员工共同组成JAL”努力工作。
这是JAL员工整理的小册子《JAL哲学》中的一段内容。在幕后默默守望着JAL员工成长的大田说：“《JAL哲学》并不是对‘京瓷哲学’的简单复制。没有意识改革成员的无私奉献和各位高级干部的协助，这场意识改革不可能成功。非常感谢大家。”
森田、大田、米山，虽然只有三个人，但这三个人比谁都更深刻地理解“阿米巴经营”和“稻盛哲学”。经验丰富的他们成功地把“阿米巴经营”和“稻盛哲学”的精华注入到JAL中。结果，JAL只用了三年的时间，就从“万年亏损公司”变成了能够盈利的公司。
对于这个变化，米山是这么说明的。
“如果跟一个孩子说‘钱是很重要的东西，所以只能买必需的东西哦’，孩子们就会说参考书、洋装是‘必需’的。连一些根本没用的东西他们都会说是‘必需’。而在JAL，只要是‘为了安全’，花多少钱都不为过。但是，如果你给一个孩子5000日元，然后对他说‘省着点用’，他们就会只买必需的东西，剩下的钱还会存起来。等钱存到一定程度以后，他们才会去买自己想要的东西。虽然只有5000日元，但是这会让孩子们以企业家的角度考虑问题。JAL的员工理解部门独立核算制度以后，成本就开始逐渐减少。”
这是渗透到JAL的优秀的管理科学。
2012年春，米山出差回来，想在飞机上为考上大学的女儿买礼物。他在飞机上跟一个乘务员问道：“我想买个挂饰当礼物送给别人。”客舱乘务员面带微笑地问米山：“请问您要送的那位有多大年纪？”米山回答：“是我女儿。今年刚刚考上大学。”“哦。真是恭喜您。这款设计在十几岁到二十几岁的客人中间很有人气。”
米山挑选了乘务员给他推荐的挂饰。拿到东西以后，他想着：
“真是变了不少啊。”
在破产之前的JAL飞机上买东西，绝对得不到这么亲切的服务。就算是面带笑容，他们顶多会问：“您要挑选哪一款呢？”
稻盛曾经这么责骂过负责管理客舱乘务员的高级干部：
“在飞往美国或欧洲的国际航班里，乘客会在飞机上待10小时以上。这就是说，他们会在你们的空中商店待10个小时以上。但就是因为服务不到位，空中商店的销售额才一直上不去。”
在导入“阿米巴经营模式”前，飞机内空中商店的销售额会被记入营业部门的收入中。客舱乘务员就算再怎么努力卖东西，也不能算作他的业绩。所以，他们只会把这个空中商店当成机舱内服务的一环，虽然会恭敬地为乘客服务，但不会去关心销售业绩。
在实行“阿米巴经营模式”以后，空中商店的销售被计入客舱部门的业绩之中。空中商店的销售越好，自己所属阿米巴的业绩也会提高。如果上一次飞行中达到20万日元的空中商店的销售额，在这次飞行中经过乘务员的努力变成了30万，那么员工就会感到成就感。如果销售额变成了10万，员工就会认真地考虑原因。每个人都会想办法让乘客更为舒心。
通过买挂饰的事情米山感觉到“阿米巴经营”和稻盛的哲学已经完全渗透到了JAL。“阿米巴经营”和“稻盛哲学”的组合是非常优秀的管理科学。但是这个组合能这么快见效，应该是稻盛这个创始人亲临现场进行指导吧。
稻盛回忆道：“虽然别人担心我会‘晚节不保’，但是看到我这么一个老人不收一分钱，啃着鱿鱼干拼命工作，JAL的员工应该都有所感触。所以我们才有可能在这么短的时间内，在JAL这么一个庞大的组织里传播‘哲学’和‘阿米巴经营模式’。这其中也有过很多偶然，所有的舞台准备到最后都已就绪。对这一切我只能认为是神在帮我们。”