01 商业的“S”形发展过程
化学纤维中的创新模式
商业的成长绝非直线型的。成功的商业大抵呈现出“S”形的发展过程。
首先，需要反复探索如何利用新技术。这一期间会出现各种利用方法，一般被称作“设计竞赛时期”。
之后，利用方法、对象顾客以及成本模式在一定程度上稳定下来，市场将出现快速增长。这一时期，利用方法会收缩为最适合市场的形式。由此确立的利用方法被命名为“主导设计”。
但是，市场的增长也不会永远持续下去。当商品遍及市场、需求得到满足，增长就会减缓，最终停滞下来。
参与市场的各企业需要根据不同时期来变换竞争方法。黎明时期需要竞争利用方法，成长时期要竞争的是品质、价格、性能的提高，成熟时期则需要竞争价格的进一步下调和特殊用途及附加价值的提供等。
图 2-1 商业的“S”形发展过程
商品的上述三个阶段生命周期也适用于特定技术的创新过程。接下来介绍理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》（Innovation: The Attacker’s Advantage ）一书中提到的汽车轮胎帘布原材料的创新过程。
轮胎帘布最初的材料是棉纱，后来被人造丝代替。在初期阶段，人造丝的昂贵价格成为瓶颈，并没有马上普及。但随着品质的提高和廉价生产方法的开发，人造丝开始畅销。但普及到一定程度之后，市场的增长渐趋缓慢。接下来成为主角的是尼龙。尼龙在开始阶段也是艰难地扩大市场，随之实现高速增长，之后增长率出现停滞。其后登场的聚酯纤维也呈现出了类似的发展曲线。
类似情形也发生在 IT 世界。在 IBM 大型主机风靡一世的时期，人们认为不会出现能与之匹敌的企业。在全世界首先确立了计算机标准的也是 IBM 公司。1981 年该公司推出的 The Personal Computer（个人计算机）如今已成为通用名词，被简称为 PC。
然而讽刺的是，当时采用的微软公司的操作系统逐渐掌握了霸权，个人计算机以及将其连接起来的服务器将大型机赶下了神坛。然后，在人们以为微软的天下将永远存续时，随着智能手机的问世，苹果和谷歌又变成了威胁微软地位的存在。顺便说一句，克里斯坦森的研究对象就是作为计算机存储器的硬盘。
这种生命周期存在于所有商业模式之中，呈现出“S”形而非直线的发展过程。而且，所有的商业模式都会在某一时期变得陈旧，被能够适应新的技术和环境的其他商业模式取而代之。
完全置身于业务现场时，我们很难注意到整体的大趋势，所有的商业模式都摆脱不了繁荣与衰退的过程，因此需要思考不同时期的应对之策。
黎明时期会有“瓶颈”
我们来考察一下电商巨人亚马逊公司的情况。该公司目前已经在全球的诸多地区取得了极大的成功。然而，如果是在 30 年前创业，它将会面临怎样的境遇呢？
与今天相比，30 年前拥有计算机的，大概只有商业人士或者技术专业的学生，绝对属于少数派。互联网的应用也才刚刚开始。当年还是学生的迈克尔·戴尔创办小型创新企业时，智能手机连影子都还没有出现。
在当时的环境下，难以想象电商能够获得日常化发展。即便有人想到这个模式，但由于根本没有通过互联网购物的普通消费者，市场还处于黎明时期。今天，亚马逊的商业模式获得巨大成功，但如果与周围环境不相匹配，则完全难以发挥作用。
如今，电商行业实现了惊人的发展。但并非从开始阶段就一帆风顺。受惠于先期的积极投资，亚马逊最初实现利润是在 2003 年。当时距离创业已经时隔 9 年。乐天公司在最初几年也一直处于亏损状态。
这是因为，电商行业在初期发展会遭遇“瓶颈”。之后市场迅速扩大的背后则是各种环境的变化。
（1）计算机与智能手机普及，访问销售网站的人数增加。
（2）使用销售网站的人数增加，消除了对电商的不信任感。
（3）通信服务提速，价格降低，消费者可以通过高清晰度的图片或视频来了解商品。
（4）快递服务越来越方便，能够实现当日配送等服务。
（5）结算系统的安全性得到完善，使消费者能够放心购物。
（6）消费者的生活时间段日益多样，晚上购物的人越来越多。
这些条件并非在同一时期形成的。例如，结算系统在很早以前就得到了完善，宽带也从较早时期就已经普及。最晚成熟的条件恐怕是消费者“对电商的适应”。
在所有条件具备之前，最晚形成的部分就会成为瓶颈，妨碍市场的成长。这一阶段即所谓的“起飞”时期。周边的诸条件尚不完备，行业只能缓慢成长。各式各样的商业模式都会在这一阶段登场，呈现出相互竞争的“商业模式设计竞赛”状态。电商领域除了亚马逊和乐天之外也曾经有过大量企业参与竞争。
全部条件具备之后，市场将急剧扩张
各家企业展开设计竞赛的同时，周边环境逐渐完备。在主要条件具备以后，市场开始爆炸式扩大。如同奥赛罗棋① 中一口气翻转对方很多棋子时一样，市场将发生范式转移（paradigm shift）。
取得竞赛最后胜利的商业模式将会成为事实标准。然后，以成为主导设计的商业模式为中心，各企业建立联系，享受市场的成长带来的收益。
可以说电商行业目前正处于这一阶段。在日本国内，亚马逊、乐天成为胜利者而称霸于行业，并将众多零售商卷入其中，构建起统一的整体。电商市场今后仍有可能进一步壮大，但终将会有市场饱和、成长到达极限的时期来临。只是这一时期何时到来尚不确定。
02 我们总是想得“过快、过小”
当电动机取代蒸汽机成为动力源
前文用 S 曲线解释了创新的生命周期，下面考察该曲线具有多大规模。
关于前文提及的电商市场的成长周期，有人认为会持续 5 年，也有人认为会延续 10 年以上，可谓众说纷纭。一般而言，我们具有一种倾向，对创新的影响，常会认为它会比实际更快实现，而对其效果却又预估得比实际要小。
最早向我介绍这个观点的是在哈佛商学院执教“技术基础上的竞争策略”课程的理查德·罗森布鲁姆教授。我当时正在撰写一篇预测笔形计算机市场前景的论文，有一次去罗森布鲁姆教授研究室请教他的观点。理查德向我介绍了电动机取代蒸汽机时的一些轶事。由于当时很受震撼，每次思考创新问题时，我都会想起这次谈话。
一般提及工厂，许多人会联想到这样的景象：单层厂房排列在空旷的原野上，工人们流水作业装配产品。但在电动机作为动力源得到普及之前，工厂多是几层楼高的砖造方形建筑。日本群马县富冈缫丝厂建于明治五年（1872 年），在 2014 年被收录为世界遗产，其布局样式就是这样的。
下面的照片是 19 世纪初的英国保险丝工厂。仔细观看照片，可以发现有很多皮带从上方垂吊下来。这些皮带将蒸汽机产生的动力传输至每个工人操作的机器。由于蒸汽机在构造上难以实现小型化，工厂通常会在厂房外面设置几台蒸汽机，使用传动轴和皮带将动力分配给各条生产线。因此，靠近涡轮机的车间动力较强，距离越远，损耗越大。
图 2-2 英国的保险丝工厂
©National Maritime Museum, London
为了最大限度地利用蒸汽机产生的动力，工厂采用纵横延伸的方形多层结构，在工人、机器的配置以及内部布局上，将需要强劲动力的作业安排在涡轮机附近，所需动力较弱的作业安排在较远位置，从而根据所用动力大小形成最佳布局。它承袭了蒸汽机出现之前利用水流的水力工厂的基本构造。
在这张照片拍摄不久后的 1830 年前后，英国科学家威廉·思特金发明了直流电动机。对于工厂而言，电动机的问世是划时代的大事。离动力源越远，能量就越容易以各种形式产生损耗。在蒸汽机时代，工厂在结构上是动力源集中于一处，靠其动力运转的机器位于他处，所以导致大量的能量浪费。
随着外形较小的电动机的出现，将动力源置于机器附近成为可能。于是工厂可以在厂房内设置多台电动机提供动力，不必再受动力源的限制，可以按照产品组装的顺序来设计布局。由此，“流水作业”成为现实，厂房也转变为今天的单层建筑形式。
电动机出现之后，工厂仍长期维持旧貌
从电动机被用于生产，到工厂布局采用单层结构，经历了长达 40 年的时间。在此期间，工厂依然保持着原有的布局。起初，工厂在原先蒸汽机的位置安装电动机，原封不动地继续使用过去的传送轴和皮带。那么，工厂在完全适应电动机之前为何耗费了如此漫长的时间呢？
我们现在觉得采用单层结构的厂房是理所当然的，所以会简单地认为：“当初马上改造工厂，就可以更早提高生产效率了。”但这种看法属于“事后诸葛亮”。实际上，工厂实现转型之前曾经面临各种阻碍。电动机要普及，电费需要变得更低廉，而且实现电动机的性能稳定和小型化也耗费了很长时间。此外，改造工厂还意味着舍弃尚能使用的原有设备，会造成已有设备投资的浪费。
图 2-3 工厂布局对比
©National Maritime Museum, London
不过，最大的障碍还是人们的常识和习惯。设计工厂的建筑师、决定工人配置和生产流程的工程师和经营者，以及现场作业的劳动者都经历了相当长的过渡时期，才舍弃之前的习惯，采用新的工作方法（即全新的角色分工和作业内容）。顺便说一句，最早采用单层厂房的是卷烟厂等新兴企业。
理查德讲到的关于电动机的这些情况，在斯坦福大学的保罗·戴维教授所撰论文《发电机与计算机》中有详细介绍。正如其论文题目所示，戴维教授根据动力源由中央集中型的蒸汽涡轮机转变为分散型的电动机的过程，考察了计算机由大型机代表的中央集中型向个人计算机的分散型变化的过程。在如今的社会，大部分组织都是中央集权型，分散型个人计算机本来的特性恐怕尚未得到充分利用。
每当我听到有关创新的预测，总会想起工厂的上述变迁过程，并问自己：现在是不是还只是将方形厂房的蒸汽涡轮机替换为电动机的阶段？
前文介绍的人们对电商的预测也是如此。起初，没有人能相信电商会超越邮购市场。说到底，对我们而言，有些预测之所以“言之凿凿”“具有说服力”，不过是因为它们比较符合我们的经验或者过去的常识而已。也就是说，只有根据过去的常识来解释未来，才能形成这种认同。然而，在当今被称为“狗年”的瞬息万变的环境下，以昨日的常识来判断明日的情形，这原本就是不可能的，由此获得的认同也只不过是基于经验的一种认知偏差而已。
按道理说，我们在思考未来形势时必须依据未来的常识，但这很难做到。例如几万日元就可以买到能高速播放视频的高清晰度手机终端，几千日元的固定金额就能包月使用互联网通信服务。而且贝宝（PayPal）等服务的普及让消费者可以放心地网上结算，商品次日就可送达，人们可以毫不犹豫地购买昂贵物品。没有这些前提条件，即使有人在 10 年前预测电商市场的发展，又有谁会相信这些梦一般的情景呢？
03 为何人们无法预测创新
赫伯特·西蒙发现的 4 点启示
1978 年诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙活跃于政治、经济、信息科学等广泛领域，在计算机以及人工智能的研究方面取得了杰出的成就。他对计算机的研究开始于 20 世纪 50 年代，当时采用晶体管的计算机才刚刚问世，还没有人知道该如何发挥它的作用。1956 年，艾伦·纽厄尔和克里夫·肖共同开发出计算机语言的原型，卡内基梅隆大学同一时期设立了计算机科学学部。
为了探究计算机的发展前景，赫伯特·西蒙考察了蒸汽机这一历史重大发明所带来的工业革命，发表了论文“蒸汽机与计算机”（The Steam Engine and the Computer ）。
一般而言，“革命”一词常令人联想到急剧的变化，但是第一次工业革命却耗费了长达 150 年的时间。它开始的标志是托马斯·纽科门在 1711 年发明了使用蒸汽机的水泵，用于抽出他拥有的矿井中的积水。约半个世纪之后的 1769 年，詹姆斯·瓦特对纽科门的蒸汽机进行了飞跃性的改良。由此，蒸汽机被应用于当初发明家所未曾预想的领域，并不断得到完善。交通领域发明了蒸汽机车，工业领域出现了利用蒸汽机的织布机。随后，人们发明了发电机，开始进行火力发电。
而且，除了技术领域之外，蒸汽机也给社会带来了巨大变化。例如，在蒸汽机车发明之前，“会骑马”是医生需要具备的资格之一。当时，将重症患者送到医生的诊所并不现实，一般要由医生到患者家中出诊。但是，蒸汽机车使长距离之间快速、安全的移动成为可能，患者可以来医生的诊所看病，医院便逐渐发展起来。
第一次工业革命始于蒸汽机的应用，经历了漫长的时间，接连引发当初未曾预料的变化，为整个社会带来了巨大的变化。西蒙通过对这段历史的考察，总结出有关创新的以下 4 点启示。
（1）技术带来的结果不可预测。蒸汽机问世时，无人能够正确预测它将带来怎样的结果。
（2）革新的关键在于“连锁反应”。新技术的诞生会给社会造成很大冲击，进而带来其他技术革新。
（3）创新需要“专注（immerse）”。
（4）通用性技术才能对社会带来创新性冲击。
西蒙提出的上述 4 点启示也非常适用于现代。
卡内基梅隆大学对计算机问世的唯一贡献
关于西蒙提出的第 3 点启示“创新需要‘专注’”，接下来稍加说明。
“专注”是指“专心致志、沉迷其中”。20 世纪 50 年代计算机出现时，没有人能想出有效的使用方法。即技术虽然已经产生，但应用方法尚未被提出。
1958 年，卡内基梅隆大学购入了第一台 IBM650。据说无论是数学教授，还是工学领域的教授，都曾为如何有效利用它而大伤脑筋，干脆不去碰它。最终，这台计算机被保存在商学院的地下室里。对此，西蒙回忆道，当时卡内基梅隆大学所采取的最佳对策，就是不给地下室的计算机机房上锁。
于是，大学里的首台计算机得以向年轻学子们开放。他们思维更为活跃，受成见束缚也较少。在接触到计算机这种新工具之后，学生们异常兴奋，纷纷开始忘我地尝试。终于，他们提出了各种各样的想法，确立了计算机的使用方法。
划时代的创新，往往都是人们专注于某个问题的产物。例如，在现今交流文化中已经根深蒂固的“表情符号”也是如此。女高中生在使用传呼机尽情聊天的过程中，发明出用文字符号组合成脸部表情的方法，如今通过 LINE 等交流软件已经传遍世界。
这样看来，也许游戏才是发明的原动力。游戏原本就没有现实目的。传呼机的符号也并非为了表示表情而设定。而工具则包含目的，并事先设定好了使用方法。
但新技术能有什么具体用途还不清楚。如果将没有明确目的的摸索尝试称为“游戏”，那么正是通过这个过程才能发现或者开发出新的用途。SNS 也是如此。脸书就是大学生在专注地进行“游戏”的过程中，不断追加各种功能而形成了雏形。
因此，幻想着从一开始就有正确答案，单纯地在头脑中构建商业模式，是不会成功的。只有在专注地反复探索的过程中，某些有用的价值才会作为结果得以产生（发现）。
04 用“情景规划”预测未来
脸书也曾被“低估”
脸书在 2012 年实现了首次公开募股（IPO）。当时其企业价值略少于 1000 亿美元，在股价上涨后的今天已接近 2000 亿美元。
但在脸书创立之初，完全没有人能够预测它今天的发展。2006 年，脸书成为全美国排名第 2 位的社交网站，传闻雅虎等公司曾与脸书展开收购谈判，据说当时的预计收购额为 10 亿美元左右。可见，许多人在脸书的早期阶段远远低估了它的价值。
现在，谷歌的企业价值是 3700 亿美元（2015 年 5 月末数据），不过它也曾经历被低估的时期。1997 年，谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林曾经试图将成为谷歌原型的搜索引擎出售给 Excite 公司。当时提出的金额为 160 万美元，但却被认为价格过高，最终未能成交。而今，谷歌的价值已经暴涨了几十万倍。
人的想象力是有限的。在社会环境急剧变化的过程中，预测商业的未来非常困难。多数预测都是以现有商业环境为前提，来探讨新技术的用途和价值，往往会认为其将在短期内实现，做出“似乎不会形成大的冲击”的判断。
投资银行家：以预测未来为职业的人
世上也有以预测未来为职业的人。投资银行家就是其中之一。在创新企业实行上市或收购之际，他们需要基于对未来收益的预测，评估出适当的企业价值（股价）。不用说，评估企业价值的工作极为重要。在收集了各类经营信息之后，投资银行家要在 Excel 表格中构建估值模型，在设置各种前提条件的同时，评估出合适的价格。
图 2-4 投资银行家的“增长情景”
这时，影响企业价值（股价）的是目前的销售额、经常性收入以及增长率等因素。投资银行家根据这些数据估算将来的现金流量，再乘以贴现率，从而计算出企业的股价水平。为了推算出影响企业现金流量的宏观经济指标（GDP 增长率等）、企业竞争力（市场份额、利润率等）以及将现金流量折算为现值的贴现率（利率、通胀率、事业风险），投资银行家会为每个项目设置若干前提。然后再根据这些前提条件的组合计算出多个企业价值。
除了业务按照预想发展时的情况（标准情况）之外，还要同时计算出一切顺利时的“最佳情况”和与之相反的“最差情况”，使数据具有伸缩余地。
这种预测模型在企业买卖双方进行谈判时会派上用场。因为在同一平台上相互标价时，双方需要拥有共同的衡量标准。
但是，对于实际奋战在业务前线的人而言，这些 Excel 表格里的数据模拟分析几乎没有意义。因为环绕业务一线的外部环境时刻都在变化。例如，在最近 10 年间，电子工业领域呈现出新的竞争态势，发达国家在金融危机后市场陷入停滞，而新兴国家的市场则不断扩大。因此导致夏普和索尼的企业价值与 10 年前相比发生了很大变化。我完全没有指责股票市场相关人员的意思，但我们必须认识到，当时很少有人能够预测到上述变化，这类预测模型并不能用来预测真实的未来。
投资银行家对新型商业的成长曲线进行线性描述，并非因为他们具有特别的用意，而是由于没有发现更好的代替方案。
现实中的商业不会像投资银行家在图表中描述的一样，呈直线型成长。因材料价格和人工费用的高涨、新竞争的出现等而遭受挫折的情况也时有发生。相反，也有可能出现技术发展和消费者需求的变化等条件同时具备，实现快速成长的情况。
用情景规划来补充想象
一直以来，人们不断探索能够补充想象的方法，以便动态地了解商业。例如，荷兰皇家壳牌石油公司 1965 年在名为“长期研究”活动中所采用的“情景规划”便是其中之一。
该方法被用来探究将来可能面临的业务环境的复杂程度，并制定出具有可信度的研究报告。由于成功预测到了 20 世纪 70 年代的石油危机，“情景规划”一举受到广泛关注。
简而言之，情景规划的方法主要是，选择对业务影响较大且预计可能发生变化的两个要素，根据其变化动向分别考虑出 2×2=4 种情景。该方法的关键在于，不是根据现有的地位来思考本企业应该向哪个方向发展，而是探讨企业所处的业务环境将来会如何变化，并在假设的新环境下，分析企业应该如何发展。此时，需要假设出 4 种未来的环境，并分别根据这些环境为企业的发展准备 4 种方案。
图 2-5 情景规划矩阵
上图为对航空公司外部环境的考查。“廉价航空公司的发展”和“燃料价格上涨”被定为对业务有较大影响的不稳定因素。在此基础上，分析人员考虑“廉价航空公司发展构成威胁，不构成威胁”以及“燃料价格上涨导致成本增加，没有上涨”的 4 种情形，分别探讨在各种情况下航空公司应该采取怎样的对策。例如，在廉价航空公司发展的商业情景②下，可以预测到将会发生激烈的价格竞争；在其对角线上的商业情景③下，则可以预测到市场的稳定成长。然后，企业根据最具可靠性的情况来构建发展战略。
此外，情景规划的前提是，根据环境变化来动态地把握商业，因此需要定期重新反思已经研究过的情景和战略，准确反映新的环境变化。
情景规划并非万能的方法。但对于远离现实存在的认知偏见，客观地思考自身所处的环境来说，情景规划非常有效。运用这一框架，动态地思考经营环境，有组织地讨论如何应对新环境，能够提高企业对外部环境的敏感度，同时促进各部门间的对话，从而达到提高环境应对能力的效果。
05 环境是塑造商业的模具
关注“边界”而非业务本身
第 58 页的图 2-6 是著名的“鲁宾花瓶”。由于该图像以“花瓶”命名，许多人只意识到花瓶的存在，从而关注花瓶的细节部分，试图理解它的特征。不过，还可以从另一个视角解读这幅图，即“两个人在相向而视”。意识到这一点的瞬间，人们会感觉图像的外侧部分才是主体，而内侧部分只是背景图案。
我在过去的商业模式理论的基础上想额外强调的，正是与此类似的思维方式的转变。用这张图片来做比喻的话，可以将内侧“花瓶”部分视为商业模式、将外侧部分视为环境。迄今的商业模式理论几乎全都只是单纯地关注花瓶，通过分析其细节部分，指出“该商业模式包含○○优点和××缺陷”“该商业模式在△△方面不同于其他商业模式”等。
图 2-6 商业模式理论的视角
但我认为，在急剧变化的环境下统观商业、思考新的商业应有的形态（即商业模式的革新）时，不能单独地、内向地思考企业的情况，而应该关注外部的环境以及企业与其之间的关联。例如鲁宾花瓶，也可以这样来看，即正是由于有两个人相向而视，人们才能看出花瓶的形状（即商业模式由周边环境决定）。
如前所述，在管理资本主义的世界里，企业一般认为，应该根据以自身竞争力为中心设定的目标，合理地配置自身的商业模式。但是，商业模式在任何时代都不是独立存在的，现有的商业模式形态是企业与周边环境相互磨合之后才形成的。
可以说，商业模式是在环境的模具中被塑造成型的，而不是在白色画布上按照自己喜欢的形状描绘出来的。企业需要在理解了这一点的基础上，在随时关注周围情况的同时持续地构建其商业模式。
为防盗而诞生的康查士系统
管理资本主义常常认为经营者能够随心所欲地创造业务，并觉得应该这样做。他们常试图像在广阔的平地上砌砖盖房一样来设计企业业务。
但是，这种做法不适合今天的现实情况。因为商业受周围环境的影响很大。特别是在现代，技术革新、消费者动向以及竞争形式的变化等企业无法依靠自身力量去掌控的要素越来越多，因此大多数情况是即便费时费力地思考出一个商业模式，也不得不随着周围的变化不断进行调整。
在此以工程机械厂商小松制作所为例加以说明。小松制作所通过应用 GPS 或 ICT 的新型系统，为客户提供了与其他企业迥然不同的服务，构建起自己特有的商业模式。因此，小松制作所成为商业模式教材中的经典案例，最近在物联网（IOT，Internet of Things）和“工业 4.0”等方面也被作为成功案例介绍。我之所以在此提出小松制作所的案例，是因为其成功建立在大量持续性努力和一系列偶然的机缘巧合之上。
小松制作所是一家因液压挖掘机及推土机而闻名世界的工程机械及重型机械厂商。名为“康查士（KOMTRAX）”的车辆管理系统，是帮助该企业从亏损的危机中复活并在海外取得成功的原动力。康查士系统在液压挖掘机等工程车辆内部安装 GPS 和各类通信器材，能够远程管理车辆的位置信息和运作情况。
康查士系统诞生的最初契机是为了防止车辆被窃。20 世纪 90 年代后期，日本的工程机械失盗现象较为常见，还发生过使用盗来的液压挖掘机毁坏 ATM、抢劫现金的案件。这种情况下，正好小松制作所在 1996 年收购了开发运用 GPS 自动运行系统的美国创新企业模块采矿系统公司，得以成功构建起能使工程车辆一旦离开指定区域就发出警报，或者使其发动机无法启动的系统。这套系统获得成功，大大降低了工程车辆被盗的危险。此后，中国等国家的工程车辆被盗案件也由于使用康查士系统而减少，小松产品的可信度得到了大幅提高。
现场发生了什么
康查士系统最初只导入了 GPS，后来才开始利用各种传感器。当时，饮料自动售货机内部装有能够远程掌握商品剩余数量的系统。当时担任小松制作所经营企划室室长的坂根正弘先生（现为会长）得知后开始思考：“是否也可以在工程机械内部安装传感器，测量发动机的运转时间或者燃料余量呢？”
于是，康查士管理系统帮助客户提高了工作效率。首先是机械运转率的提高。工程车辆在施工现场发生故障，会导致作业中断多日。尤其在南美、东南亚以及非洲等地的偏远区域，等待服务人员携带备件抵达现场进行修理，往往需要耗费相当长时间。
但是，如果安装了康查士系统，就能够推断出机械各零件的运转时间。当零件因磨损而必须更换的日期临近时，系统可以提前发出更换的建议，从而显著提高了机械的运转率。除此之外，康查士系统还能够进行资产效率分析，如“这台工程车辆的发动机运转了△小时，但作业时间却只有×小时，应该可以更高效地进行利用”；此外由于失盗案件的减少，车辆的保险费用也变得更为便宜。
工程车辆传感器带来的巨大价值
康查士系统给小松制作所带来了巨大的收益。与其他竞争对手相比，小松制作所工程车辆的价格绝不便宜。但由于在产生故障之前可以通过准确的维修及零件更换来保持较高运转率，所以能够得到客户好评，认为“本钱得到充分回报”。因此小松制作所得以在全球市场稳步地扩大了份额。
此外，小松制作所的更换零件、维护服务被采用的机会增多了，相关部门的销售额也大幅上升。总之，小松制作所将制造销售型的原有商业模式转换为新的商业模式，即为客户的作业现场提供稳定、高效且实惠的支援服务。还有一个更大的特征是，能够收集有利于经营的数据。通过调查遍布世界各地的工程车辆的运转情况，掌握各地区的经济动向和未来的销售预期，从而可以制定出符合当地情况的销售策略。此外，还有可能尽早发现各地特有的不利因素。例如，如果发现高温多湿地区更常见的故障，就可以反馈给设计部门加以改良。
由于采用康查士系统，小松制作所的工程车辆实现了较高的商品价值。但是，小松制作所并非从一开始就制定了最终方案。
坂根正弘回忆道，小松制作所把发展方向切换至 ICT，最初始于 1990 年在开发总部内设立了工程机械研究所。20 世纪 90 年代，日本国内的工程机械总产值由 2 万亿日元减少到 1 万亿日元，各厂商不断上演降价大战，1999 年 3 月小松制作所自创业以来首次出现连续赤字。为实现多元化发展而涉足的硅片生产业务（小松电子金属公司）也持续亏损，小松制作所不得不重新思考经营战略。
在时任社长安崎晓的带领下，小松制作所开始反思多元化经营，调整国内生产体系，推进全球化发展，重新构建了商业模式。此外，企业内部的董事由 26 人减至 8 人，并提拔任用年轻的骨干员工。
作为改革的一环，小松制作所设立了直接受社长领导的具有内部协调作用的 e-KOMATSU 推进本部。该部门运用 IT 技术来提高车辆现场运转率，降低终端用户经费，并力求扩大之前处于落后地位的租赁及维护服务等业务（工程机械相关市场中，新车销售所占比例为三分之一，其余三分之二为维护服务）。此时，小松制作所开始改变之前的生产优质产品、廉价销售的商业模式，改为构建附加服务的新商业模式。例如，小松制作所旗下的租赁企业 Big Rental（现为小松租赁公司），使用计算机统一管理各店铺拥有的总计 1600 台工程机械的库存及运转状况，通过店铺之间互通有无，将实际运转率由通常的 40% 一跃提升到了 80%。
2001 年，接替安崎晓担任社长的坂根正弘采取出售小松电子金属公司等措施，继续整顿多元化经营，进一步推进以 ICT 化为中心的服务提升和差别化商品开发，并积极拓展海外市场。另外，康查士系统在初期阶段虽然得到租赁公司的高度好评，但 15 万日元的价格导致一般用户难以引进。为此坂根正弘果断决定，为用户免费配备康查士系统。此举使小松制作所得以积累了大量的宝贵数据。
据说此项划时代的决策与坂根正弘的亲身经历有关。20 世纪 70 年代，作为提高质量项目的一部分，坂根正弘为了调查推土机的修理成本，曾经连续一个月追踪推土机的运转日报，切身体会到了数据无可替代的宝贵价值。在一系列的经营改革、持续不断的努力，以及诸多运气的眷顾之下，小松制作所最终构建了以康查士系统为代表的、具有划时代意义的商业模式。
06 企业“生态系统”
企业之间的相互影响
多个因素发生连锁反应，构成了电商在今天快速成长的背景。例如电商销售额上升，快递行业收到的订单数量就会增加。快递行业判断电商领域具有成长前景，于是就会强化对物流管理系统和物流中心的投资，增加驾驶员和卡车的数量。其结果就是，物流效率提高，销售变得更加便利，电商的销售额进一步扩大，从而又会带来订单数量进一步增加，形成良性循环。
如上所述，新领域的业务必须与周边业务相互作用，共同向前发展。只有电商公司（销售公司）努力，情况并不会迅速发生变化。因为对销售公司而言，互联网技术和快递服务的发展都不属于其能够掌控的范围。但在销售公司持续进行新尝试的过程中，周围环境也随之变化。于是所有因素相互作用，最终在某一时刻发生了范式转移。
最近，“Ecosystem”一词备受关注，直译过来是“生态系统”，这里指多个企业和行业有机结合、相互协调、共同发展的环境。它与人们之前使用的“集群”（Cluster）的概念似是而非。关联业务范围较为广泛的汽车产业是典型的集群，爱知县的丰田市与美国的底特律市都是其中的代表。以汽车生产商为中心，关联企业分散在其周围，可以提高物流的效率，顺利进行信息交流，可以说是极为合理的集团。但是，这类集团的性质比较僵硬，虽然具有命运共同体的特征，但集团的性质轻易不会改变。因此，一旦汽车产业衰落，整个城市都将像底特律市一样随之衰败。
在“生态系统”里，各企业间的关系比“集群”更为松散，构成的集团更具有流动性。尤其是新领域的业务并不像汽车产业那样具有明确的目标和产业结构。某个企业或行业开始某项事业，会给其他企业或行业带来影响。然后，受到影响的其他企业出台新的措施，又进一步影响到其他企业或行业……
如同水面的涟漪会产生复杂的扩散，企业间的相互作用就是赫伯特·西蒙指出的创新特征之一“连锁反应”，促进其形成的环境就是“生态系统”。
已经悄然成熟的时机
前文提到，对社会形成冲击的重大创新一般都如同 S 曲线所示，需要相当长的准备时期。因此我们需要注意，人们常常会“过快、过小”地认为，世界会因为新技术的问世而立即发生变化。
但是，现实中也存在一些如彗星般骤然闪现、瞬间便取得了巨大成功的事例。例如雅虎、谷歌、脸书等互联网企业就是其中的典型。它们在 10 年前几乎不被关注，如今却已经成长为拥有数亿用户的庞大企业。
那么，应该如何解释这些企业的成功？
创新的 S 曲线范式不适用于互联网企业吗？
我认为这些互联网企业的成功与 S 曲线并不矛盾。也就是说，互联网企业并非作为社会的突然变异而出现的，而是之前不断完善的信息基础迎来了临界点，在即将获得新成长之际，偶然被这些企业捕捉到了时机。
这些企业的成功出乎人们的意料。因为其创业者多是学生，其互联网业务并非划时代的技术，加之几乎没有资本实力，没有人会想到它们能够威胁到当时的行业霸主微软公司。为了理解这些互联网企业的成功，我们需要关注的是其所处的环境，而非企业本身。
它们的贡献在于，凭借赫伯特·西蒙所言的“专注”精神，将已有的技术与社会基础、应用者的素质等巧妙地组合起来，提出了前所未有的互联网利用方法（或人际关系的构建方法）。也可以说，尽管时机已经成熟（S 曲线的助跑阶段接近末端），却尚未被多数人注意到的、潜在的创新机会依然大量存在。
常被忽略的潜在创新
历史告诉我们，ICT 革命在通过互联网最终对普通人的生活产生较大影响之前，实际上经历了漫长的岁月。计算机被作为商业机器来运用，已经有一个多世纪的历史。
距今约 100 年前，托马斯·沃森创建了旨在将计算机用于商业的 IBM 公司。在半个世纪后的 1964 年，该公司以企业前途为赌注，推出了具有较高兼容性的通用计算机 System360，正是这一成功确立了 IBM 在行业里的龙头地位。
此后，IBM 在 1981 年推出了 The Personal Computer，即个人计算机。3 年后的 1984 年，苹果公司开始销售 Macintosh。这些事情发生在距今 30 年前。之后遵循摩尔定律② ，计算机实现了性能的迅速提高，价格也大幅下降。
System360 系列中的高级型号的性能为 0.034 MIPS，存储容量是 8MB。现在我的 iPhone 6 则为 25000 MIPS，1GB 内存。简单地说，就是处理速度提高到 73 万倍，主内存提高到了 125 倍。
此外，互联网的迅速普及形成了互联网企业的生长土壤。1988 年，互联网在美国实现了商业应用。当时采用的是电话线路，因此价格昂贵，而且使用不方便。从 2000 年前后开始，宽带连接实现了廉价定量联网服务，促使互联网实现了爆炸式普及。
1957 年，西蒙在学会的宴会上发出预言，认为计算机将在 10 年以内打败国际象棋的世界冠军。遗憾的是，他的预言落空了。不过在 40 年后的 1997 年 5 月，IBM 的“深蓝”计算机战胜了当时的世界冠军加里·卡斯帕罗夫。
西蒙的预言的确“过快、过小”。也可以说，是之后半个世纪的时间、诸多努力和资本的积累、各种关联产业及众多具有高超 IT 能力的人们，一起带来了互联网创新。
实际上，我们忽视了很多类似的潜在机会。除了高科技领域之外，例如拉杆箱或者能倒着放置的管状容器等，虽然已经没有技术制约，但都是较晚才实现了商品化。
经历了漫长发展过程的牙膏管和拉杆箱
带有拉杆和轮子的旅行箱的销售开始于 20 世纪 70 年代。它们最早出现在机场等场所，最近在街上也时常能看到。如今我们已经对拉杆箱习以为常，但以前却并不存在这样的商品。
车轮发明于距今数千年之前。为了便于道路规划，秦始皇对两个车轮之间的距离做了统一规定。另一方面，搬运行李的容器（类似行李箱）也同样是自古就存在的。
在日本的室町时代，武士们经常使用叫作“长持”的木箱用于收纳兼搬运，据说到了江户时代就已经广为庶民所用。这类木箱通常由两个人抬起来搬运，但当时也有在箱下安装车轮，名为“车长持”的货车。
但是，给小型行李箱或衣箱安上轮子，却经历了相当漫长的时间。在近代之前，普通人没有旅行的概念，也没有方便轮子滚动的道路，因此安装轮子的必要性和便利性都没有显现出来。
1972 年，日本箱包厂商爱思（Ace）公司在用于海外旅行的大号行李箱上安装了 4 个轮子。当时该公司也销售新秀丽（Samsonite）特许品牌箱包，因此推出了第一个日本原创的、装有轮子的旅行箱新秀丽 Silhouette 系列。此后，轮子被安装在各种型号的旅行箱和皮箱上，尺寸也越变越大。到带轮子的拉杆式双肩包问世的 20 世纪 90 年代，则又经历了 20 年的时间。
图 2-7 成熟的机会
在 20 世纪 90 年代笔记本电脑刚开始普及时，重量接近 2 千克，挎在肩上是相当重的。另外，随着商业的全球化发展，到国外出差的人也越来越多。
以前，公文包多是使用结实的牛皮制作。1983 年，新兴厂商途明（TUMI）公司最早推出了以轻便耐用的弹道尼龙布（美国陆军防弹背心所用材质）制作的公文包，随后尼龙包便迅速占领了市场。10 年之后，该公司推出采用了轮滑鞋轮子的“Wheel Away”拉杆箱。此外，在日元升值的背景下，销售廉价国际机票的 HIS 公司登场，带来了日本人到海外旅行的热潮。
现在拉杆箱的主流是轻便、耐用且具有较高复原性的聚碳酸酯产品。另外，个人计算机越来越薄，平板电脑和智能手机开始承载相当多的功能。此外，书籍走向电子化，应用邮件和云技术的情况不断增加，预计公务旅行的形式将会进一步改变。
另一方面，牙膏等使用的软管在 19 世纪被发明出来，主要用于盛装颜料。软管的特征在于内部与空气隔离（高密封性），使用时可以用多少挤出来多少。后来软管被广泛用于软膏、黏合剂、牙膏等产品。
世界上最初销售管装牙膏的是美国高露洁公司（1896 年）。当时，罐装牙膏最为普遍，但多人将牙刷伸进同一牙膏罐中，会导致卫生方面的问题。因此，使用方便、有利卫生的管装牙膏成为具有划时代意义的商品。顺带说一句，著名化妆品公司资生堂最早的商品就是罐装牙膏。软管最初采用锌、铝、锡等金属材料。由于金属价格昂贵，表面不利于印刷，且铅等对人体有害，将树脂与铝等金属结合在一起的层压管开始登上舞台。该材质兼具金属的高密封性与树脂的高复原性，也适于印刷，但同时也存在空气容易进入的缺点。
1969 年，日本狮王公司（当时为狮王牙膏公司，1970 年推出 White & White 特效美白牙膏）实现了层压软管的商品化，但倒立式软管的出现却并没有那么早。直到 1993 年，高露洁公司才推出高露洁清洁倒置式牙膏（Colgate Clean & Easy Stand-Up Tube Toothpaste）。最早采用将牙膏软管倒立放置的创意的，是 5 年前由竞争对手宝洁公司根据著名的 IDEO 设计公司的设计，在 1988 年发布的“Crest Neat Squeeze Tube”。不过当时并未实现软管的“倒立”。
将软管倒立放置，可以使膏体受重力作用下降至出口处，不用挤压就能轻松使用。但是，在注意到如此简单的事情时，自层压软管问世，已经过了 20 年以上的时间。
① 奥赛罗棋，又叫黑白棋、翻转棋。在西方和日本很流行。游戏通过互相翻转对方的棋子，最后以棋盘上谁的棋子多来判断胜负。
② 摩尔定律（Moore’s Law）：由英特尔公司创始人之一戈登·摩尔发现，指集成电路上可容纳的晶体管数目大约每隔 18 个月便会增加