01 潜意识中的“生产者”逻辑
逐渐偏离实际的信息
事业成功步入正轨之后，组织将围绕当时的对象顾客与提供价值进行设计，以实现当前业务的最优化。换句话说，为了在竞争中获胜，企业会沿着供应链，高效配置自身所拥有的人才、组织、技术等，并制定质量和成本方面的重要活动指标，不断加强协作。
在此状态下，企业内部的各个部门以及每位员工被要求在划分的目标与责任范围之内，发挥出最大的工作能力。其结果是，大家都变得只盯着眼前的工作。例如，担任某企业销售职务的员工，为了获得更多的合同，会努力确保与目标顾客见面沟通的时间，以便专心倾听他们的意见，不断思考办法去解决他们所面临的问题。而如果去拜访不归自己负责的顾客，则可能会被上司责备道“没效率！别闲聊，快去工作”。
在这种情形反复上演的过程中，流入组织内部的信息在数量和质量上都会逐渐出现较大的偏颇。目标顾客以外的信息渠道越来越窄，接触到新的顾客需求的可能性变得极为有限，而且即便知道了新的顾客需求，员工也会漠不关心，认为“这个信息与我无关”。
相扑选手为了在与对手的力量比拼中获胜，会摄入大量食物来增加体重。另一方面，马拉松比赛运动员为了长距离奔跑，别说赘肉，就连用不到的肌肉也要减掉。他们都是为了在现有规则下获胜，而进行肉体改造。
企业也在做与这些运动员同样的事情。其结果就是提高现有业务的效率。但在另一方面，它们也因此削弱了适应新环境的能力。
02 何为“顾客体验价值”
司机为什么在上班途中买奶昔
我们自以为在某种程度上掌握了本企业顾客的需求与渴望，但实际上却是对此几乎并不了解。成熟的社会更是如此，需要的东西在一定程度上都已经齐备，再想满足某种欲望时，消费者面临很多选择。
克里斯坦森在《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life ）一书中，把消费者购买行为背后所包含的真实目的和欲求称为“应该做的事（Job to be done）”，并以司机在早晨上班途中购买奶昔的情况为例进行了说明。起初，奶昔店根据过去的顾客调查数据，试图通过增加口味种类和配料来增加销售额，但都失败了。于是，奶昔店着手调查顾客（多为开车上下班的商业人士）购买奶昔的真正原因，最终了解到顾客需要的是可以很快买到、能填饱肚子、可单手拿住、不会弄脏衣服、为了打发无聊的时间可以吃很久的商品。此后，奶昔店减少商品种类，添加能够在嘴里保持较长时间的大块配料，并采用自动售货机销售，结果获得了极大的成功。
反复思考商品对于顾客的价值，是商业经营中最基本的工作，在探索商业模式时也不例外。
人们购买商品和服务，一定会有“目的”。但是，该目的与商品直接联系在一起的情况却出人意料地并不多见。例如，我们想象一下闷热的夏季假日。你受不了散步时的汗流浃背，为了凉快一下而拿出了钱包。你或许会买冰淇淋和清凉饮料，或许会去开着空调的咖啡厅乘凉，或者甚至也有可能去电影院看一场恐怖电影。
为了达到“凉快”的目的，消费者从各种各样的商品或服务中选择一项。在物质丰富的现代，问题的解决手段不止一种。
但是，在企业中工作，人们却注意不到这种简单的事实。冰淇淋公司只想着与其他冰淇淋公司竞争，将自身价值限定为提供美味的冰淇淋，只把冰淇淋的种类、品质以及价格等作为研究对象。然而，在消费者看来，咖啡厅和电影院也完全可以是冰淇淋的竞争对手。如此一来，除了商品本身之外，企业还需注意能够满足消费者潜在需求的其他要素，如店铺的设计和店员的服务等，使之能够满足消费者的需求。反而言之，为了提高包括商品和服务在内的整体的体验价值，需要忘掉行业及企业的框架和习惯等供给方的情况，这一点非常重要。
深陷企业组织之中，精心构建的供应链等机制和习惯会使人们的视野变狭窄，而且会在无意识中受到“我们的业务就是这样”的固定观念的束缚。然而，消费者对行业及企业的框架等并不关注。
如今，便利店在提供快餐方面投入了大量精力。马铃薯、鸡肉以及关东煮等食品增加了种类，同时价格低廉的自助式咖啡“7-11 咖啡”也大受顾客欢迎。另一方面，以便宜为卖点的连锁餐厅进一步引进中央厨房，已经几乎不用在店里进行烹调，而是用微波炉加热现成材料，然后提供给来店的客人。这与便利店提供的快餐几乎没有什么差别。
随着高性能且节省空间的咖啡机的出现、中央厨房的发展等技术发展，便利店和餐厅之间的界限正在逐渐消失。拥有就餐空间的便利店，在消费者看来就是简易的餐厅。在此背景之下，“我们是零售业”、“我们是服务业”等自我规定，只会妨碍新商业形态的自然发展。
如果你想给松饼搭配奶油和香蕉
“顾客体验价值” 是从根本上审视现有业务的最终依据。
下面介绍一个我自己的亲身经历。有一天，我去星巴克买松饼。星巴克的特点是，饮料和食物都有多种选项，顾客可以根据自己的喜好来选择。当时，我觉得只搭配枫糖浆似乎不够，于是问店员是否可以选择奶油和香蕉来搭配松饼。
根据星巴克的菜单，是可以追加奶油的，收银台旁边也有香蕉出售，因此我虽然觉得有些勉强，但还是本着试试看的心理点了自己想吃的东西。我想这些材料店里都有，只要支付追加费用，从技术上来看是可以满足我的期望的。
但是，店员的回答却远远超出了我的预期。
她说：“请问您需要加巧克力酱吗？”
听到这句话，我顿时切身感受到了星巴克的了不起之处。
如果是在日本国内的咖啡连锁店，店员多半会以“菜单上面没有”为由断然拒绝。或者即使勉强满足我的任性要求，恐怕也只是完全按照我说的来做。然而，此时星巴克店员为了让食物更加可口，又主动提出添加巧克力酱的建议。于是，这家店对我这个顾客而言就成了特殊的存在。我认为，这就是星巴克的优势之源，是它所提供的价值，而不是单纯地隔着柜台销售饮料和食物。
此外，星巴克还提供追加浓度和糖浆的服务，也接受把牛奶变为豆奶的个性要求。那么，星巴克为何要引入这些机制呢？
在某种意义上，星巴克的做法对顾客来说有些麻烦，但同时也可以给予顾客更多的满足感。这样可以提供一种体验，即“通过与顾客交流，为其提供多种选择，从而最大限度地满足顾客的愿望”。从顾客的角度来看，可以产生一种宛如主人般的心情（至少我个人感受如此）。
由于不了解这种顾客体验的价值以及实现该价值的方法，日本国内的咖啡连锁店虽然能够在店铺布局和商品等形式上进行模仿，却无法获得与星巴克同样的体验价值以及追求这种价值的忠实顾客。
只在表面上模仿星巴克的日本企业
星巴克首次登陆日本是在 1996 年。品位高雅的内部装饰、带户外露台的店面格局以及精致的菜单等大受人们欢迎，尤其在女性顾客中具有很高人气。目前，日本国内的星巴克店铺数量已经超过了 1000 家。
面对星巴克取得的巨大成功，感受到压力的日本国内咖啡连锁店出台了相关对策，纷纷在菜单和内部装饰等方面模仿星巴克。罗多伦咖啡（Doutor Coffee）公司旗下的连锁店“Excelsior Caffé”曾因使用酷似星巴克商标的商标而引发纠纷。
但是，尽管对星巴克做了如此充分的研究，日本国内咖啡连锁店仍然未能取得与星巴克比肩的成果。
这是因为国内咖啡店仅仅模仿了星巴克的形式，而未能理解其根本的价值。他们也能提供品质优良、味道醇厚的咖啡，也有一些店铺准备了舒适的座椅和精美的杯子来招待顾客。但是，星巴克最大的优势不是这些。2011 年，星巴克从公司名称和商标中去掉了“咖啡”一词。因为咖啡早已不是其提供给顾客的价值的核心。
提供“非日常”体验价值的冰淇淋店
前文讲过，现代是商品难以售出的时代。就拿咖啡而言，街上有很多家咖啡厅，自动售货机里也有各种罐装咖啡。但即便如此，光顾星巴克的人数却并未减少。因为这里能够提供与众不同的“顾客体验价值”。
能够提供类似的顾客体验价值的企业还有酷圣石冰淇淋店（Cold Stone Creamery，以下简称“酷圣石”）。
店员在冰凉的花岗岩台面上搅拌冰淇淋和配料，根据每位顾客的喜好，为其提供原创花式冰淇淋。这一点与星巴克很相似。酷圣石的另一特点是，店员会为点了大杯冰淇淋的顾客献上欢乐的歌声。到时，整个店面犹如剧场，体现了所谓的“剧场概念”。
酷圣石把员工看作是表演者，因此兼职面试被称为“试镜”，会组织他们表演短剧。管理者以此来确认候选者取悦顾客的意愿，以及与队友共同活跃店面气氛的态度，然后决定是否录用。虽然费时费力，但这样在各个角色到齐后，店铺便可以实现剧场化了。
正是因为有着周到的计划和准备，酷圣石除了“美味的冰淇淋”之外，还能为顾客提供附加价值，即“可以让你享受快乐时光的冰淇淋店”。
酷圣石出售的不是冰淇淋这种商品，而是名为“10 分钟娱乐”的体验。在这段时间里，顾客可以回归童心，尽情地享受自己喜爱的美味冰淇淋。由此，酷圣石便与其他冰淇淋店截然不同。
顺便说一句，在 2011 年“最具工作价值的公司”调查当中，酷圣石在中小企业排行榜中被选为日本第一名。
03 打破偏见，寻找新的入口
顾客真正“应该做的事”
今后的商业要求更加重视“顾客意向”。正由于现代社会物质充裕，提高顾客体验价值才成为有别于其他企业的关键。
在这一潮流的影响之下，越来越多的企业提出“顾客意向”的概念。但是，其中大多数企业仍然停留在从本企业的视角出发，“观察顾客来思考业务”的层面。
在根据企业构建的供应链实现了最优化的分工体系框架下，企业在不知不觉中变得只会从供给者的立场出发来思考问题。具体负责的员工也是如此。他们只会从市场营销负责者、销售负责者的立场出发，来思索“自己负责的顾客对公司有哪些不满和期望”。
但是这样就无法像星巴克一样，从顾客的视角出发，来思考“顾客真正需要的体验价值是什么”。更不用说，日本的咖啡连锁店当中，还远不会出现从商标里去掉咖啡字样的企业。
为了理解克里斯坦森提出的顾客真正“应该做的事”，我们必须“站在顾客一方来思考”。顾客以怎样的心情来到店里？他真正希望得到满足的是什么愿望？究竟何种体验才能让他开心？当然，这些都是比表面看起来要更难的问题。点了咖啡的顾客，其实是为了咖啡以外的目的来的吧？可能有人认为这样的猜想是多管闲事。不管什么原因，既然顾客来喝咖啡，尽力为他提供好喝的咖啡才是店员的工作。可能一般人们都会这样想。
然而，想起自己的亲身经历，我觉得这些问题未必就没有意义。
我以前的工作地点附近有一家星巴克。所以我几乎每天都会去那里买一杯拿铁咖啡。但是，新的工作地点附近没有星巴克，而是有一家书店。于是，我在下班途中顺便逛逛书店的机会增加了，上下班路上读书的时间也更多了。也许这只是因为我在径直回家之前，想拥有一点自己独处的时间吧。
在查尔斯·都希格《习惯的力量》（The Power of Habit ）一书中，我发现了一个与此类似的有趣故事。
有个人每天下午 3 点都会从办公室的座椅上起身，坐电梯下到 1 楼，在自助餐厅买上一份巧克力豆曲奇，然后一边坐在桌边吃曲奇，一边与其他员工开心地交谈。
图 3-1 对顾客意向的误解
但是，因肥胖而苦恼的这名员工希望改掉每天 3 点的习惯，尝试继续待在办公室，却很难坚持下去。后来，这名员工开始思索自己去自助餐厅的原因，发现并不是为了去吃巧克力豆曲奇，而是想在工作间隙与别人随便聊聊。
于是，他决定下次去自助餐厅不买曲奇，只是闲聊。结果很令人满意，此后每到 3 点，他除了去自助餐厅之外，在办公室也可以与同事聊天，以此来放松心情。这个小故事告诉大家，我们甚至连自己的需求都并不完全理解。
如何摆脱原有框架的束缚
考虑业务形态时有两个关键。首先，要在环境中给自己的业务定位，拥有动态的、俯瞰式视角。其次，要脱离原有业务框架，站在顾客的立场思考问题。无论要做到哪一点，都必须先摆脱习惯、角色以及 KPI① 等认知偏见。但是，虽然人们都希望“虚心坦怀”“零基思考”，实际上我们却不可能清除自己的记忆，而且许多常识都在无意识中形成，因此逃离认识偏差是很难的。
在此，我建议大家从各种视角出发，多角度、宏观地俯瞰业务。拥有多个视角，可以将之前的看法和思维方式相对化，发现更多的选择，从而将使我们的思考变得更灵活。
特别是在分工体系中变得视野狭窄的人，希望他们能够把目光转向组织的外部，关注时代潮流及环境的变化，找到有助于重新审视自己所处位置的线索。
本书第 2 部分介绍的是，俯瞰商业的“7 个线索”。通过解读具体案例，考察划时代商业模式的形成经历以及其背后的新现实。
现代的商业环境可谓瞬息万变，犹如时刻变换姿态的大海。在这样的环境中，拿着陈旧的地图是毫无用处的。新的未来是没有地图可循的。与地图相比，我们更需要判断方位的指南针，以及捕捉周边状况的灵敏嗅觉。因此第 2 部分将会介绍一些线索，帮助我们消除自身的偏见，更好地把握商海中的寒暖流分界线。
① KPI：关键绩效指标（Key Performance Indicator）是一种目标量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，用于衡量工作人员的工作表现。
第 2 部分
案例篇：“俯瞰”商业