@仲崇玉
找到客户名单中的非目标客户，将其剔除出去。只有这样，才能有效利用资源服务目标客户，而不会在非目标客户上浪费资源。
重业绩，还是重客户？
Jack新学了一招，每当有人向他解释业绩差距的原因时，他就会问两个问题。首先，他会打断对方问：“你的解释还需要多久？”不管对方的回应是什么，等对方回答完毕之后，接着问第二个问题：“业绩虽然有差距，但还是合理的，你是不是希望我明白这一点？”
这样一来，对业绩的解释果然少了许多。可是，把节省下来的时间用来做什么呢？教练建议讨论客户的四个背景。试了几次，Jack觉得也没有什么效果，更没有那么神奇。相反，还很枯燥无味，远没有当初讨论业绩那么直接。“四大金刚”更是直言不讳：“我们觉得这样讨论，大家都差不多。一讲老半天，销售到底怎么样呢？完全不知道嘛。”
从道理上讲，Jack也知道讨论对客户的了解是没错的，可是在实际当中如何运用，自己还真是没底。
了解客户的四大背景
做自己的教练
销售人员只有了解了客户的四个背景，才能建立更有效的沟通渠道，以更有效的方式让客户了解公司和产品的真相，便于客户做出自己的判断和决定。
“以客户为中心”，谁都知道这很重要。但是具体要怎么做？从哪儿开始？第一，客户不是上帝。销售团队需要不断改变客户的想法和行为来达成销售业绩，但是很少听说有人能改变上帝的想法和行为。第二，没有人能有效地影响自己尚不了解的人和事，所以影响客户，要从了解客户开始。
了解客户，就要了解他们的四个背景，即个人背景、家庭背景、教育背景和职业背景。
• 个人背景。包括成长环境、身体特征、性格特点、语言习惯、饮食习惯以及个人偏好等。
• 家庭背景。包括家庭结构、家庭成员的生活和工作状况、家庭生活规律等。
• 教育背景。主要指所学的专业、毕业的学校、经常参与的母校活动、同学聚会情况等。
• 职业背景。指职业发展的轨迹和发展方向，与周围同事的互动情况，经常参与的协会、学会或学术沙龙活动，与国内外学术领域的互动情况，所支持的学术流派等。
与那些探寻“客户需求”的行为相比，我认为了解客户更有效。经常会发现销售人员在拜访中探寻客户需求，这只不过是对销售行为的简化，愿望虽好，但真正找到需求会很难。客户的需求被一堆“需要”掩盖着，若隐若现，有时候连客户自己都未必知道。只有沿着客户的四个背景所提供的线索，走进客户的世界，才能一起探寻真正的需求。
经常有人这样问：“一定要知道这么多才能了解客户的需求吗？”必要与否，关键要看现有的客户信息是不是能有效推动销售的进程。
有位销售经理要求一位下属帮他约一个科室主任，希望能见面聊聊。这位下属唯一能想到的时间段就是这位主任上门诊的时间。一周只有一次门诊，半天时间，诊室里是拥挤的病人，自然很难约见。沮丧的下属把情况汇报给了经理。经理沉吟了一下，问：“主任通常在什么地方洗车？”接下来的事情就不用说了，在主任洗车的地方，二人用几分钟的时间讨论了很多事情，宾主尽欢。
只有了解客户，才能创造更多与客户的沟通机会，营造更好的沟通氛围。一个销售人员在医生做手术或者开晨会的时候打进电话要求约见，显然是不合适的，甚至是鲁莽的。为什么很多公司贴着“谢绝推销”？那不是拒绝推销，而是拒绝被打扰。销售人为什么一定要“打扰”客户？因为他们不了解客户的生活规律，事实上，客户的四个背景里隐藏着太多的沟通机会。
有效沟通只会发生在合适的沟通氛围里，即合适的时间、场所和经过调适的心理状态。没有对客户的足够了解，恐怕就很难创造这样的氛围。而没有这样的沟通氛围，一切状况都可能发生。很多培训针对已发生的状况去处理所谓“客户异议”，只不过是舍本逐末而已。沟通的氛围才是“异议”的源头。
曾经听说一个销售人好心好意地请一位客户吃干咸菜烧肉，点好了菜才发现客户是不能吃肉的。只要做一点点功课，多问一句就可以避免类似的尴尬，因为这是最基本的客户个人背景信息。销售经理需要帮助团队建立去了解客户的意识和习惯。
很多销售人员抱怨客户很难“搞定”。可是，客户不是用来被“搞定”的，也没有哪个人愿意被别人搞定，所以，搞定客户不是我们的工作，但了解客户是基本要求。了解客户最好最快的办法莫过于走进客户的世界，而客户的四个背景就构成了客户相对完整的“世界”。所以，每当有销售人员说与客户沟通困难的时候，总会发现他对这个客户的背景信息知之甚少。
了解客户的背景信息并非为了投机取巧，而是要建立更有效的沟通渠道，以更加有效的方式让客户了解公司和产品的真相，便于做出自己的判断和决定。很多人认为，销售就是带来业绩，但不了解客户如何能带来业绩？不知道客户的四个背景，如何谈得上了解客户？
开周会的时候，一位销售人谈到采购老是不出采购计划，没有任何理由，接触过几次，也没有问出个所以然。销售经理问他：“那位采购的车牌号尾数是几？”这位下属颇感惊讶：“为什么要知道这个？不过，如果您想知道，我半个小时之内就可以知道。”随即销售经理解释说，北京的私家车是限号出行的，知道尾号，你就知道他哪一天出行不便。后来的故事就顺理成章了，那位采购的车号尾数是8，于是销售人在周五之前跟那位采购说：“明天我接你吧，我顺路。”接了两次，他的产品就开始销售了。当然，这只是个个例，不适合模仿，更不适合推广。但是，这的确说明了客户背景信息的重要性。
剔除非目标客户
做自己的教练
目标客户的任何一个小偏差，都将导致大量的浪费。因此，选准目标客户至关重要。对于不是目标客户的客户，不妨把他们当朋友。
不是所有客户都需要关注。战略，就是取舍。一个公司最重要的取舍就是对客户的取舍。所谓目标客户，就是精心选择的客户。可是在销售人的眼里，当下正在拜访的客户即便不是目标客户，也是不能“丢掉”的，因为舍不得。
好像每个销售人员都无师自通地知道如何选择自己的目标客户。普通销售人往往会下意识地喜欢那些对自己态度好的客户，更重视那些已经开始使用自己产品的客户。
一次，我和一个销售人员一起在某省人民医院拜访客户，走出诊室的时候发现，对面主任的诊室还围着满满的病人。于是我就问销售代表，我们为什么不见那位主任？答曰，那个主任太忙了，难以安排。我不禁要问：我们到底是拜访容易拜访的客户，还是拜访重要的客户？
有人看见一个醉汉在路灯下的开阔地低头转悠，就走上前问他找什么。醉汉回答说找钥匙。路人问：“那你的钥匙是在哪儿丢的呢？这片空地上显然没有钥匙。”醉汉回答说：“在路边的草丛里丢的。”路人再问：“那你为什么不去草丛里找呢？”醉汉说：“因为草丛那边看不清楚。”那位销售人的思维模式与这个醉汉有什么差别？
毫无疑问，如果现有客户都不是我们的目标客户，那么所有的营销努力、所有的资源都是在浪费。差之毫厘，谬以千里。目标客户的任何一个小偏差，都将导致大量的浪费。如果你问团队中任何一个销售人员：“你目前选择客户的准确率是多少？”估计回答都是100%，至少也不会低于80%吧。然后你继续问下一个问题：“这些客户是怎么挑选出来的？”如果回答是直觉，可信度是不是低了点儿？除非业绩好得没得说，不然没有哪个销售人员会这么回答。既然不光是直觉，就必然有一定的依据作为标准。那么，这些标准又是什么呢？
培训课上，一位销售代表提问，想知道如何提高业绩。我问他是如何选择目标客户的。于是这位销售人开始抱怨说公司从来就没有公布过选择客户的标准。不但自己的直接老板没说，市场部的人也没有明确说明。“那么，”我继续问，“你是如何选择目标客户的？我的意思是，为此你做了什么？”目标客户的标准都不知道，如何选准？选不准客户，怎么提高业绩？再说，这样“不明不白”的情况已经持续多久了？谁在纵容这种状况的持续？
有的销售经理在面对这个问题时就很坦诚，说自己的团队能有80%的准确率就不错了。随即一连串问题就出来了：哪些人不是目标客户？名单如何确定？什么时候确定？确定之后怎么办？做完这件事，我的意思是剔除非目标客户需要多久？
当这个决定落到每个销售人员的身上，需要他们真正去剔除一个个非目标客户的时候，麻烦就来了。尤其是当那些非目标客户还在使用一些产品的同时，难度就更大。销售人员可能会摆出很多理由证明这样做是错的，并提出很多折中方案，比如减少时间和资源的投入，但是决不同意放弃。这是情感和理性的纠结。
如果真的确认他们不是目标客户，你可以把他们当朋友，但不是就是不是，没得商量。况且，他们真的就是把你当朋友。什么时候停止对非目标客户的资源投入？只有一个答案：立即！非目标客户放在客户的名单里只有一个功能，就是源源不断地制造“不可能”增长的借口。
划出重点客户
做自己的教练
要将客户划分为重点客户和非重点客户，并据此相应地合理安排时间和投入。计算市场潜力的时候，不要过早把竞争对手的“铁杆”客户排除在外。
每个客户其实都很重要。之所以要划分重点和非重点，是因为销售人员手中的资源是有限的。如果要求销售人员了解每个客户的四个背景，总共有好几十个信息点，销售人员的时间是不够用的，这就成了不可能完成的任务。所以，还是要挑出重点，问题是怎么挑选。
根据潜力和对产品的接受程度，把客户分为重点和非重点，是目前较为通行的做法。但是，每个团队对“重要性”的定义都应明确统一。不能一个团队一个标准，甚至一个人一个标准。
概念不难理解，落实却很不容易。一次，在讨论重点客户标准的时候，一位销售经理就吵了起来：“我的区域潜力小，如果严格按照这个标准，我们区域就没有几个重点客户了。这样一来，什么好事都轮不到我们，那么多的销售指标怎么完成？”
这一吵吵出来三种可能，需要一一澄清。第一，这个区域潜力的确小，甚至不足以支持这个团队现在的规模。那么不但指标要改，团队也要调整。第二，潜力的计算有误，其实潜力可能并不小。这样一来，皆大欢喜，就不用再吵。第三，缺少数据，不能计算出潜力的大小，这是典型的功课没有做足，但至少还得不出潜力大小的结论，所以大家分头去找数据，也不用吵。这样较真一次，下次的讨论就会有效得多。
把潜力计算错的一个常见原因，是把竞争对手的“铁杆”客户过早地排除在外——慑于竞争对手密集的“攻势”，不敢接近这些大潜力客户，于是干脆把他们排除在外。
谁都怕选择，销售人员也不例外。测试一下：当面对甲、乙两个客户时，甲的态度好，乙的态度不好，不理“我”；甲在用一些我们的产品，乙压根儿就不用。谁是重点客户？不错，给出的条件不足以判断。那么还需要什么条件呢？如果对每个客户都这样思考，那当然很好，相信大多数销售人都能做出理性判断。如果没有人追问呢？实际工作中，不加思索地把甲当成重点客户的情况很多。但是，绝对不能只把态度好的客户当成重点客户。
30%，重点客户比例
做自己的教练
重点客户的比例、名单都是动态可调的。确认比例后，就应立即了解客户的四种背景信息。
制定重点客户选择标准的依据是什么？标准低一点，重点客户数量就会增加；相反，就会减少。那么，多少合适呢？
第一，重点客户的比例没有固定的标准，可以把30%当作一个参数。比例过大，就好像都是重点，反而没有重点了；比例过小，又构不成对整体业绩的影响。多大是过大，多小是过小？主要还是看资源和时间的分配，能否挖掘重点目标客户的潜力。
我曾问一位销售人员，那个被列为重点的客户，为什么产出那么少？销售人员回答说没时间跟进。可是没时间跟进，为什么还是重点？这就说明，要么是重点客户的比例过大，要么是销售人员的效率太低。横向一比较，差距显而易见。另一个销售人员，重点客户的销售增长超过了公司整体的增长，却还是完不成指标，对团队的贡献率也不见增长，这就是因为重点客户比例太小，或者市场潜力太小。
第二，重点客户的比例是动态可调整的。随着市场开发的不断深入，销售团队可以用更有效的方式管理重点客户。此时重点客户的数量可以适当增大，重点客户的选择标准可适当降低。
第三，不光客户的数量是动态的，客户的名单也可以是动态的。市场状况瞬息万变，客户也都是自己领域的活跃人物，新人也不断涌现，不能只是守着一个静态的名单来计算将来的投入和产出。
一旦确定了一个合适的重点客户范围，销售团队便没有了不了解重点客户的理由。销售经理必须反复检视重点客户的四个背景信息。可是，每天都询问客户的背景信息，让销售经理和销售代表不胜其烦；既枯燥无味，又抓不住重点。两个问题可以避免这个问题。第一个问题：“对你的重点客户的背景信息有哪些更新？”第二个问题：“因为这些背景信息，你找到了什么新的营销活动方式？”
对于同一个重点客户，不要每次都从头开始问，只问你格外想知道什么就好。并且，要思考知道的这些新信息，能带给我们什么启示，会如何引导我们进行营销创新，让资源的使用更加有效。