@仲崇玉
市场分配极易不均，进而出现资源分配不到位的情况。市场分配与资源配置要大体相当，指标与资源配置也要大体相当，不能因为员工的异议而轻易改变。
市场分配格局，要改变还是改良？
新老板给出的指标出奇地高。大家认为这是新老板给Jack的一个“下马威”，他们鼓励Jack和新老板沟通一下。新老板问得很直接：“Jack，据我所知，你的市场自你接手以来，分配格局从未有过大的调整，是因为认为分配已经很合理，还是担心震荡？[书ji分`享wei信j n z t x y]”
分配是否合理没有标准答案，担心改变带来震荡却是真的。Jack也不是没有对现有分配方式产生过疑虑。“老板，您是不是看到了什么改进的机会，不然指标怎么会变化这么大？”
新老板：“这正是我要你去思考和研究的，你知道这个市场的潜力是足以支撑这个指标的。那么谁能把这个潜力挖掘出来？你的团队是不是该换一个思路？除非你认为目前这样的格局是完全合理的。”
Jack：“既然如此，在没有得出结论之前，这个指标合理吗？这样的指标该如何分配到团队？”
新老板：“怎么分配是下一步的事，可以先把指标分到医院，这样你的市场调整之后，团队也就方便认领了。”
Jack：“可是，这个指标会让很多人望而却步的。”
新老板：“我知道，关键在你。你信不信有达成这个指标的机会？为此，市场分配格局应该怎么样？指标只是数字，如果你的论证不支持这么高的指标，我会同意修改。问题是，市场分配到底是需要改变，还是只需要改良？”
虽然已经做了几年管理，但Jack从未真正大张旗鼓地改变过自己区域的市场分配格局。业绩好的时候，觉得没必要改，而且改了会得罪人；业绩不好的时候，大家压力大，更不敢改。Jack也想过放弃，可是将来就不会碰到类似的事情了吗？看来，现在必须认真对待这个问题了。怎么办？从哪儿开始呢？如何跟团队沟通这件事呢？
要敢于变更市场分配
做自己的教练
销售经理对于老员工有意无意的偏爱，往往是赶走新人的巨大“力量”。要避免这一点，就要敢于重新分配市场和资源。
市场销售管理最基本的动作就是把管辖的市场分成多块，让每个销售人员各负责一块。如果分得不好，要么会造成各个分市场之间业绩难以界定，要么会破坏团队的积极性，要么因为分市场与销售人员的搭配不当造成市场管理效率下降，这些都会影响团队的整体业绩。
如果说分配一个空白市场很困难，那么在既有格局中分配市场则更加复杂。经常改动销售人员与相应市场以及产品的链接，固然容易带来损失，但过分害怕“碰瓷儿”，每个销售人固守自己的地盘也会滋生惰性和风险。
新人刚刚进来的时候，很多“肥沃”的市场已经被分配殆尽，导致新人难以立足的事常有。但如果把产出高的市场或产品划分给能力尚有待证明的新人，又可能损失短期的业绩。新老市场或产品与新老销售人是一对矛盾。
我曾应一家公司高层的邀请，对他们销售团队的高流动率做一个诊断并提出建议。这家公司不到200人的团队负责着十几个产品的推广。奖励制度和销售资源的分配与销售额完全挂钩。一些核心市场被其中二三十人牢牢占据数年。这些年间，核心市场没有一个人离开过，他们的业绩占全公司近60%以上。其他高潜力市场没有开发的资源，低产出的市场缺乏增长的动力，除了几个高业绩的产品，其他产品的贡献总是很低。外围市场的人员不停地更换，或被动或主动地离开，公司整体业绩随着市场稳步增长。销售团队的领导也经常更换，但业绩也没有因此出现大的波动。再走近一步，发现每个核心市场的销售人背后都有高层的影子。每当有人提出重新分配市场，都会因为担心业绩震荡而作罢。
从实际结果来看，公司没有理由不重视核心市场的这二三十位销售人，因为他们支撑了公司的现金流，没有他们，公司的业绩将惨不忍睹。可是，也正是他们的存在，让其他人看不到希望，业绩虽好却无从效仿，同样的努力甚至更加努力却回报甚少，从而造成巨大的心理落差。新老两拨人几乎水火不容。管理层对于老员工的偏爱，无论是迫不得已还是情不自禁，都是赶走新人的巨大“力量”。
当然，这二三十人所代表的也只是公司深层问题的一个表象而已。但是如果能从这个表象入手，不是没有可能带出更深层的问题，并加以解决。可能的选项，就是下决心重新分配市场，或重新分配产品，或变更资源分配的方法。
让每个人分得的市场潜力相当
做自己的教练
指标与市场资源的配置要大体相当，不能因为员工的异议而轻易改变。
分市场，不是分现有市场，而是分市场潜力。可是，预期的业绩需要多少以及什么样的客户了解、接受并使用我们的产品才能达到？每个人能管理的客户数量是有一定限制的，依据这个限制，就能计算出所需销售人的总数。
纵观整个市场，为什么在高潜力市场中人员分配会密集一些，而次重要的市场人员分布会少一些？这里有一个潜在的原则，就是每个销售人员分得的市场潜力应该是大致相当的。不过在实际工作中，很少有人会严格按照这个原则去做，因为中国的市场足够大，哪儿都可能有足够的市场空间，哪儿都可能成就一个销售冠军。
有一位来自天津的资深销售人员，总销售额很漂亮，但销售增长乏力，每次分指标都是一次激烈的“交锋”。他人缘极好，大家都愿意听他说话，像说相声一样，有他在不愁团队不活跃，同事们私下里都把他当笑星。但对他的直接主管来说，他的这种影响力同时也是一种压力。
在一次公司年会上，这位“笑星”出人意料地站起来向讲台上的人“发难”。即使是发难，他也会引起笑声。他发言的大意是，自己所在市场的潜力偏小，承受不了这么大的指标，因此建议公司的领导考虑调整一下。这让接他话茬儿的团队领导很不自在，既不能扫大家的兴，又不能模糊自己的主张。不过，接下来的几个问题还是把氛围自然地扭转到了理性思考的状态。
经理：“你说天津市场的潜力小，是和哪里比？”
笑星：“和指标比起来，潜力不大。除非您搬到天津住，这样我们那儿的消费力度会大一些。”（众笑）
经理：“这么说来，我们的资源配置有些问题。总体说来，我们团队人数偏少，怎么也不能把有限的人员分在市场潜力小的地区吧。这样吧，我们要对天津市场的潜力重新评估。”
笑星：“领导就是领导，知错就改，光明磊落。关键是您当初没问我。”（众笑）
经理：“现在问你也不迟。既然你觉得那儿潜力小，有你的鼓励，我就决心纠正这个错误。我会调你去潜力更大的地方，这个决定你不会感到意外吧？配套的决定是降低天津地区的指标，以及与此相应的销售预算……”
笑星：“领导，请等一下，在您决定之前，我能不能再核实一下天津的市场潜力？”（全场大笑）
当时只有一个销售人员在天津推广两个产品，刚刚起步，怎么会遇到潜力问题？谁都看得出，该销售人员声称市场潜力小，无非是为了减少指标，同时又不愿意减少资源。这相互冲突的两句话，无论领导信哪一句话，对销售人员都不利。
合理分配的三大原则
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就近性、客户总数和产品分配情况是合理分配市场时的三个主要考虑因素。
理论上的分配方案，即不受现状干扰的市场分配方式是什么？回答这个问题，需要一点“无情”的力量，要硬起心肠设计一个理论方案，先不考虑因此会给团队带来怎样的混乱。在这个方案当中，区域分配的合理性、产品组合的合理性、客户类型的合理性都要协调统一。
在设计市场分配方案时，一个重要的原则是，对团队里的所有销售人只考虑其经济属性，而不考虑男女之差及关系的远近，没有能力之别，也没有先来后到之分。同时在设计时，也要考虑到特殊的限制条件，即平均一个销售人员能管理多少个客户，有效管理多少个产品。回答这些问题要考虑产品处于生命周期的特殊阶段、市场开发的成熟程度，以及对手的资源分配情况，等等。也要考虑在地理位置上、客户之间的协同性上，以及产品组合上需要做出怎样的有效安排。
目前很多医药销售团队只做一个高潜力产品，这样管理的集中度高，也相对简单。但是，多产品团队管理将是未来必然的趋势，因为行业将会更多关注投入产出率，而不只是市场份额。有效分配市场，总要找一些依据作为分配的原则。
市场分配原则1：就近原则。即通过让一个销售人员的市场区域相对集中来提高销售时间的利用度，不至于把过多的时间花费在路上。
市场分配原则2：参考客户总数原则。即一个销售人员能管理的最多客户量。这当然要依据客户的类型而定，也要依据产品的特性来定。如果目前客户对产品的知晓率低，且产品比较复杂，能有效管理的客户总量就会变少。从另外一个角度计算，如根据每天能有效拜访客户量和拜访客户的有效频率，就可以算出一个销售人员能管理的客户总量。若要省事，直接参照一下公司其他团队的人均客户总数也未尝不可。
市场分配原则3：考虑产品分配原则。一个销售人员究竟能“照顾”几个产品？这当然与产品的性质和产品生命周期的阶段性有关，也与这些产品之间的逻辑联系有关。如果说同一个客户与这几个产品都相关，这样每个销售人员可以管理的产品数量就会增加；相反，如果每个产品的客户互不相干，没有重叠，一个人能管理的产品数量就会大打折扣。
一三二七市场分配原则
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市场分配应以最小变动为原则，灵活平衡长短期利益以及既得利益者和能者多得者之间的关系。一三二七市场分配原则只是一个例子，不必照搬，但可以作为参照。
我曾经用过一个市场分配原则，就是“一三二七市场分配原则”。这个原则是指一个销售人员要以“一”个产品为主，在“三”家大医院着重推广，以“二”个产品为辅，在“七”家小一些的医院推广，这就是“一三二七”。所以，一个人会管理三个产品、十家医院、大约120个客户。当然，这是针对当时产品组合的实际情况，以及产品周期的特定阶段提出的市场分配原则，只反映当时的市场管理需求。做完上述功课之后，应对比现有和理论的市场分配，充分调动智慧和情感，以最小变动为原则，灵活地平衡短期和长期的利益，平衡既得利益者和能者多得者的关系。
也许你根本就没必要调整现有的市场分配，也许调整了却没有做得这么复杂。无论是哪种情况，你都应该感到庆幸。因为调整市场实在不是一件容易的事情，而且极有可能吃力不讨好。
作为销售经理，分市场、分产品着实是一个最基本的决策。而且，有些事情你不能因为怕就不做，更不能做了却不彻底。没有做过，就等于没有体验，也就没有发言权，那是销售经理的遗憾。
其实，也没有那么麻烦。决策完毕，就需要执行这个决策。决策的过程中，要尽量维持一个原则，就是在分市场、分产品的过程中，尽量做到少变动。而且，在这个过程中要尽量体现你对团队成员的了解，了解他们的住址、他们过去的关系、市场经验、对产品的熟悉程度，以及已经取得的业绩，等等。
无论得到多少关心，都不会有人心甘情愿地损失自己的利益。例如，本来有两家医院都做得不错，销售量很大，现在却需要拿出一家给别的同事，这在心理上无论如何都难以割舍。任你说破天，该不高兴还是不高兴：“要高风亮节，你找别人去吧。”
作为销售经理，这个时候不宜讲过多的大道理，也不要强人所难。要拥有这样的立场：第一，这是团队的重要管理举措，团队成员有责任响应，要先考虑整体利益，毕竟有了锅里的，才有碗里的。第二，讲清楚短期利益与可持续利益的关系，再说，短期利益受损，未必补不回来。第三，指标和资源的分配，也是调节利益的有效力量，不可忽视。第四，退一步讲，一切僵化不动就是上上之策？就一定不影响自己的利益吗？
列出几种市场分配方法的利与弊：按照市场区域分、按照产品类型分、按照客户类型分等。无论用什么方法分市场，最后都必须保证团队的业绩能分得清楚。