淘儿唱片的倒闭是如此戏剧化，以至于它都成了一部纪录片的主题。然而，面对被低估的技术转型和行业禁锢价值的增长，以类似方式突然倒闭的企业绝非仅此一家。即便是颠覆者也可能会成为受害者，因为消费者总是期待下一代的创新。如果行动不够迅速，那么更新的新进入者或其他更认真倾听客户心声的公司就会获得机会。
当积聚的禁锢价值达到危机点时，可能只需要启动一项新技术实验——诸如纳普斯特、优步和爱彼迎等——就能暴露这些价值，并会导致无法避免的再分配。
一些现有公司建立管理和组织壁垒，排除了与其当前商业计划不符的实际客户需求。对这类公司来说，如果它们采取的权宜之计突然失效，那么它们必定会栽跟头。再者，如果它们没有做好拥抱下一代创新的准备，且缺乏转向下一代创新的灵活性，那么面对不断萎缩的收入，它们将束手无策，且只能将全部资源投入现已过时的产品。结果通常是全面而迅速的崩溃。
一段时间以来，公司戏剧性倒闭的原因一直是我们研究的重点。比如，我们最近发表在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的一篇文章就对部分原因进行了评析，该文章的主题是再创造与公司在重塑过程中面临的困难。
我们发现，无论是令人尊敬的现有企业还是名噪一时的初创公司，都不能把导致它们过时的原因简单归咎于新技术。音乐行业或已变得更加混乱，但毫无疑问，消费者仍愿意购买录制媒体，即便他们已经开始偏向数字产品，比如苹果的iTunes以及随之出现的付费订阅服务。
现有企业在再创造以及持续再创造的过程中所需的工具早已存在。
那么，为什么首席执行官所罗门无法找到改进和重振核心业务的方法呢？这样的方法，至少可以让公司产生可投资新兴数字音乐技术的资本。是什么阻止淘儿唱片成为下一代娱乐行业的领导者呢？要知道，它可是一个强大的全球品牌，对音乐有着极大的热情，还拥有忠诚的客户。那些年轻雇员的精力以及专业知识和技能又是如何被白白浪费的？为什么第一次遇上真正的挑战，它就一下倒闭了呢？
在通常情况下，对某一公司业务失败的解释是，新技术创造的价值与该公司现有结构所能实现的价值之间的差距越来越大。这是一条不断扩大的禁锢价值鸿沟。高管们看到了公司业务持续领先该领域的光明前景，但他们就是到不了那里。很多时候，他们甚至无法迈出第一步。
为什么呢？在很多情况下，这个问题的答案与颠覆者毫无关系，一切都与基本原则有关。随着时间的推移，公司已经不再重视最根本的商业之道，而是完全沉浸于市场成功之中，从未想过要把它的价值观转化为企业文化——一种平衡创新和可持续性的商业文化。它可能也没有采取财务控制措施，以至于债台高筑，或者缺乏可以招募和留住最优秀人力资本的体系。
在越来越多的消费者转向电子商务的大趋势下，淘儿唱片以及其他零售商逐渐衰落，然后突然倒闭。颠覆者只是“敲了敲门”，就让企业的致命弱点暴露无遗：它们无非就是一个个“波将金村庄”，一遇到挑战就全面瓦解。
为什么被颠覆的企业如此不堪一击？我们的研究揭示了一个更深层次的原因，实际上这也是一个颇为讽刺的原因。在很多情况下，企业缺乏灵活性是因为高管所做的每一件事情都是“对的”，或者至少从流行的管理理论的角度看，他们这样做是对的。这无疑是个悲剧。
无论是追求“股东价值”、开展“精益”运营、拥抱“设计思维”或“敏捷”开发，还是成立下一代的研发中心以期克服“创新者的窘境”，那些最无力释放禁锢价值的企业总是那些最严格遵照商学院方法制定战略和开展商业活动的公司。即便这些学术方法曾经奏效，企业也不能指望利用它们去适应一个颠覆性技术持续出现且频率越来越快的世界。
不同的错误导致不同的价值禁锢路径。比如，有些企业过于专注于为以往的客户提供服务，以至于错失了从其他人群或其他地域迅速崛起的、新的，而且通常是规模更大的细分市场。或者，在企业上市后，创始企业家发现外界对他们的文化关注远不及对他们的季度盈利的关注，进而放弃了最初让他们取得成功的创新思维。
在成熟行业，比如金融服务业、公用事业和交通运输业等，造成禁锢价值的根本原因通常在于行业与监管机构之间的不健康关系。经过长时期的严格监管，这可能包括定价和新服务审批等，整条供应链成了监管机构的附庸。事实上，监管机构也是它们唯一的真正客户。当颠覆者打破长期以来的行业进入壁垒时，现有企业的管理层就会失去方向。他们已经忘记了如何竞争——如果他们还记得有竞争这回事的话。
就我们的经验来看，导致价值被禁锢的更常见的原因是执行不力。即便是新公司，也很快会沾染上令很多现有企业困扰的官僚主义习气，削弱了最初让它们取得成功的执行力文化。
换句话说，价值之所以被禁锢，是因为时下的市场领导者忙于追求基于当前行业结构以及支撑该结构的核心技术的增量收益。即便有清晰的前行路径，组织的运行轨迹也不是管理层能改变的。这些组织固守自己的方式，一步步走向死亡，然后突然倒闭。它们变得脆弱不堪。它们已经无力转型——无论是明智的还是不明智的转型。
这种僵化往往是专业管理造成的直接结果，即成功的、快速成长的企业采取了专业管理的方式或交由专业人士来运营。如此一来，运营方很快就会与客户以及产品和服务失去联系。管理层和一线之间的距离越拉越远，这会让领导者在做真正业务改变时犹豫不决，一是担心未能完全理解转型的含义，二是担心这可能会造成意想不到的后果。
正如我们将要看到的，他们不像创始人那样，天生就有亲力亲为、注重细节的执行习惯。职业经理人很容易习得自由放任的管理风格，但实际上，这代表着速度和敏捷性的丧失。
随着技术颠覆步伐的不断加快以及新创新渗透市场的速度的提升，即我们在前面提及的大爆炸式颠覆和挤压式颠覆，禁锢价值积聚的问题只会越来越严重。
反过来，这些易变的行业转型力量则是两大宏观经济趋势的结果：在越来越多的市场中，新产品几乎在第一时间就会被消费者采用；数字商品迅速过时。让我们分别简单地看一下。
近乎完美的市场信息。任何拥有智能手机的人都知道，从推出一款新产品到它最终被大多数客户使用，其中的间隔时间已经大幅缩短了。这种瞬间饱和始于消费品和软件产品，但它现在已经扩散到数字型耐用品甚至工业品领域了。买方要么一时间同时出现，要么永远都不会出现。
在某种程度上，这是因为数字技术降低了买方了解和评估新产品的成本，亦即经济学家所称的“信息成本”。通过社交媒体和其他数字渠道的扩散，信息的成本已经大大降低，从而使得消费者可以迅速而有效地评估潜在购买品。
我们称这一现象为“近乎完美的市场信息”。在产品发布之时（在某些情况下，甚至在产品发布之前），买方就已完全了解了你的产品，其中也包括其他用户喜欢和不喜欢它的地方。任何想拥有该产品的人都会在第一时间购入，而你所期待的其他客户则永远不会出现。那些等待产品变得更好或更便宜的人，通常都是新入场者。
比如，2016年，在推出备受期待的新品之后的头两个星期里，特斯拉就预售了近40万辆Model 3，其中大多数是在最初3天里卖出的。也就是说，过去那种大量买家排队等候的情况，可能不会再出现了。在产品发布的那一刻，大多数买家就已经现身了。
从第三个星期开始，新订单数量的增速就开始大幅下滑。到2018年年中，特斯拉报告披露截至第一季度末，净预订数仅为45万辆。完成订单需要时间（发货时间最早要到2017年），但这只是没有交付的订货，而不是新的需求。事实上，一些分析师预测，多达25%的客户会要求返还订金。
新的市场现实甚至会让那些采取数字优先战略的公司措手不及。不妨想一想2016年大起大落的手游《精灵宝可梦Go》（Pokémon Go）。是年7月，游戏开发商尼安蒂克（Niantic）推出了第一款增强现实游戏，大获成功。在该游戏中，玩家可以“寻找”和“捕获”随机出现在其智能设备屏幕上的数字生物，并可将其添加在现实世界的相机视图中。
在极短的时间内，世界上几乎所有人都在玩这款游戏。在游戏发布后的第一个星期里，就有750万个玩家下载了《精灵宝可梦Go》，玩家人数在第二个星期达到顶峰——2 850万人，平均每人每天玩1.25个小时。但这种兴奋情绪只持续了几个月。从第10个星期开始，这款火爆游戏开始走下坡路。在短短一个星期内，《精灵宝可梦Go》就流失了1 500万个玩家。
到当年夏天结束时，游戏玩家已经基本流失殆尽，与此一同蒸发的还有任天堂（Nintendo）大约67亿美元的市值——任天堂是该游戏中角色形象的联合所有者之一。
该游戏发布后，第一个月的游戏收入就达到了3 500万美元。投资者认为这一趋势会延续下去，甚至认为收入还会继续增长。受此驱动，任天堂的市值在7月初上涨了230亿美元，但到8月时又悉数蒸发。之后，尼安蒂克再也没有开发出可替代《精灵宝可梦Go》的游戏。
数字商品的迅速过时。正如《精灵宝可梦Go》这个案例所彰显的，第二种经济力量是数字商品的迅速过时。目前，数字商品是各行业越来越多的产品和服务的核心组件。如前所述，数字组件在价格、性能、尺寸和电能利用等方面的持续改进，大大缩短了新版本产品和服务及新创新的周期。
时下，越来越多的产品和服务内嵌了数字技术。由此，消费者和企业替代几乎任何东西的速度，都是由技术转型的混乱步伐而不是由行业标准的有序演进决定的。
将这两大趋势结合起来，你就有了应对加快积聚的禁锢价值的方法，以及应对越来越频繁地出现的生存危机的方法。
淘儿唱片可能是一个极端例子，但即便是世界上那些最受尊敬和最成功的公司，也极少能挺过所遇的第一次危机，无论危机发生在何时。标准普尔500指数（Standard and Poor’s 500）覆盖公司的平均寿命已从20世纪20年代的67年降到如今的15年。据耶鲁大学（Yale University）教授理查德·福斯特（Richard Foster）的研究结果，到2020年，在标准普尔500指数包含的公司中，有多达四分之三将会是2010年闻所未闻的公司。
大爆炸式颠覆和挤压式颠覆正迅速扩散到那些基本上未受第一波互联网技术浪潮影响的行业。物联网和3D打印技术正准备颠覆制造业，而基因组学、农学、无人机和低成本传感器正积聚力量，一同重塑农业。汽车公司和保险公司已经着力应对即将到来的未来的挑战，这包括电动车和自动驾驶汽车等。而包括埃森哲在内的专业服务公司正全力应对应用型人工智能的商业应用及其对知识工作者的潜在影响。