禁锢价值释放者是指那些持续通过创新方法准确找到并释放积聚在企业、行业、消费者和社会层面上的禁锢价值的公司。在接下来的章节中，我们将讲述它们用以加快行业再创造、创建动态生态系统和解决全球环境与社会问题的战略。但首先，让我们来看一下现实情况。
尽管它们已经看到了价值释放的机会，但就我们研究的企业而言，大多数都还没有做好开启“明智转向”之旅的准备。领导者把精力放到了当前的技术、产品和市场上。在上市公司，接受过训练的职业经理人将华尔街分析师的需求置于客户的需求之上。而组织则是僵化的，信息技术系统脆弱，员工专注于技能的改进与强化，以满足过时的和有限的职业路径要求。
正如我们从埃森哲自身再创造中学到的，这里面的很多局限性都与某些商业实践有关。在市场变化缓慢以及竞争对手的行为或多或少都可被预测的情况下，这些商业实践表现极佳。但问题是，当技术驱动的颠覆出现时，它们很快就会从最优实践变成最差实践。
因此，在正式开启“明智转向”之前，你首先要了解这样一个事实：一些公司所做的方向调整会在无意中阻止它们找到和释放禁锢价值。这就是我们所称的“七大错误转向”。
顺便讲一个警示性的故事——关于戏剧性崛起和悲剧性陨落的音乐及媒体零售巨头淘儿唱片（Tower Records）。淘儿唱片于1960年成立于一家药店之中，到20世纪80年代末，它已成为全球音乐零售业的主导者。它是它那个时代的颠覆者。
然而，在2006年，这家公司突然陨落，从顶峰时在15个国家拥有200家门店和超过10亿美元的年销售收入到破产清算。而自成立以来，它的收入是逐年增长的。
对于淘儿唱片的倒闭，传统观点将其归咎于数字音乐颠覆的突然爆发，首先是纳普斯特（Napster）和其他在线交换平台的非法音乐交易，然后是苹果的iTunes以及潘多拉（Pandora）和声田等流媒体音乐平台的合法音乐交易。
但数字音乐颠覆的出现远非该公司的唯一挑战。它只是暴露了淘儿唱片长期以来的业务设计和管理有多么糟糕。
这家公司一时兴起就会向新的国家扩张，举债从不计后果，并把所有决策交给著名的首席执行官拉塞尔·所罗门（Russell Solomon）。所罗门没有任何战略计划，他以凭直觉行事的经营理念为傲，从来都不听从与他共事已久的首席财务官的建议，也不听从债权人的建议。
简而言之，淘儿唱片缺乏应对重大市场变化的机制。它更无法应对先进数字技术对其商业模式造成的生存威胁。用音乐行业的一个术语来说，它就是“昙花一现的奇葩”。
坦白地讲，这家公司根本就算不上是公司。相反，它是一种正合时宜的理念：为音乐迷打造庞大的、奢华的零售空间；雇用精力充沛的年轻人担任销售员，他们无一例外都是音响发烧友，狂热程度甚至超过顾客。淘儿唱片刚好赶上了由婴儿潮一代推动的录制媒体的最后一波浪潮——始于20世纪60年代，但早在互联网彻底改变这个行业之前，录制媒体就已经显现疲态了。
然而，当时被颂扬的，正是这些决定了淘儿唱片命运的行为。所罗门是一个有远见卓识的、特立独行的人。他了解音乐市场，并打造了一家全方位服务雇员和顾客的公司。淘儿唱片的成长刺激了当地经营不善的、购物体验差的唱片店的整合，而这也证明了其快速扩张的合理性。包括CD和DVD在内的新技术扩大了高品质物理介质音乐市场的规模，并刺激了快速替换周期，进而鼓励了加速扩张的战略。
与此同时，对于日益增长的禁锢价值，作为真正解决方案的数字颠覆正变得更好、更便宜、更快，而且日甚一日，就等一个不会沉迷于淘儿唱片的物理介质音乐和一流店内体验的人的出现。
事实证明，除了音响发烧友，一般的音乐消费者更想要的是歌曲，而不是专辑，他们还对不断升级的介质和人为制造的最新产品的虚高价格感到气愤。此外，他们也想听到更多风格的歌曲以及独立艺术家的作品。然而，在效率低下的、以唱片公司为中心的供应链上，作为零售商的淘儿唱片无力提供这些艺术家的作品。
用户想要的随时随地的音乐体验，与唱片公司精心设计的计划之间出现了鸿沟，而且这条鸿沟越来越大。唱片公司决意要将音乐的品位和技术同时掌握在自己手中。
纳普斯特的创始人、大学生肖恩·范宁（Shawn Fanning）只是利用互联网和少量软件就暴露了音乐消费者和低收入甚至无收入的音乐家的不满情绪，而且这种不满情绪是与日俱增的。待法律尘埃落定之后，我们发现，承担纠偏挑战的是技术公司，而不是唱片公司或零售商。
换句话说，淘儿唱片做的所有事情都是对的，然而突然在某一天之后，它做的所有事情又都是错的。就禁锢价值而言，数字技术是一个有着巨大潜力的新来源。在数字技术转型到来之时，那些看似符合每一所商学院信条的管理决策反而将淘儿唱片及其同样耀眼的唱片合作伙伴推向了绝境，最终使得它们无路可走，只得倒闭。