即便是最有远见的领导者，也有可能遭到七大错误转向的阻挠，难以释放自己熟悉的行业中的禁锢价值。在克服了这些困难之后，领导者的下一个任务将是制定路线，把竞争对手以及那些急于抢占先机的初创企业甩在后面。
该怎么做呢？奇怪的是，有时候最好的做法就是后退一步，抓起最近的钝器，然后挥舞它。
拯救海尔
1984年，35岁的张瑞敏前往一家濒临倒闭的电器厂任职，当时他几乎没有从商经验，但他在上任之后，进行了创造性的颠覆。在张瑞敏决定亲自经营这家公司之前，公司在短短几年内已经更换了几任总经理。张瑞敏开始阅读他能找到的一切管理书籍，甚至让人翻译了他最喜欢的学者彼得·德鲁克（Peter Drucker）的著作。
厂子当时的状况让张瑞敏震惊：产量下降、资金短缺、士气低落。当然，产品质量也很差。客户到工厂来向张瑞敏抱怨说，他们收到的新冰箱是坏的。
当年在中国，商品供不应求的情况很严重。张瑞敏决定从根本上改变现状。他和一位不满意的客户去库房查看，发现了76台有缺陷的冰箱，占所有成品的20%。他下令把这些冰箱搬到工厂的院子里。然后，他拿起一把大铁锤，砸烂了所有不合格的冰箱，让聚集在周围的工人目瞪口呆。
这是一个具有开创性的时刻，一种以客户和质量为中心的创新文化出现了，它引导海尔集团发展成了中国最大的家电制造商，并最终成为全球最大的家电制造商。
张瑞敏决定牺牲当前的一些营收，来为公司的未来争取更大的机会，而不是继续在市场里半死不活地苟且。他以卓越的质量为中心，开始重塑海尔的品牌，而这一举措需要对战略、运营和组织进行全面反思。
海尔当时还在亏损，张瑞敏意识到，公司最需要的就是跨越与全球大牌竞争对手之间巨大的技术鸿沟。为了实现这一目标，海尔与德国领先的制造商利勃海尔（Liebherr）合作，对工厂进行现代化改造，并向工人灌输了以前没有的自豪感和主人翁意识。
跨越最初的技术鸿沟，也为更多的再创造奠定了基础。多年来，海尔对实力较弱的竞争对手进行了一系列收购，其中包括在2016年收购美国通用家电（GE Appliances）。与此同时，海尔也获得了多项国际质量奖，巩固了张瑞敏在中国的商界偶像地位。时至今日，表现优异的海尔员工会获得带有金色大锤图案的牌匾作为奖励。
在张瑞敏的领导下，海尔不断地发展。公司的每一次战略转型都缩小了快速增大的禁锢价值缺口，这个缺口与其说是由竞争对手推动的，不如说是由巨大的经济和技术转型驱动的。全球中产阶级消费者崛起之际，海尔已经做好了为他们服务的准备。随着新技术对产品设计、制造、分销和客户互动的可能性进行重塑，海尔一马当先地采用了这些技术。
例如，当中国的家电制造商竞相提高自家产品的质量时，张瑞敏已经在大力推动海尔向优质客户服务方向发展。当这些竞争对手开始更加注重为消费者服务时，张瑞敏又再次重塑了海尔的业务，聚焦在灵活性上，将人力资源重组为数百个小企业单位，或称“小微”，这些单位像初创企业一样运营，资金来自海尔和其他公司。
每一次，海尔都是先弥合技术差距，再弥合经营差距。例如，它是中国第一家采用现代制造技术，又与公司内外的创业者合作，通过引入新产品以及具有最新功能的改进产品，来实现多样化的公司。海尔还充分拥抱了社交媒体，与消费者形成直接联系，并让他们参与新产品的设计。
如今，海尔正忙于再次重塑自己，这次它打算在快速增长的物联网领域成为一个由软件驱动的领军者。海尔从它售卖的电器中收集信息，它认为这些数据会变得比电器本身更有价值。
“我们不能指望每天都砸冰箱，”多年后，张瑞敏在回忆起砸冰箱事件时说，“但实际上，我每天都想做这件事。”