海尔和张瑞敏是独一无二的案例。尽管如此，张瑞敏无所畏惧的领导力也表明，即使是在最具挑战性的市场和僵化的行业中，也有必要的、可用的工具释放禁锢价值。海尔不断变化的结构和战略，让竞争对手眼花缭乱，用张瑞敏的话来说，就是处于“呆头鱼”状态。
更重要的是，海尔长达35年的转型历程证明，面对日益增大的禁锢价值缺口，高管要想实现可持续增长，就需要以不断进化的核心资产为支点不断进行转向，从一个未来愿景转向另一个未来愿景。随着市场条件的变化，以及技术颠覆者的不断涌现，他们必须以更快的速度做到这一点。
我们将在本章探讨如何明智转向。一些公司可以比竞争对手更快地释放禁锢价值，我们就从观察这些公司采用的新战略讲起。
在接下来的几章中，我们将解释如何将这些战略注入公司的每一根纤维，如何在技术持续推动禁锢价值边界的情况下，去实施一个又一个转型。
为了理解释放禁锢价值有多大的潜力，我们先来看看张瑞敏给海尔带来了什么。海尔拥有7.5万名员工，年收益为350亿美元，一直保持着高达20%的年增长率。在过去的9年里，它一直是世界上最大的家用电器零售商，拥有超过10%的全球市场份额。2005—2015年，海尔的企业价值增长了25%，对新公司的投资带来了20亿美元的市值。
海尔品牌在中国内外都享有盛誉，张瑞敏经常应邀在一年一度的德鲁克全球论坛（Global Drucker Forum）和其他知名活动上就领导力和战略发表演讲，这些都彰显了他的才能。
在每次再创造中，海尔（与客户和其他利益相关者合作）都聚焦在四个层面上释放禁锢价值。随着它越来越多地与消费者、行业和整个社会分享这种价值，海尔凭借自身的力量成了全球巨头。
为了释放禁锢价值，海尔采用了特别适合应对持续变化的一些新战略。这些新战略取代了关于竞争优势的陈旧思维。后者往往只追求一个通用目标，比如“成本领先”“差异化”“专注”，它们即便发挥过作用，现在也已经不够用了。现在的公司必须接受数字优先的战略，瞄准最适合客户需求的，而不是计划者自己喜欢的东西。
释放价值不是按季度来运营和衡量绩效，而是围绕对核心资源——包括技术、客户、利益相关者和更广泛的社会价值——的关注和培育，对每个职能和每个员工进行重新定位。把业务看作一个集成的投资组合来管理，在一段持续的时间内寻求卓越的总体回报。
我们将这种数字优先的方法统称为“七大制胜战略”。虽然在我们的研究中，很少有公司将七个战略全部投入使用，但成功者通常使用了其中的一个或多个战略。他们不是一次性使用，而是持续不断地使用。
这些制胜战略是明智转向的转折点，是释放禁锢价值的关键，需要坚持不懈、无所畏惧地实践。公司可能本来有一套经过几十年摸索后行之有效的方法，但现在面对不可避免的持续颠覆，大家都觉得再继续采用这套方法注定会失败，而实际上，失败的速度可能会比大家预想的更快。而采用这些制胜战略，会让公司离开那条通向失败的道路。
在本章中，我们将详细地探索每一种制胜战略的例子。首先，我们来简要地介绍一下这七种制胜战略。
技术推动。掌握能够实现业务创新的前沿技术。
高度相关。了解如何通过发现和满足客户不断变化的需求，以保持相关性。
数据驱动。生成、共享和部署数据，以便安全、可靠地交付新产品和服务创新。
资产配置。采用精明配置资产和运营管理，尽可能高效地运营业务，为其他创新工作腾出资源。
包容。采用开放和透明的方法进行创新和治理，把更广泛的利益相关者包含进来。
人才富集。创建现代的劳动力管理机制（灵活、渐增、具有适应性），以在快速变化的市场中获得竞争优势。
生态体系。精心管理合作伙伴关系，利用生态系统的力量，为客户提供最好的创新。
这七种制胜战略中的哪一种将为你的公司释放禁锢价值？在某种程度上，答案取决于价值的性质。在我们的研究中，一些公司仅使用其中的一种就能够实现价值释放。还有一些公司会组合使用好几种战略，只有极少数公司全部使用了这七种。一些公司侧重在他们自己的企业或行业的价值上，还有一些公司则从困扰客户和社区的问题中释放了更丰富的资源，在此之前，他们对这些问题并没有好的解决办法。
图3.1把我们研究的公司最常使用的新技术和利用它们能达到最好效果的制胜战略对应起来。当然，正如我们将在下面的例子中看到的，在某些情况下，把比较旧的技术正确组合起来也同样有效。
战略一：技术驱动
在技术推动的公司，高级管理人员会亲自倡导和推动新技术的采用。公司在那些可以改进创新过程本身的技术上投资，并创建了一套稳健的基础设施，能安全可靠地促进外部协作。他们明白，要想让其他六个制胜战略发挥作用，自己的公司就必须成为采用新技术的领军者。
图3.1 技术与七个制胜战略
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事实上，在我们的研究中，每一家技术推动的公司——比如海尔和埃森哲——的首席执行官都是公司的主要技术推动者。首席执行官不仅为未经验证的技术提供资源，而且同样重要的是，他们还和每位员工沟通，让他们知道为什么需要大胆地、创造性地思考和采取行动，为什么开发新应用的时候需要持有广阔的视野，了解未来的用户及其需求。
在前首席执行官南佩德的领导下，埃森哲被重塑为一家数字优先的企业，南佩德通过亲自使用新技术来强调它们的重要性。例如，为了支持埃森哲的全球化组织，公司投资了最新的通信工具，包括全息摄影术。自2016年以来，南佩德一直是这些工具的狂热用户，他将这些工具视为一种跨越时间和空间又不失人性化的有效沟通方式。
但是在这方面也要谨慎。采用技术推动的战略，给张瑞敏本来就很紧张的IT部门带来了极大的压力，因为他们需要为越来越多的内部和外部用户提供支持，这导致越来越多的新需求积压了起来。对快速IT解决方案的需求，可能会导致一些短视的决策，比如鼓励对现有系统进行取巧式的改动，从而危及开放、可扩展和强健的系统架构。
不稳固的技术基础设施，是七大错误转向中第一个产生的主要副作用——牺牲可持续的业务构建来实现虚假的“精益”好处，或者过于死板地遵循敏捷系统开发的快速迭代模型。
虽然对于单个项目来说，这些方法通常很不错，但把它们应用在核心的技术基础设施资产上，就可能会引发灾难。你可能会面对脆弱、老化和连接不上的系统，内部人员都无法相互沟通，更不用说与外部利益相关者沟通了。
我们研究过的很多企业，都是从IT系统开始进行“明智转向”的，这些系统多年来遭受了不少损坏，就是因为短期考虑在改动和打补丁时没有顾及整体架构的完整性。
每一次损坏——链接文件而不是构建数据库，将新的前端连接到无法维护的系统上，让公司的不同部门使用同一软件的不兼容版本——都会带来软件开发人员所说的“技术欠债”。
我们从更广泛的视角来看待这个问题，可以将其称为“技术债务”。技术债务不仅仅是硬件、软件和代码的沉没成本，它衡量的是由于依赖过时或失控的技术体系结构而产生的低效率、重复过程和额外工作。
技术债务是企业层面禁锢价值的关键来源。要想消除它，可能就需要相当多的重新投资才能理清头绪，更不用说把企业的技术基础设施打造成一项战略资产了。如果任其继续恶化，技术债务可能会让企业出现“IT破产”，不管付出什么代价，系统都无法被修复。我们见过好几个这样的例子：仅仅是因为要修复过时的、支离破碎的技术成本太高，母公司直接卖了子公司。
技术债务是如何导致企业禁锢价值的？随着IT基础设施老化，以及在现有旧系统中添加更多功能，技术债务以不断增长的固定运营成本的形式累积，转移了本来应该投入创新和新功能的资金。随着时间的推移，要把打过补丁的不同系统连接起来并加以更新，在成本和技术上可能会形成巨大挑战，对技术推动型公司特有的战略创新关闭了机会之门。
在互联网时代之前诞生的企业，和它们的后辈竞争对手“数字原住民”相比，往往面临更多的技术债务。无论旧系统维护和更新得多么好，它们的适应性都低于专门为互联网技术时代设计的分布式、可扩展、可伸缩用途而设计的系统，这是不可避免的事情。
实际上，“数字原住民”公司通常通过云服务提供商［包括AWS、微软、谷歌、Salesforce和SAP（思爱普）］租赁应用程序、容量和基础设施，不用承担自有系统陈旧化的风险。云服务提供商为公司的IT独立性提供了一站式服务，价格也变得越来越有吸引力。
例如，AWS基于组件的IT系统所具备的可扩展性、灵活性和模块性，是推动亚马逊超越现有实体零售商的关键资本——亚马逊现在将这一竞争优势出租给100多万家企业，其中大多数是中小型企业。这些企业靠自己永远也负担不起AWS提供的最先进的技术，更不用说维持下去了。
对于网飞、优步和爱彼迎这些相对较新的数字巨头来说也是如此。灵活的IT基础设施是它们能够分别在娱乐、交通和酒店方面颠覆老牌竞争对手的关键。
因此，要想成为真正的技术推动者，第一步就是消除技术债务，并致力于那些确保你将来不会再次积累技术债务的IT做法。
对于老牌公司来说，这意味着要尽可能快地将陈旧的、铁板似的系统解耦，并将它们转换为更小的、模块化的组件。实现这一目标的技术包括构建应用程序编程接口（API），将数据和信息迁移到基于云的平台上，以及转移到微服务架构上。在微服务架构上，应用程序是以松耦合的服务和实时“数据湖”的形式组织起来的。“数据湖”可以让你把所有结构化和非结构化的数据存储在一个地方。
这些技术利用了核心IT资产的关键部分，同时又不会给当前或未来的敏捷性设限。解耦既给老牌公司提供了云计算的灵活性，同时又帮助它们通过这些面向未来的新系统，从公司已有数据库中收获大量有价值的信息。
如果能正确地管理这种过渡，你就可以扩展和增强核心IT资产，甚至在为未来做准备的同时，从基础设施的拖累中脱身，变成一家从数字资产中获得助力的技术推动型公司，而不是守着数字资产却用不上。
英国保险经纪公司Towergate就是一个例子，它在过去的20年里实现了大幅增长。完成了近300项收购后，它的新增部门带来了新的业务，极大地扩展了公司的专业知识，让它拥有了为客户提供小众和专门保险产品的潜力。
然而，这种增长也伴随着一些重大的IT难题。新的经纪人带来了他们自己的IT设施，这造成了一个高度分散的内部环境。公司里有多种电话系统、不同类型的硬件，以及众多版本的Windows和其他各种软件。公司没有IT服务台。故障维修经常导致业务不能正常运行，有些故障一修就是好几天。Towergate的技术债务不断积累，最终到了不得不还债的时候。
“这里就像是一座IT博物馆。”该公司首席运营官艾德里安·布朗（Adrian Brown）告诉我们，“不管你想看什么古董，我们这儿都有。”
Towergate的IT系统、应用程序和流程陈旧过时，不稳定的补丁程序对客户服务、员工协作和创新能力非常不利。更糟糕的是，如果不实施系统集成战略，更多技术债务累积的风险将会高到离谱。
多次宕机之后，Towergate决定实施一个完整的IT现代化项目，包括将其所有系统迁移到云上。该项目是金融服务行业史上最全面的技术重启之一，网络、数据中心、最终用户计算和支持，都在这个过程中被重置了一遍。
这个项目开始于2016年，仅用了一年多的时间就完成了。你可以想象那是多么艰难的一年。该公司将其支持的IT应用程序数量从2 500多个减少到200多个，在100个地方安装了新网络。该公司成为第一家将所有数据存储在云中的保险公司，从而削减了三分之二的本地服务器，并且大幅减少了系统停机次数。
这一改变也对Towergate的利润有好处。把IT成本削减了30%，相当于每年节省500万美元。
Towergate的客户是真正的赢家。有了集成的基础设施，信息现在可以在整个企业中无缝移动。Towergate可以按需提供新的服务，为客户和员工创造更好的体验。未来，Towergate的新模块化架构确保了公司能够整合新收购的公司，并为进一步增长铺平道路。
但是，技术推动的公司不仅仅聚焦在那些提高企业效率的技术上，它还会寻找那些能够刺激未来创新的IT投资。
例如，迪士尼旗下制作《星球大战》的卢卡斯影业有限公司（Lucasfilm）就已经创建了一个“数字后台”。这是一个虚拟的档案，它可以让你轻松地访问制作资产，无论其来源如何。你还可以对它们进行编目，并重新调整用途，以便在未来的项目中使用，不管这个项目是电影、游戏，还是主题公园。这就为公司创意部门的员工节省了时间，让他们可以更加专注于故事情节，而不是重新发明绝地武士的光剑。
例如，2017年的《星球大战：最后的绝地武士》（Star Wars: The Last Jedi）所需的一个生物角色，一开始由概念艺术家绘制草图，然后被制作成一个实体木偶。这部分设计完成后，工作人员再对木偶进行3D扫描、修饰，并批准其成为一项生产资产。此时，该资产可以作为文件被导出到数字后台。当这个生物的形象后来被制作成孩之宝（Hasbro）玩具或某个游戏中的角色时，它就可以很轻松地被重复使用，同时保持形象的一致性。
有时候，这种分享也会反过来。比如在制作电影《星球大战外传：侠盗一号》（Rogue One: A Star Wars Story）时，卢卡斯影业有限公司的合作伙伴工业光魔（Industrial Light & Magic）就从游戏开发商Dice那里借来了人气游戏《星球大战：前线》（Star Wars:Battlefront）的一些资产。