21世纪的头十年，埃森哲面临了一系列生存危机。我们的核心咨询和技术业务腹背受敌。
在下游，印度涌现出一批品质不俗的提供商，它们为全球各地的客户提供应用开发和维护、数据中心，以及其他技术服务的低成本外包。
在上游，硬件和软件巨头都在充分挖掘其专有产品的潜力，并借助与客户之间的深厚关系，转型为规模庞大的服务型企业。利用新的软件开发和云技术所特有的速度、定制和成本效益优势，它们加快了转型速度，针对埃森哲的专业服务提供低价替代品。埃森哲与“《财富》世界500强”企业高管之间的战略关系，因为这种颠覆效应而受到威胁。
雪上加霜的是，华尔街也开始施压。有投资人担心，随着越来越多的企业快速转向云端，套装软件的安装和定制业务将会严重受损，而这恰恰是埃森哲数十年来赖以成功的重要服务。埃森哲曾经在咨询和先进技术行业具备显著的差异化，但它现在在投资人和行业分析师眼中却已不复以往。
到2013年，埃森哲成功地抵御了来自印度外包企业的初步威胁。我们建立了卓越技术中心（Advanced Technology Center），把低成本的离岸运营与基于信任和经验建立的深厚客户关系结合起来。这也成为我们的一大竞争优势。有了这些中心，我们就能既为客户提供有价格竞争力的解决方案，又能让行业和技术专家亲自提供在岸服务，这种额外的优势是竞争对手所不具备的。
我们目前拥有50多个这样的软件和运营基地，其中一部分位于印度和中国这样的成长型市场。在那里，我们可以利用行业和软件开发专业知识与外包企业竞争。
我们还大举调整了传统咨询的领域，逐步放弃原先的后端系统，转向那些直接与客户的客户进行互动的应用。通过这一流程扩大我们针对移动应用开发和云运营提供的服务业务。
为了加快开发工作，我们在测试新软件时通过自动化技术完成了许多易错且耗时的流程，改进了软件工程工具，还与SAP、甲骨文（Oracle）、Salesforce和微软等顶尖套装软件提供商扩大合作。使用我们的免触测试平台（Touchless Testing）能减少对测试人员的需求，从而加快产品安装的调试速度，有的时候甚至能加快50%。
幸运的是，正当我们的传统咨询市场竞争日益激烈之际，互联网革命却在数字服务市场为我们创造了大量新机会。这样的例子有很多，包括广告、社交媒体、客户交互，以及把机器人、人工智能和其他新技术融合到供应链中。
这些技术创造了新的行业，也创造了新的商业生态系统，从而帮助现有企业转向数字优先的发展模式。在这些生态系统中，企业对社交媒体、移动计算、数据分析和云计算的需求快速增长。
所以，在向数字优先型咨询公司转型的过程中，我们针对商业分析、网络安全、应用型人工智能、区块链、虚拟现实和其他新兴的颠覆性技术，开拓了新的业务领域。为了支持新兴的物联网生态系统，我们组建了一个名为工业X.0的业务部门，利用产品创新和联网设备技术领域的专家为客户提供新的数字化工具，使之可以借此开发自己的智能产品。
问题在于，这些新的服务领域并未完全契合我们的品牌或商业模式，因而增长非常缓慢，也限制了它们对埃森哲整体绩效的积极影响。正当我们奋力融合之时，却突然发现更大的风险其实来自前文所说的“挤压式颠覆”。所有信号都已显现——增长和利润受到新竞争对手的挤压，而日后被替代的风险越来越大，虽然这种情况尚未发生，但却几乎是确定无疑的。
2014年，我们接连几个季度的财报都表现暗淡，这给公司高管敲响了警钟，迫使我们审视现状。
我们需要制订新的计划。早在2013年，时任埃森哲首席执行官的南佩德就制定了他的“愿景2020”（Ambition 2020）框架，要求埃森哲在商业与技术的融合领域，成为全世界领先的专业服务公司。这是一项重要举措，因为在埃森哲的发展历史上，我们的规模始终远小于IBM（国际商业机器公司）这种主导整个行业的科技巨头。
“愿景2020”对整个组织提出了严峻的挑战。奥马尔·阿布什还记得，这个框架是在一次全球管理委员会会议上提出来的。当他在会上第一次听到框架细节时，感到十分惊讶。令人震惊的是，这个框架不仅野心勃勃，而且包罗万象——不光事关我们的服务或地理触角，还涉及品牌、财务架构、工作方式、软件和技术投资、生态系统及慈善活动。
对奥马尔来说，这原本是整个组织面临的挑战，但却在2014年年底成了他的个人挑战。彼时，他出任埃森哲首席战略官，负责落实“愿景2020”。
“2015年年初，当我第一次跟我的团队坐在一起时，”他说，“我提出了三个问题：如何让埃森哲成为科技行业不可或缺的一分子？我们如何在全球商业界扩大影响力？如果想让公司的市值翻番，从500亿美元增加到1 000亿美元，需要满足哪些条件？”
他的新战略来自对不同技术市场生命周期展开的研究，从大型计算机到万维网，再到物联网和人工智能。奥马尔很快意识到，现有企业面临的真正的颠覆来源，与其说是市场新秀，倒不如说是这些新秀所具备的创新能力和新技术——我们已经在第一章阐述过这些内容。
以往，像埃森哲这种成功企业重点开发的产品和服务，其底层技术都处在生命周期的成熟阶段，市场已经很大，也很稳定。
但在当今时代，各种颠覆效应在技术的驱动下不断涌现，其中很多都已经对我们的全部核心市场构成冲击，这导致上述方法逐渐失效。毕竟，正如我们前文所说，包括传感器、摄像头、内存和微处理器在内的数字化核心技术组件在不断地降价，由此催生了许多效果更好、成本更低的新颖组合。
消费者也因此对新技术趋之若鹜。新技术从早期采用到全面流行原本要经历漫长的时间，但现在这个过程却因为这些新的趋势而日益缩短。就在用户希望充分享受新技术催生的各种功能时，机会窗口也会突然打开，那就是禁锢价值缺口。
在新市场形成初期，当底层生态系统形成之时，这个窗口吸引了最有价值的创新和最具颠覆性的创新者。禁锢价值缺口增长迅速，被填补的速度往往也同样迅速。如果不是从一开始就身处其中，想在后期成为这些生态系统的重要成员，可能性非常小，更不用说从中获利了。
因此，我们必须强迫自己改变长久以来最坚定的信念，即埃森哲的成功关键在于，等待新技术广泛普及且风险较低时，再开发相应的服务来协助其部署。换句话说，就是等到我们的传统咨询和技术客户都已经做好准备采用新技术。一直以来，我们的模式都是直到那时才采取行动，然后提高自己的能力，以便为客户提供建议和支持。管理专家把这种战略称作“快速跟随”。
由于变化速度在不断加快，快速跟随的速度已经不够快了。我们需要在商业机会出现时尽快切入新市场，尽管那时的潜在市场规模可能还不明确，供应链的参与者（买家、供应商、竞争者和其他利益相关者）也无法确定。
随着技术日新月异，颠覆性创新出现的速度越来越快，从实验阶段到被市场完全接受的速度甚至更加迅速。这也迫使我们针对每一项核心业务重新思考战略。我们需要以截然不同的方式看待自己的产品组合，不仅要与技术发展速度相称，还要与其引发的商业转型相匹配——换句话说，就是要适应颠覆效应层出不穷的世界。