第四章
埃森哲式“明智转向”
前几章探寻了各种企业是如何成功瞄准和释放禁锢价值的。这些企业或年轻或成熟，或庞大或微小，或上市或私有，但它们都避开了七条错误的弯路，把注意力转向了七项制胜战略，进而取得成功。
但技术革命却远未结束。无论是大爆炸式颠覆，还是挤压式颠覆，都在继续以不可预知的方式重塑各行各业。面对这样的现状，释放更多禁锢价值显然非一日之功。我们甄选了一些公司，将其归入“禁锢价值释放者”行列。它们的共同点在于，无论是现在还是未来，它们都能在价值创造的过程中领先于同行。它们在提升当前盈利状况的同时，还会改善未来的盈利潜力，但并非一蹴而就，而是年复一年、日复一日地不断推进。
这显然需要采用截然不同的战略和执行方法。然而，虽然各行各业的首席执行官们都已经明确意识到转型需求，但多数人却难以把愿景转化为行动。能用合适的工具雷厉风行、坚定不移地引领所在组织的领导者，更是凤毛麟角。
为什么会这样？其中一个原因是，大多数公司依然过分关注核心业务，无法认清滚滚而来的未来趋势。这就好比从后视镜里看其他车时，它与驾驶者的实际距离肯定比看上去更近，汽车说明书里其实都已对此提出了明确警告。
还有一些公司则忽视了自己的核心业务，在一片混乱中盲目地追赶潮流。这些公司因此无法积累必要的投资能力，或者无法建设必要的基础设施，这导致它们失去了未来转型的根基。
真正明智的转向是可以复制的。要想达成这种效果，就不能把核心资产看成离散的资源，放任它们不断贬值，而应该将其当作动态的投资组合，在我们上文提到的业务生命周期的三个不同阶段（旧有业务、现有业务和新兴业务），不断地均衡调整。
“旧有业务”指的是已经达到增长巅峰，而且已经或即将陷入停滞的产品和服务。“现有业务”指的是处于发展中期的产品和服务，它们增长迅速，但发展重点已经从创新转向效率，并将最终失去特色。最后，“新兴业务”是指刚刚兴起的那部分业务，由于它刚刚开始发展，所以速度和轨迹几乎无从知晓。
要想做到“明智转向”，应该制定一项不断发展进化的战略。领导者在管理的资产组合发生变化的过程中，需要融合全部三个阶段，利用新技术把旧有的核心业务发展和重塑成新的核心业务。
下文将会介绍埃森哲如何做到了这一切，并在这个过程中发现了明智转向所需的工具和技术。