我们在本章开始时概述了海尔在企业、行业、消费者和社会这四个层面为释放禁锢价值所做的努力。现在让我们进一步看看，如何使用制胜策略的组合来让创新成倍增长，并释放更多的禁锢价值。在海尔，我们可以看到这七个方面的应用。下面，我们来详细地解读一下该公司如何组合使用技术推动、高度相关、数据驱动、生态体系、资产配置和人才富集。
海尔的转型始于技术推动，它自称不是一家家电公司，而是软件企业的平台。这不仅仅是在使用一个流行语。随着中国城市住房市场发展的放缓，对白色家电的需求也在下降，所以该公司从战略上押注在为中国农村新兴的电子商务部门提供零售和物流服务上。
一个名为顺逛的供应商托管平台，在短短几年内签约了10万家小企业。这些零售商现在可以通过该平台的应用软件销售海尔产品和其他品牌，并按需补充库存。客户可以直接通过海尔网站定制颜色和其他选项，生产需求会被发送到智能工厂。
海尔还通过侦测并满足不断变化的客户需求，直接与消费者合作设计和定制电器，从而实现高度相关。
我们来看一个例子：该公司在它管理的一个家长微信群中了解到，孩子长时间看屏幕会影响眼睛发育，这令家长很担忧。于是海尔与家长密切合作，开发了iSee mini这种便携式投影仪。这款投影仪有无线连接功能，可以在任何平面上显示内容，减少使用者对数字设备的依赖。根据早期用户的反馈，该公司提高了投影仪的亮度，并增加了内置教育软件。
海尔是数据驱动的企业。它跟踪每家小微公司的详细指标，包括有多少用户参与新产品开发，以及从与生态系统合作伙伴的互动中获得的利润百分比。每个员工都专注于跟消费者接触和回应，员工薪酬与考核结果相关联。当一个产品未能达到销售额和互动目标时，激励薪酬就会减少。
海尔通过优化其制造和供应链获得生态体系，它依靠其各种联系来响应快速变化的技术和用户需求。与InnoCentive一样，海尔有个开放式创新平台HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem），内部产品团队和外部订户将他们最具挑战性的工程和设计问题发在平台上，让独立的问题解决者投标解决。这个平台上的人才网络正在日益扩大。
HOPE现在拥有200多万个会员。它每月登记500个项目，每年成功孵化的创新项目有200多个。专门的空气、食物、身体护理、水和健康生态系统已经出现。
海尔也是注重资产配置的公司。它收购了通用电气在美国的家电部门、日本的三洋公司和新西兰的家电龙头企业斐雪派克（Fisher &Paykel），升级了海尔的全球供应链和客户覆盖范围。在首席执行官张瑞敏眼中，海尔的核心是一个与国内外利益相关者平等合作的平台。
例如，海尔的小微公司在开放的环境中签订制造、财务、技术和人力资源合同。每种产品都能找到最有效的内部和外部供应商、装配商和分销渠道组合，推动海尔进一步摆脱传统工业巨头的模式，向平台业务靠拢。
最后，海尔也使用了人才富集战略，将大约6.4万名员工重新部署到180家小微公司中，缩短了员工和客户之间的距离。每家小微公司都选出自己的领导者，保障自己的资源，自负盈亏。
这些小微公司拥有快速决策的自由、权威和激励机制，已经在现有市场和与海尔传统品牌相邻的市场中推出了数十种创新产品。员工也可以轻松地从一家小微公司跳槽到另一家小微公司。如果一个团队认为在公司的网络架构之外可以做得更好，它就可以剥离出来，让海尔成为其投资者而不是雇主。
家电制造业的竞争很激烈，一定程度的弹性和偏执在所难免。《经济学人》在采访张瑞敏时曾问他“如何平衡创业精神和对公司的控制”，他回答说：“我们不需要平衡！一个不稳定和动态的环境是保持每个人灵活的最佳方式。”
正如海尔和本章中的其他例子所表明的那样，释放禁锢价值是刻意的举措，而不是偶然发生的。像专业滑雪者一样，最成功和最持久的价值释放者会不断地调整转向——流畅、有规律，而且速度极快。
虽然专家们的表现让人觉得转向看起来很容易，但他们实际上全都熟练掌握了如何选择转向的时机，如何撑住滑雪杆，如何利用动量旋转到下一个支点的艺术。随着时间的推移，他们的动作变得自然、流畅。所以专家们可以直接操作，而不用去考虑其原理。
这七个制胜战略，就是“明智转向”的滑雪杆，你用它们撑着地面转移重心。用它们来确定禁锢价值的类型，找到禁锢价值在哪里，并使用它们来将其释放。
但是就像学习滑雪一样，释放禁锢价值也需要很大的勇气，你需要大胆无畏。采用最新兴的技术构建的颠覆性创新，正在每个行业的禁锢价值清单上增加新的项目，这既带来了机会，也带来了风险。很少有公司能够将这种潜力转化为现实。可以不止一次地做到这件事的公司就更少了。
事实上，在过去的五年里，创新支出的总体回报率已经下降，并且是急剧下降。大多数大公司似乎都不能足够快地应用创新来推动增长，同时又避免快速过时——成为错误转型的牺牲品。
然而，我们有理由感到乐观。一些公司——我们研究中成功释放价值的公司——可以逆势而上，将创新投资转化为加速的增长。在过去的五年里，这些公司在每一项关键指标上都超过了同行，并有望在可预见的未来继续沿着这一轨道前进。
它们致力于创新，不懈不怠，这是避免错误转向的基本要素。它们已经把寻找禁锢价值然后释放它作为企业文化的核心原则，从最高层行动起来。不仅如此，它们还找到了一些成功应用制胜战略的方法，从而带来创新。
毕竟，竞争优势的定义就是可持续的高于平均水平的业绩。任何人都可能会撞上一次大运。但要让创新成为你的核心产品，就不能只靠运气。
本书的第二部分将综合阐述以下内容：寻找禁锢价值，避免错误转向，掌握制胜战略。下一步将是把这些技能嵌入整个组织，采用一种战略实施方式，不仅可以在昨天、今天或明天运用，而且可以同时针对昨天、今天或明天运用。
所以你需要做的第一件事，就是发明一台时光机。我们会教你怎么做。
CVS Health是美国一家零售商和医疗保健公司。——编者注
CVS Pharmacy是美国第二大连锁药店。——编者注
Digital Asset是全球增长最快的金融科技公司之一。——编者注
MercadoLibre是拉美地区的知名电商平台，被誉为“拉美版亿贝”。——编者注
卡特彼勒（Caterpillar）公司是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一。——编者注
Fitbit是美国一家致力于研发和推广健康乐活产品的公司推出的同名智能手环产品。——编者注