要想像我们一样完成明智转向，你就需要大幅调整旧有业务、现有业务和新兴业务这三个阶段的资源配置，在三个不同的生命周期不断地明智转向。从本质上来说，这与简单地转换客户或产品和流行的管理思维中所谓的“商业转型”，是完全不同的。
说起来容易，做起来难。对我们而言，落实这项战略意味着要克服巨大的障碍。第一个障碍在于，我们的品牌和市场定位是提供复杂的商业转型，这通常要具备庞大的信息系统，还要有能力针对具体行业和客户定制这些系统。重点在于可靠的结果和可预测的交付。
现在，我们需要改变这种定位，需要更加注重以前卫和创新为导向，也需要我们的业务走出后台，走进新领域，例如设计和实施新的客户服务和用户体验。
第二个障碍在于，提供这些新服务所需的技能很稀缺，它通常存在于小型创业公司和初创企业。无论是这些公司所秉承的硅谷思维，还是为其效力的员工，当时显然都与埃森哲的文化格格不入。坦率地说，我们跟很多大公司一样，在收购和整合小企业方面也表现不佳。
第三个障碍在于，我们的投资、预算和资源分配流程，完全是围绕当时核心业务的高效运营来优化的。但挤压式颠覆的现实，要求我们必须从维持现有核心业务转向新的投资。这项洞见对我们而言至关重要，我们的很多商业模式和流程也要因此而调整。
与以往一样，我们未来的转型范围也要视客户需求而定。奥马尔和他的团队选定了一个起点，那就是制定战略来驱动企业在数字时代的成功发展，例如提升品牌相关性的能力。这些方法后来被汇总成了七大制胜战略。
奥马尔还需要提高投资预算本身的自主权，处理前些年被锁定的投资项目，这被我们戏称为“永冻层”。
当客户开始采用这些制胜战略推动自己的转型时，我们就会问自己一个简单的问题：我们需要具备哪些行业和技术专长才能帮助客户取得成功？
在某些情况下，埃森哲的领导者会反复提出这个问题。作为一家专业服务公司，有能力引导管理者对新的创新展开大规模投资，始终是我们的差异化元素。我们的核心能力是应对各种新技术的相互交叉，使用这些新技术开展商业实践，提供卓越的竞争优势并创造显著的价值，让客户的投资物有所值。
我们现在需要加强这些能力，从我们最了解的成熟技术转向快速兴起的新一代颠覆性技术——实际上就是构建我们自己的新核心业务。
可是，究竟应该着眼于哪些新技术呢？埃森哲的领导团队把目光瞄向了对客户构成挑战的禁锢价值缺口。在对潜力最大的机会进行评估后，我们瞄准了一些可以快速产生新业务的领域，从而支持它们展开必要的快速扩张，进而实现盈利。其中包括互动数字营销（包括人工智能）、移动服务、数据分析、云迁移和网络安全。
接下来就是快速高效地构建新业务，这就需要把多种因素结合起来，包括展开内部创新，对员工展开大规模再培训，收购已经能够提供解决方案的领先企业，对我们能够利用的创业公司展开投资，与我们瞄准的新技术领域的顶尖提供商展开合作。
想要对埃森哲进行真正的再创造确实很有挑战，这不仅需要深刻的洞见和明智的战略，还要采取大胆的措施，部署真正的转型——只有自上而下地推动有效的资源再分配，才有可能实现这种转型。
想要实现“愿景2020”，需要着重开展哪些转型，采取哪些措施？需要重新考虑、重新分配和重新启动哪些资源和资产？需要利用哪些工具？
企业可以通过无数种方法来分配资源。根据自身经验，我们当时围绕三个关键领域展开了部署：创新、财务和人才。要完成再创造，就要求我们针对其中的每一项认真研究投资方式。在这场仍在推进的明智转向中，我们展开了许多或大或小的调整。
以下就是我们已经采取的真正转型。
1.创新转向。为了打破身为快速跟随者的固有模式，我们绝不能单纯地只是创建新的服务。我们需要创造新的商业架构，以及截然不同的投资方法。
埃森哲的业务范围很广，从商业咨询到流程外包都有所涉猎，所以我们的新业务架构要能反映这样一个事实：我们的员工需要在不同的市场中，应对不同的客户和不同的竞争对手。
举例来说，这就需要我们为埃森哲战略（Accenture Strategy）和埃森哲互动数字营销制定不同的成本结构，还要设计不同的职业路径和绩效指标，接受不同的工作风格。在设计部门开发新型客户体验技术的员工，在招聘、培训和评估的过程中，就不能与从事网络安全任务的员工使用相同的工具和标准。
可以想象，埃森哲互动数字营销和埃森哲安全（Accenture Security）这样的全新业务在设立之初，都是由现有业务部门抽调的资源拼凑起来的，所以肯定不会一帆风顺。与任何一家公司一样，高层都很在意自己的权限和责任，这就难免引发摩擦。
然而，真正促成我们转型的是管理委员会的高度一致。明确的战略目标让委员会成员更容易接受，甚至加速组织转型和权责调整，为成功创造条件。
最后，解决商业架构问题需要明确业务范围。例如，我们在拥有专有软件产品方面持有什么立场。针对一些现有软件产品投资所蕴含的持续价值，必须要排除分歧，尤其是在它们是否与我们的服务业务存在协同效应这个问题上。
这场辩论引发的具体结果之一，就是我们与私募股权投资集团Apax Partners组建了一家合资公司，并与我们之前收购的保险行业软件开发商Duck Creek Technologies进行了整合。通过这家合资公司，我们可以继续探索工业自动化的前沿领域，但却免除了独资企业所需面临的挑战。
不过，这还不是我们对创新方法做出的最大调整。
我们深知，如果不为创新活动积累和投入资源，就永远无法重塑自己的核心，更不用说要对它的新成果进行规模化了。为了充分实现这家全球化组织的潜力，并捕捉生命周期三个阶段的全部禁锢价值，我们部署和提炼了我们的“创新架构”。它包含世界各地的一系列设施，相应人员都要负责为处于不同市场成熟阶段（即特定技术的S曲线上的不同点）的客户关注创新。
这种架构的详细内容可参见图4.3，它主要用于和客户共同制定解决方案，但它也充当了我们自己的创新引擎。我们认为，它拥有独一无二的广度。
比如，我们的都柏林创新中心The Dock共有400名行业专家、设计师，以及物联网、人工智能和分析领域的专家，他们会在动态的环境中与客户、高校研究人员和初创企业共同孵化、设计和尝试各种新技术。其重点是针对不同的行业测试这些技术的应用方式，与供应商和早期用户培育关系，并分享最佳实践。
ID2020就是The Dock的一项成果，这个全球化联盟通过部署生物识别和区块链技术为全球约六分之一的人口提供帮助，涉及人数超过10亿。这些人缺乏最基本的身份证明，所以他们无法完全参与文化、政治、经济和社会生活。
ID2020系统会记录指纹、虹膜扫描、声纹和个人其他数据源，将其存储在安全的分布式数据库里。此后的每项生活大事都会被记录下来，并被添加到个人记录中，其中包括看病、就业、教育、婚姻和子女出生。这样就有可能验证人们的国籍和就业，确定其是否有资格投票、旅行，以及享受政府提供的其他福利。
我们的创新架构带来的好处之一，是推动了知识产权的大幅增加。例如，我们的专利组合大幅扩展到人工智能、网络安全、无人机、虚拟智能体和物联网等领域。2012年以来，我们提交了几百项跟新兴技术有关的专利申请，包括量子计算、智能机器人、区块链、扩展现实和人工智能。截至2019年，我们在全球范围内拥有7 000多项专利和专利申请，其中有4 000多项是新兴业务领域的发明。
虽然各家公司的架构可能不必像我们的这么细致，但我们认为，在组织内部正式确立创新的协调和传播方法以及部门责任，是至关重要的事情。
无论在什么情况下，都不能再简单地把一小批员工派到另外一个地方，要求他们想方设法从即将来临的颠覆性技术中找到让公司获益的方法：这种做法会引发所谓的创新者困境。在颠覆发生的次数相对较少、间隔时间相对较长的情况下，这或许可以起作用。现在则必须随时随地保持颠覆性思维，这不仅成为当今商业和规划的组成部分，今后同样如此。
图4.3 埃森哲的创新架构
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2.财务转向。到2015年，我们在三条S曲线的变化中获得的洞见明确显示，我们需要把创新专长融入公司的基因。针对接下来的每一组服务进行的投资，都应该保持过程的连续性。向新兴业务的转型绝非一锤子买卖。
作为战略咨询师，我们认为，不仅应该改变资源分配方式，还应该改变资源开发方式。这就需要针对企业最重要的创新重点达成一致，然后承诺为其提供资源。我们由于尚未开发出重要的新收入来源，所以只能从最大业务部门的现有预算中划拨，着重压缩与新重点不相符的开支。
这种做法给奥马尔的声望带来了一些挑战。但由于管理委员会的所有成员及其团队都参与制定了新战略，所以人们至少能理解他为何必须采取这种措施。因此，我们出售了不再具有战略意义的资产（包括房地产），还找到各种方式来提高咨询师的时间利用率。
然后，我们把来之不易的资金，在旧有业务、现有业务和新兴业务之间重新分配投资。这包括在短期内开发自动化软件开发工具，以供我们的咨询师在为客户服务时使用。从长期来看，它包括为我们的产品组合构建新的部分，协助创建创业加速器，并与之展开密切合作。金融科技创新实验室就是这样一个例子，它筹集逾10亿美元，为使用数字化技术重构金融服务的创业者提供支持。
我们还成立了自己的少数股权投资组织埃森哲风投（Accenture Ventures），我们的领导者会借此对已经处于增长阶段的新兴技术企业进行战略性入股。与其他公司的风险投资基金不同，埃森哲风投会评估其所有投资与具体增长项目的吻合度。之后它会在埃森哲内部指定一位发起人，与我们投资的企业密切合作，使它的服务或产品符合埃森哲客户的需求。
有一项重要调整对我们的这些投资形成了障碍。我们拆分了两项决策职能，一项负责制定每年的整体投资预算，另外一项则要决定每年应该通过哪些投资方向来促进转型实施。前者仍由首席财务官负责，后者则由首席战略官奥马尔决定。
这种责任分配的逻辑很简单，但多数企业都难以在实践中采用。我们之所以能成功，是因为时任首席执行官的南佩德坚信应该让投资与战略协调一致，而由于时任首席财务官的大卫·罗兰（David Rowland，现为埃森哲执行董事长）和奥马尔形成了牢固的合作关系，也简化了这种分权的难度。
我们还需要改进收购业务，既要加快交易的评估和完成速度，也要加快被收购企业员工的吸收速度，在整个过程中还应该尽可能地减小压力。因此，奥马尔必须与其他高管密切配合，包括财务、运营、法务和人力资源部门的负责人，打造交易发起和完成流程，然后快速整合被收购的企业。
埃森哲在收购方面历来都过于保守，必须有充分证据证明可以立刻获得显著的财务利益时，公司才会批准收购交易。这导致我们在收购和整合其他公司方面的经验非常有限，从而导致我们在实际收购中遭遇了一些不愉快的经历。
例如，我们发现，一旦交易完成，立刻就会有十几个职能部门一拥而上。它们的用意虽好，但冗长烦琐的介绍、培训和合规流程却令被收购企业的创始人和员工应接不暇，使其难以集中精力关注市场。这种状况必须改变。
好在奥马尔曾经担任多年战略顾问，擅长帮助客户处理并购事宜。正是因为这样的背景，加之埃森哲其他高管也都拥有类似的经验，再加上营销、法务、人力资源和企业发展等职能部门的大力支持，奥马尔才获得了必要的团队来挑战埃森哲过去的刻板方式。
这最终带来了三大关键改进：大幅加快了寻找、评估和完成收购交易的速度；简化了被收购公司的员工融入的过程；对发起每笔收购的高管建立了长效责任机制，确保他们当初向资本委员会做出的承诺能够真正兑现。
2017年，最初的转型势头越来越强，从而鼓励我们加快了收购步伐。我们在37笔交易中投入了约17亿美元，几乎是2016财年的两倍，其中多数都与新核心业务相符。
其中包括德国数字代理公司SinnerSchrader、巴黎顶尖数字咨询公司OCTO Technology。我们还为快速增长的云业务收购了DayNine，它是Workday企业软件最大的定制安装服务提供商之一。Workday为财务、人力资源和规划职能提供了一套一体化系统。在安全领域，我们收购了专门从事数字身份和访问管理的法国公司Arismore，以及网络威胁情报公司iDefense。
我们还通过对美国咨询公司SolutionsIQ和巴西软件开发公司Concrete Solutions的收购，强化了自身在最新IT架构方面的能力，包括敏捷开发方法。我们继续在深化行业专长上投资，在零售领域收购了咨询公司Kurt Salmon，在资本市场收购了私募股权和风险投资公司Invest Tech，在航空行业收购了咨询公司Seabury Group。
3.人才转向。面对奔涌而来的大爆炸式颠覆和挤压式颠覆，整个领导团队都意识到要奋力赶超、先发制人的必要性。但对于如今有将近50万名员工的整个组织来说，这种需要如何落实呢？为了实现明智转向，我们显然需要制定新的人才战略。
对于负责为客户提供日常服务的埃森哲董事总经理们，我们需要帮助他们理解新战略对其个人提出了哪些要求。
我们先对最高领导层进行调查，了解他们认为未来成功的关键特征。当善于接纳各种意见的管理委员会看到调查结果后，大家达成了一项共识：要想成为数字优先型组织，就需要不断为员工提供再培训。
向新兴业务转型就意味着要针对未来前景重新培训和安排每一名员工，但这种前景有时并不明确。与此同时，我们甚至还会要求他们进一步提高现有业务的营收、质量和市场份额。
我们认为，管理层的职责是确保员工具备为现有和未来客户服务的技能，可以与新老竞争对手展开对抗，还要在全球范围内，以相互协调的方式实现这些目标。所以，从2015年以来，我们每年大约投资10亿美元用于员工教育。除了在5个全球学习中心进行课堂学习外，我们还为再培训项目设立了一项核心资源，即埃森哲互联学习（Accenture Connected Learning，以下简称ACL）。这是一套数字化学习环境，使用者可以直接从中获取知识，还可以直接向专家讨教。
ACL覆盖了全球超过37万名埃森哲员工。我们提供数万门课程，使得将超过22万名专业技术人员转型成新技术领域的专家成为可能，新技术领域包括人工智能、云服务、移动应用和安全。这一切只用了不到3年。
幸运的是，埃森哲超过75% 的员工都是“千禧一代”，这代人都很渴望学习，愿意提高自己的就业能力。
事实上，越来越多的新学习内容都是使用被我们称为“学习板”的众包协作空间，由我们的员工自行制作和分发。一个典型的学习板可能包含十多个指向不同来源的链接，包括YouTube（优兔）视频、白皮书、TED演讲、文章和自我评估测试。涉及的话题从A［跟我们的医疗实践相关的急性呼吸窘迫综合征（acute respiratory distress syndrome）］到Z（云软件公司Zuora），可谓种类繁多。
对我们来说，成功实现明智转向还需要极其多样的人才组合。我们所有的领导者都知道，包容不仅是正确的事情，也符合我们的商业需要。
但有的时候却很难改变基层观念。为什么会这样？人力资源研究显示，领导者会按照自己的形象来招募和提拔员工，而员工往往也会效仿可以关联的榜样。另外，我们也都存在无意识偏见。在各种文化中，人们都会在人生的不同阶段对自己的职业有不同的期许。所有这些因素都会加大多样性的落实难度。
埃森哲最近几年在这方面进步巨大，这都得益于时任首席执行官的南佩德非凡而坚定的领导力。他对包容性和多样性非常重视。2018年，我们的女员工占比增加到42%。新入职员工中目前的女性比例超过45%，越来越接近在2025年实现两性均衡这一目标。在公司外部，我们还跟Girls Who Code展开合作，这家非营利组织致力于增加计算机科学领域的女性从业者人数。该合作的目标是打破数字经济中由男性主导的现状。我们在夏季主办了很多沉浸式项目，还在美国成立了全年制Girls Who Code俱乐部，它不仅提供相关技能培训，还在现实世界中为参与者提供科技领域的实习机会。
要想实现招聘、再培训和多样化领域的目标，就需要对我们的人力资源职能进行彻底的转型。排名和年度绩效评估基本都已取消，取而代之的是更为直接的日常反馈。之前有很多员工都拥有同样的头衔（例如“分析师”），但具体职责却千差万别。现在，公司的考核只会考虑他们的实际工作，不再关注头衔。
为了把收购价值与现有专长结合起来，我们还拓宽了职业路径的范围，把我们收购的部分企业的首席执行官晋升为埃森哲在其他地方的领导角色。
我们还要取消埃森哲企业文化中的一项核心原则：尽管规模庞大、地域广泛，埃森哲仍然有一套统一的流程、方法和文化，适用于所有地方的所有人——我们的“同一家公司”运营模式。
虽然“同一家公司”模式以往的效果很好，但我们的不断扩张令这种模式难以为继。当然，我们也保留了一组统一的核心价值观，例如为客户创造价值，尊重个体，还会让所有员工都遵守极高的商业道德准则。不过，我们也明白，为纽约的投行提供战略建议，不同于为班加罗尔的银行运行支付流程。我们需要拥有并适应真正多样化的文化，即“多种文化的统一文化”。（这将在后续章节中详细阐述。）
“多种文化的统一文化”的一大实践意义在于，来自不同背景的员工偏好不同的工作空间，而且能从中获得更好的体验。我们不再统一规划办公室布局。不同职能和不同地区都需要不同的设计。
当奥马尔密切参与埃森哲旗舰创新中心The Dock的规划时，这项措施切中了要害。The Dock采用了可随意配置的工作空间，行业专家、研究员、客户和高校访问学者都在那里办公，有的从事项目，有的则尝试各种新型科技产品。他很快发现，工作环境的观感不仅会对文化产生深远影响，还会极大地影响创新能力。