我们研究的价值释放者都吸取了颇为惨痛的教训：创新在独裁制度下的表现，跟在无序的状态下一样糟糕。
过度控制导致产品改进缓慢，研究人员也失去了勇于尝试的动力。但如果让所有部门、产品团队或个人开发者各自为政，而没有利用整个组织凝聚之后的专长，那么它们若想跟整体的创新战略契合，就只能靠运气了。
单独的业务部门更加难以在关键领域招募稀缺人才，这包括数据科学、机器学习和其他新技术领域。坦率地讲，最优秀的设计师和开发者可能更愿意到字母表或其他著名科技公司工作，而不愿为你效力。
至于明智转向，问题在于如何把握集中程度，才能实现当前和未来的增长。百事公司那次明智转向既包含集中化元素（瓦尔哈拉研发中心），也包括分散化元素（“营养温室”孵化器）。有些措施显然是自上而下推行的，还有一些则完全交给外部创新者自行探索，百事只提供辅导，不会直接监督。
根据我们研究的公司的亲身体验，过度分散在短期内或许有助于提升利润率，但却有可能在未来丧失更大的增长机会。
来看一个极端案例。工业零件和工具制造商伊利诺伊工具公司（Illinois Tool Works）是一家“ 《财富》500强”企业，它曾经被称作“全世界管理最分散的公司”。该公司采用需求拉动式创新模式。产品研发人员从关键客户那里获取洞见，然后集中精力设计新产品和组件，并申请专利。它通过这种方式来解决具体的问题，或把握具体的机会。
这么做可以把研发成本控制得很低，而创新产出相对于同类制造业企业又很高，所以它给人留下了深刻的印象。伊利诺伊工具公司每年获得的专利数量经常跻身全美百强行列，2017年排名第14位。
“我们并不是传统意义上的创新者，因为我们并不想投资或创造科研成果。”该公司首席执行官E.斯科特·桑蒂（E. Scott Santi）对投资者说，“按照我自己的定义，我们并不属于以研发为中心的企业。相反，我们其实是利用和结合已知的技术，创造明智而强大的解决方案，为我们的大客户和我们最具挑战的业务部门提供帮助。这是我们真正擅长的事情。”
然而，完全根据当今的市场确定创新方向，导致伊利诺伊工具公司在押注未来时，只能参考现有客户的已知需求。它的转型能力自然也会受到限制。但如果当今的买家过于厌恶风险、缺乏想象，或者它们自己也不清楚被颠覆的概率有多大，会发生怎样的情况？
伊利诺伊工具公司面临的挤压式颠覆风险不容小觑。它对现有客户的盈利能力可能会逐步降低。更糟糕的是，随着工业制造领域涌现新的竞争对手，并随着更具前瞻性思维的供应商逐渐赶超，这些客户甚至可能慢慢消失。
如果创新过度集中，尤其是在空间上和文化上与公司其他部分隔离开来，也会带来风险。试想，智库和研究园区虽然可以为最有创新能力的员工提供最能激发其创造力的工作环境，但由于缺少与公司领导者定期互动，更不用说跟实际客户和日常管理人员互动了，研究人员可能会脱离实际，找错目标。
更糟糕的是，研发人员开发产品时所依据的未来设想，可能无法获得公司其他部门的认同。最著名的例子就是施乐（Xerox）的帕洛阿尔托研究中心（PARC）。这个硅谷孵化器拥有很多才华横溢的计算机科学家和工程师，他们在20世纪70年代的鼎盛时期，为现代台式电脑发明了许多革命性的功能，包括图形用户界面、网络化计算机和激光打印机。
PARC的研究员艾伦·凯（Alan Kay）有一句名言：“预测未来的最佳方式就是创造未来。”事实证明，PARC对未来办公自动化的设想出奇地准确。然而，虽然PARC的开发者很享受这种不受公司指导或约束的自由工作氛围，但却缺乏最基本的沟通渠道，因而无法将成果反馈给施乐，也无法对其战略方向形成支持。因此，PARC的突破性创新从来没有被施乐真正利用。
相反，PARC发现和瞄准的相当一部分禁锢价值都被其他人释放了。有一个如今已经耳熟能详的故事：1979年，当年轻的史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）参观PARC时，他们被眼前的发明深深震撼，但施乐似乎并没有认真考虑其中任何一种发明的商业化问题。意识到转型随时可能爆发后，乔布斯和沃兹尼亚克采用了PARC的创意，借此为初出茅庐的苹果公司重新设计了个人电脑产品线。历史就此改变。
施乐PARC制定了方案来填补巨大的禁锢价值缺口，但由于缺乏整个公司的广泛参与，这些成果被白白浪费了。曾经担任PARC主任的约翰·西利·布朗（John Seely Brown）承认：“我们开发的东西未必都符合后来的业务。我们的很多创意都需要通过范式转变才能实现价值。”乔布斯则给出了更为生动的解释：“它们在计算机行业最伟大的胜利中抓住了失败。”
从这方面来看，PARC的确成了失败的典型。当今的所有创新管理者都不希望重蹈它的覆辙。例如，基本处于私有状态的纽约时报公司（New York Times Company）最近部署了一次创新转型，让自己的研发项目更加贴近现有业务，而非新兴业务。该公司意识到，如果不加强短期创新，可能就无法在未来扮演领先角色。
与所有的新闻机构一样，该公司的核心业务也面临着生存危机。消费者不仅抛弃了纸质报纸，转向数字阅读，还迫切地拥抱新的信息来源，其中很多内容都并非出自专业记者的手笔，而是来自社交媒体等不太可靠的信息源。主流新闻采编业务长期以来都靠广告营收补贴，但随着这些广告也追随读者转向线上，它对营收构成了二次打击。
为了应对这一趋势，纽约时报公司在过去的20年里奋力拼搏，希望重新平衡研发措施，努力追赶行业颠覆进程。这些颠覆到来的速度不仅快于预期，在面对变化无常且经常自相矛盾的消费者偏好时，也在继续阻碍现有企业寻找自己的方向、速度和轨迹。
几年前，该公司的研发部门获得广泛的授权，可以思考未来3~5年的计划，不必考虑如何把研发成果与当今的报纸业务关联起来。利用微软的Kinect语音和体感技术，该部门直接根据电影《少数派报告》（Minority Report）开发了一款名叫“魔镜”的原型产品。“魔镜”可以被固定在墙上，它能够按照用户的语音指令上网冲浪、发送电子邮件，当然也可以浏览《纽约时报》的完整文章和视频。
虽然这项演示令人印象深刻，但在转向数字优先战略的过程中，该公司还是更多地停留在口头层面，没有真正付诸实践，反而是退守更为安全的措施，成为美国为数不多的也是最有威望的一家全国性印刷媒体。该公司在2014年的一份名为《创新》的内部报告中写道：“今后几年，《纽约时报》需要加快转型，从一家可以提供丰富而一流的数字内容的报纸，变成一家可以提供丰富而一流的报纸的数字媒体。”
2017年，纽约时报公司再次转型。这一次，它彻底改造了研发部门，使之与采编业务更为紧密地结合起来。如今更名为Story（X）后，这个5人团队接到了新的指令：少做梦，多做事。Story（X）服务于编辑、产品和广告三项职能，尤以编辑为重。
研发不再是创新中心，而是一支分布广泛的团队，它负责加速整个组织内部已有的创新。大多数这种创新都会转化成《纽约时报》及其广告主在不久的未来可以使用的技术，包括增强现实、即时通信软件，以及集成到智能音箱和互联汽车里的技术。目前的真正焦点是加强视频业务，包括尝试用虚拟现实让读者更直接地获取新闻。
“这种研发很有价值，但它在实践的过程中，却并没有定期回馈公司的其他业务。”马克·拉瓦列（Marc Lavallee）说，他从2011年开始为纽约时报公司效力，目前负责领导Story（X）。“我希望扭转这种模式，不能盲目开发之后，再去寻找是否存在应用方式。应该首先了解采编部门和广告主的需求，然后采取行动，而不是强行开发没人需要的东西。”
这些案例表明，企业需要在集中化和分散化创新之间权衡取舍；而在明智转向过程中，企业还必须定期重新评估这种权衡取舍。这是我们在自己的转型过程中吸取的教训。我们发现，要想生存，就必须在颠覆自身核心业务时比速度最快的硅谷公司更有创意，而且要先发制人。要想繁荣发展，更是需要采取这样的措施。加快转型速度的关键是大幅调整创新组合的管理方式。当时，我们的创新资产各自为政，各种活动名目繁多，它们虽然富有活力，但却并不协调。为了驾驭这些原始的力量，我们需要自上而下发挥领导力，也就是我们所说的“管理式创新”（managed innovation）。
结果就催生了我们在第四章里描述的创新架构。它将全部三个生命周期阶段的创新活动结合起来，从纯理论研究到在日常工作中实时改进。利用埃森哲商业研究院、埃森哲风投、埃森哲技术研究院、埃森哲数字工作室的能力，我们现在可以为我们的业务和客户快速开发、扩展新的想法。我们的目标始终是对相关的阶段展开适当投资，对某个想法投入的费用越高，它距离商业化也就越近。
这种新架构是自上而下驱动和培育的，它由奥马尔担任首席架构师。埃森哲前首席执行官南佩德担任旧有业务、现有业务和新兴业务创新战略的内外部沟通员。
与此同时，自下而上的创新仍然很有必要。如前所述，我们于2017年在都柏林成立了The Dock多学科研究和孵化中心。南佩德在提到那里时说：“The Dock整个创新架构鲜活了起来。”在TheDock，员工、客户和访问学者通力合作，为埃森哲及其客户创造创新解决方案，并快速设计原型。
我们最近在那里举行了为期两天的设计和编程“黑客马拉松”，共有14支来自全球各地的团队参加（由创业者、企业技术团队、高等院校等组成），他们在现场开发了基于区块链的解决方案，希望能在社会层面释放禁锢价值。
经过短短36个小时的编程后，我们被现场呈现的创意质量深深震撼。这些原型设计解决了各种各样的问题，从爱尔兰住房危机到气候变化，从清真肉食溯源到为用户赋予更多数据控制权，可谓包罗万象。
The Dock证明，一流的创意并不是最高领导层的专利。对我们迄今为止的经验展开一番反思后，奥马尔指出，他永远无法想象这些团队竟然能使用计算机视觉技术，在汽车组件生产线末端管理质量缺陷；竟然能用人工智能技术管理高度复杂的药品标识流程；使用自然语言搜索，协助人们收集和规整处理保险索赔所需的证据。
除了The Dock，我们目前在世界各地还下设100多个创新中心，让我们的各项措施得以更加贴近当地市场，贴近它们独特的禁锢价值来源。仅在2017年，我们就成立了16个“数字工作室”来加快先进软件开发速度，此外还有8个交付中心。我们还在印度班加罗尔和得克萨斯州休斯敦开设新的创新中心，把创新架构的多项元素结合起来。
顾名思义，这些数字工作室会使用快速的应用开发原则和工具，将其与物联网和可穿戴等快速发展的技术结合起来。重点是把想法转化成实验，我们有时也称之为“产品可用性原型模拟测试”（pretotyping）。
在此过程中，我们的创新投资每年都在增加，2015—2017年从1亿美元增加到7亿美元以上。
我们在跟施耐德电气有限公司（Schneider Electric，下文简称施耐德电气）合作时也秉承类似的理念，希望能比颠覆性力量领先几步。在工业、电力、建筑、数据中心和基础设施等关键市场，该公司都在引领能源管理和自动化技术的数字化转型。
与施耐德电气合作的过程中，我们在2016年共同开发了“数字服务工厂”（Digital Services Factory），希望在预测性维护、资产监控、能源优化等领域快速构建和扩大新的服务，目标是把客户置于创新流程的中心。施耐德电气的计划是，利用开放的开发平台和广泛的合作伙伴生态系统，提供支持新兴行业标准的物联网平台。
物联网可以适用于不同的业务，把传感器、通信技术和计算能力嵌入制造和分销供应链的设备中，在产品生命周期的每个阶段都能实时收集和分析数据。随着越来越多的机器接入网络，施耐德电气这样的制造商知道，客户期待它能将最新的数字化能力嵌入产品之中，这样既能实现网络化，又能变得高度相关。
我们的研究表明，工业化制造商意识到数字化技术对其未来至关重要。但是，它们的数字化普及和创新速度却很缓慢，这导致市场份额和利润可能遭到初创公司和其他数字化颠覆者的蚕食。事实上，在埃森哲调查的工业化企业中，有三分之二自称感受到数字化颠覆的影响，但有一半尚未在商业战略中投资物联网解决方案。
施耐德电气渴望与众不同。为了与新进入者和其他颠覆者争夺数字经济，该公司正在转变客户体验，抓住新的市场机遇。它在公司内部为数字化转型机构积极赋权，借此促进各种创新，在新老业务之间创造协同效应，同时开发新的数字化服务。
这正是数字服务工厂的作用所在。作为一种成功的衔接模式，它可以推动施耐德电气把传统公司DNA（脱氧核糖核酸）与新的数字DNA相互融合。施耐德电气和埃森哲的员工针对数字化服务构思并孵出新的想法，例如预测性维护服务或资产监测套件。经过安全的产品生命周期开发流程后，数字服务工厂用不了8个月就会把这些产品推向市场，而在数字时代到来之前，这需要花费3年。这种敏捷度和响应度能在联网产品和服务中实现急速的数字化创新，还能在网络、分析、应用和服务的前沿施加控制。
整体而言，施耐德电气的目标是把从产品构思到市场交付花费的时间缩短80%。这样就能在联网产品和服务中实现急速创新，控制网络、分析和应用前沿的所有新设备。
这些故事都表明，更有意识地管理创新地点是非常重要的。但我们并不是建议平均分配集中化和分散化比例，或者使用其他的神奇比例。具体哪种比例合适，取决于市场环境、所在行业和公司文化。
但思考自己所在企业的均衡状态时，应该考虑我们在2018年针对明智转向，对1 440名高管进行的调查，他们所在的企业营收都超过5亿美元，分布在11个行业、12个国家/地区。这项研究调查了大企业如何对颠覆式转型做出响应，既要重新想象旧有业务，也要向具有规模化潜力的新业务扩张。
这项调查涵盖四个关键主题：业务组合调整方法、创新方法、投资方法和新型领导思维。调查结果揭示出一些颇有价值的洞见。例如，与同行相比，本研究中的价值释放者——这些企业的现有营收至少有75% 来自5年以内的商业活动、投资和项目——会更有意识地构建组织结构，以此推动创新，借助创新措施实现利益最大化。
通过把创新能力集中到一个有着强大的领导力的团队手下，再辅以专门的投资和明确的创新角色和责任，它们便像施耐德电气一样，把创新融入了企业的DNA。四分之三的价值释放者都已经采取了集中化创新战略，把创新资源整合到一个专门的职能中，还配备了自己的领导和预算。相比而言，在我们调查的其他公司中，只有三分之一采取了相同措施。
这是一项重要转变。至少，某些形式的集中化战略让企业能够找到有前景的创新，并尽早制作原型。在各行各业都遭遇加速颠覆的时代，有些集中化措施可能至关重要，它们不仅可以快速识别最具潜力的想法，还能赶在竞争对手之前把它变成商业现实。