百事面临着严峻的颠覆性挑战。世界各地的消费者都在社会层面发现了大量禁锢价值：他们不仅希望延年益寿，还渴望提高生活健康程度。百事能否帮助他们释放这种禁锢价值？卢英德决定尝试一下。
她在大举改革百事公司的过程中，采用了七大制胜战略中的许多项。例如，她重新平衡了包含各种研发项目的创新组合，把该公司转型为以科技和网络为驱动力。在接受全球范围内兴起的健康意识后，百事公司的品牌不再单纯地与快餐关联，而是变得与市场趋势高度相关，而且极具包容性。百事还加大了创新力度，在新的领域展开招募，由此获得了更加丰富的人才储备。
百事的转型成功了吗？目前为止的迹象都很积极。2010—2017年，尽管碳酸饮料的营收在下滑，但百事的总销售额还是增加了逾50亿美元，市值翻了一番，市场份额也基本得以保持。
在卢英德担任首席执行官的最后一年，该公司持续跑赢传统竞争对手。尽管百事的市场销售份额不到10%，但它却推动了整个食品和饮料零售行业18% 的销售增长。（竞争对手遭遇下滑。）尤为了不起的是，该公司的最新产品在新兴食品和饮料品类拿下了近20%的份额，超过排名其后的四家厂商的总和。
掌舵12年后，卢英德于2018年卸任百事公司首席执行官。尽管她的成就令人瞩目，但随着消费者对待营养的态度持续进化，该公司已经在新首席执行官龙嘉德（Ramon Laguarta）的带领下开始新的转型。
百事在转型过程中展现的很多特征，与埃森哲自己在明智转向中吸取的经验教训非常相似，也跟我们研究的公司高度吻合。均衡配置核心资产和资源是成功执行战略的核心，它必须贯穿三个生命周期阶段。
最重要的在于如何应对创新本身。无论是面临大爆炸式颠覆的突然威胁，还是挤压式颠覆的缓慢攻击，明智转向都需要在这三个阶段持续不断地创新，它们分别是：旧有业务、现有业务和新兴业务。
我们的研究发现，很少有领导者在面对被颠覆的风险时能快速反应。但他们的失败并不是因为缺乏可用资金。埃森哲商业研究院最近对840位高层管理人员调查发现，几乎每家公司在过去的五年里都加大了创新投资。很多企业现在都在加倍投资，接近四分之三的受访者表示，他们计划在2017—2022年将创新开支增加25%以上。
这些资金被投向了哪里？企业风投既能带来成功，也会引发困惑。20世纪90年代末，很多公司都在硅谷发起了风投基金，专门投资跟自己的业务或目标无关的初创公司。随着2000年互联网泡沫破灭，许多基金都在短时间内悄然关闭。企业风投现在纷纷回归，2016年，约有1 000家企业投资数十亿美元，与传统风险投资公司同场竞技。企业风投在美国的所有风投交易中占比近三分之一，在亚洲的比例甚至更高。
不同之处在于，当今的企业风投基金与这些企业的新兴业务战略目标联系更为紧密。新涌现出的最佳实践包括，确保每一笔投资都与具体的赞助企业相关。这家赞助企业充当被投企业的目标客户，负责对其产品进行测试，最终在产品成熟时将其整合。
根据研究公司CB Insights的报告，企业风投的标准化程度得以增强。例如，这些基金现在都有专门的预算，多数企业风投每年都会完成5笔以上的交易。
不过，似乎只有少数企业能够获得它们所需的投资回报。我们的研究发现，超过半数的企业表示，它们在过去的5年内大幅增加了创新投资，但在增加利润或推升市值方面却落后于同行。
单纯地增加资金投入还不足以有效释放禁锢需求，因为有越来越多的资金争相追求未来的重大创意，这导致正确处理创新的难度在不断加大。在创新投资方面过于大胆可能创造重大突破，但也可能遭遇惨败。
我们的分析显示，主要问题源自企业把主要开支用于渐进式创新。多数表现欠佳的企业都对我们表示，它们将多数投资都瞄准这一方向，而没有用于颠覆式创新。
当然，谨慎行事可以提升成功概率。可是，如果成功不能改善业绩，而竞争对手则在你的眼皮底下攫取更大的禁锢价值，那么这种成功还有何用处？
作为明智转向的一部分，企业如何才能通过重新设计自己的投资战略来改善创新结果？我们会分析集中、控制和抱负这三个工具，来回答这个问题。
• 集中。集中创新提升了一体化程度，但却有可能形成干扰，导致企业无法按照内部员工和外部利益相关者的最佳想法行事。如果一家公司的运营模式是让下属的业务部门自主行事，这种方法就会违背它的企业文化。
• 控制。有的企业会为研发人员和企业风投基金管理者赋予更大的自由，使之可以按照自己的专长追求最有前景的项目，但这可能导致没有出路的项目拖延过久，令宝贵的资源无法被充分投入更有前景的项目。
• 抱负。虽然按照禁锢价值缺口最大值探索新兴技术，可以最大限度地释放潜力，从而形成大爆炸式颠覆，但没有一家公司能够对“登月计划”孤注一掷，就连技术领导者也不例外。有的创新赌注，尤其是以做大核心业务为目标的赌注，需要对实施范围多加限制，还要把成功的信念控制在合理的限度内。
先来明确一件事情。无论是哪一种工具，都没有适用于所有企业的完美方案。根据所在行业禁锢价值的属性差异，企业需要对创新组合施加一定程度的监督，并为其提供合理的自主性，当然也要背负适当的风险。具体答案取决于企业所瞄准的价值种类、应用的新技术及采取的制胜战略。
你需要通过企业内部的孵化器或外部的创业加速器，为新兴业务增加产品或服务吗？你需要为企业风投制定正式的程序吗？首席执行官应该投入多少时间来管理创新转型？你需要如何对创新战略展开彻底的调整，才能在下一波颠覆中生存？我们会以自身的转型以及我们研究的企业为蓝本，逐一探讨这些问题。