第六章
创新转向：集中、控制和抱负
本章和后面两章将详细探索一个问题：当企业开始从旧核心转向新核心时，如何按照自己的需要组建和保持资产及资源组合。本章将探索企业内部专门从事创新的部分——研究和开发、孵化和实验、风投和收购。
要管理创新转向及后续的财务和人才转向，企业就需要评估和调整三组关键决策。可以把这些调整看成控制手段，它们决定了战略的形式、速度和轨迹——而战略是业务组合转型过程中所围绕的支点。（参见表6.1）
例如，企业的创新方式或多或少都会采取一些集中化措施，高管会在一定程度上监督创新方式，而采用的投资模式则会明确企业能接受的风险水平。无论是哪种情况，领导层都要首先了解目前的工具设置，然后判断现在是否适合展开小规模甚至大规模调整。制定决策时需要考虑很多因素，包括行业面临的颠覆程度，以及新技术能在多大程度上释放禁锢价值。
表6.1 明智转向的9个工具
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但无论决策是什么，在推进明智转向时，都必须通过正式的流程设置和调整这些工具。对某些组织来说，规则可能已被制定，而且有明确的时间表和管理流程来逐一评估这9个工具。
但我们的研究发现，很多公司目前的设置都不明确，而且已经几年甚至几十年没有进行过评估或调整了。在成熟行业，产品和价格基本都已趋同或者受到监管，每个竞争对手都拥有相同或高度相似的战略，因此战略工具的设置也几乎相同。
然而，就连最成熟的行业也会因为大爆炸式颠覆或挤压式颠覆而重构，所以明智转向至少要对部分工具进行调整，还要更加频繁地评估现有设置与业务组合的匹配程度。这不会一帆风顺，但这也恰恰是真正的挑战所在，而且对于我们研究的价值释放者来说，这也是真正能创造未来增长的所在。
企业会在什么时候，通过何种方式进行调整？在回答这个问题之前，先来看看一家顶尖食品和饮料公司的创新方法。它所处的市场在经历了长达数十年的相对稳定的状态后，突然开始发生变化。我们还会回顾这家公司的领导层如何拥抱新兴业务，在提升自己公司健康程度的同时，也为数百万的消费者送去健康。
百事：如何应对健康需求
百事公司（PepsiCo）是食品和饮料行业的国际巨头，在旗下众多品牌中，有20个品牌的年零售额超过10亿美元。消费者每天购买的百事产品达到10亿件。
但经历了超过百年的持续增长和频繁的收购扩张后，到2010年，时任首席执行官的卢英德（Indra Nooyi）发现很多迹象表明未来的颠覆在逐渐成形。
美国人当时开始崇尚更加健康的生活方式，美国第一夫人米歇尔·奥巴马（Michelle Obama）引领的减肥运动也推波助澜，令身为百事公司核心产品的苏打饮料和方便零食销量承压。卢英德本人也积极参与了这项运动，她因此意识到此次消费者偏好的转变并非一时兴起。于是，她决定与时俱进，大幅调整公司业务。
最简单的方法就是顺应新需求，推出新产品。百事公司在这方面满怀热情。接下来的几年，该公司针对很多现有产品推出了更健康的版本，还加速收购了注重健康的新兴企业，包括蔬菜零食生产商Bare Foods Co.、益生菌饮料生产商KeVita和以色列家用碳化系统公司SodaStream。
但从长远来看，这还远远不够。于是，该公司启动了明智转向。
百事研发中心位于纽约州瓦尔哈拉，那里一直以来的重点都是对配方、生产和包装展开渐进式改进。研发资源和投资在公司内部铺得很广。多数品牌都会自主创新，工程师和研究员几乎各自为政。
公司可以通过很多有价值的措施来强化和拓展历史悠久的核心产品，但却难以展开颠覆性转型。百事公司的创新战略没有给卢英德的新核心留下太多发展资源。她的新核心以更健康的产品为基础，还要快速响应食品行业日新月异的趋势、配方，以及包装和配送技术。
所以，卢英德不仅着手调整百事的创新方式，还对整个公司的文化开刀。她彻底打破了原先基于品牌的分类方式，转而按照具体影响把所有产品重新分成三大基础类别：“趣味型”［方便零食，包括乐事薯片、Doritos（立体脆）、Fritos（芙乐多）、Cheetos（奇多），以及百事可乐和激浪］、“健康型”（节食版或低脂版零食和苏打水）、“有益型”［注重健康的品牌，例如Quaker Oats（桂格燕麦）］。
开展广泛重组时，卢英德扩大了新设立的首席科学家和首席设计师的职责，让他们负责开发更多日常营养产品（包括水、无糖茶饮，以及谷物、水果、蔬菜或蛋白质等营养物质），还包括新的零负担饮品（每12盎司包含的热量少于70卡路里）以及低钠和低饱和脂肪酸食品。这虽然只是开始，但却意义重大。“我知道这个过程漫长而艰巨，其中也肯定布满陷阱。”卢英德后来在接受“魔鬼经济学”（Freakonomics）播客采访时坦陈，“因为不光要有改变产品组合的意愿，还必须协调整个公司的创新、营销、执行和预算部门，共同顺应市场需求，此后还必须改变公司的文化。”
随着百事的科学家和设计师各就各位，卢英德也开始着手争取另外两个重要群体的支持：员工和股东。虽然这两个群体也会跟卢英德看到相同的趋势，但要带领百事这种规模和发展势头的组织转向新的创新方法，就需要首席执行官定期采取明确的强化措施。
用卢英德自己的话说，“在（为员工）描绘未来时，应该动之以情”。如果他们自己的餐饮习惯都在改变，他们怎么会想不到其他人也在改变呢？一旦员工意识到自己是整个社会趋势的一部分，百事的创新文化就会开始转变。
此外还有华尔街。卢英德必须认真地引导公司的分析师，还要定期向其保证，对新品研发的投资增加不会拖慢旧有业务的增长——这些分析师都是衡量和分析旧有业务的专家。
也就是说，至少在新核心没有成为重要的收入来源和加速创新的引擎，甚至带来持续性更强的未来利润之前，这种情况不会发生。
百事的转型计划扩大了。研发开支达到原先的三倍，而为了支撑这项计划，百事每年都会通过部署自动化技术和关闭工厂，在现有业务上压缩约10亿美元的成本。事实上，其中一些工厂本身也需要创新和投资。
该公司的创新资产和资源变得更加集中，它们在各条产品线之间也更加协调。2018年，百事开设了内部技术孵化器The Hive，它专注于培养和加速初创企业和新兴品牌的发展。The Hive培育了Maker Oats（生产燕麦的小品牌）和Stubborn Soda（生产苏打水的小品牌）等品牌，它们原本是无法在这个庞大的组织内部引起关注的。它还根据消费者对海藻汁和椰子汁等新配方快速变化的兴趣，尝试推出了许多新品牌。
这些活动还与百事风投集团（PepsiCo Ventures Group）的创投交易更加紧密地结合起来（百事风投集团是百事公司旗下的风险投资基金）。该基金的战略是寻找已经被市场加速接受的企业，并且它们的新兴品牌还要符合百事的“目的性绩效”（performance with purpose）。
为了推动公司向新兴业务加速转型，百事首席科学家（他本身是一位受过专业训练的内分泌学家）开始从生命科学、生物科技、能源、制药、汽车和美妆行业招募创新人才，引入新的学科和思维方式。
为了进一步推动百事在组织边界之外探索前沿技术，该公司在2018年年末启动了一个名为“营养温室”（Nutrition Greenhouse）的外部加速器，为10家初创公司提供奖励。
百事为每家公司提供2万美元奖金，还会为其配备一名来自百事的导师。在为期6个月的新业务加速项目结束时，最有前景的公司还将额外获得10万美元的奖励，以扩大与百事公司的合作。
最后，卢英德针对未来的创新设定了新的风险和回报预期。卢英德鼓励所有员工通过深入理解消费者的期望和意愿开展创新，赶在消费者尚未意识到之前，找到他们未获满足或隐而未现的需求。百事公司现在需要预测、激发、主动发起转型。除了生产制造产品本身，它还需要更多的想象力。
这种抱负彻底打破了瓦尔哈拉的平衡。“百事开展的开发工作多于研究工作。”卢英德直言道，“我们可以拓展产品风味，偶尔还会收购和研发新品，但我们不太擅长重要的创新，或者重要的包装变换，也不太擅长研发可以用于多种产品的重要配方。”