Enel的转型突显出一个问题：我们的三大新思维不能各自为政，而应该协调部署，创造出能够均衡各个生命周期阶段的业务组合。如果缺乏明智的投资计划来扩大新兴业务规模，那就无益于释放资本和提升旧有业务营收。类似地，在不断追求卓越的过程中，如果缺乏必要的资本，也就意味着负债过多，这正是干扰转型的七大错误弯路中的一条。
在明智转向过程中，除了为每一次转向制定整体的战略愿景，还需要融入均衡和专注两大元素。要想更好地理解这些，那就来看看同时在这两方面表现优异的价值释放者。
1.均衡。均衡的业务组合必须在生命周期的三个阶段之间，理性而明智地分配投资。大多数投资和创新决策仍然需要管理者直接负责，这是常见的公司治理结构，但或许需要让高管团队或者董事会的投资委员会来定期评估业务组合，从而确保不同阶段之间的相对资源分配保持合理。如有必要，也可重置。
再来回想一下科技巨头谷歌的母公司字母表。之前说过，谷歌是转型思维的杰出代表。尽管没有面临激烈的竞争，它依然对核心搜索和广告产品展开大举投资。与此同时，谷歌还在不断地关注禁锢价值缺口，利用现有核心业务产生的利润寻找新兴业务，推动未来项目发展。
在现有业务中，字母表还实施收入来源多元化的策略。它的其他业务——例如云计算、硬件（智能音箱、智能手机和Nest智能恒温器等物联网产品）、Google Play商店里的应用和YouTube Red订阅服务——在谷歌总营收中的占比越来越多，在2017年已经超过10%。但谷歌相信，这些创新仍未释放全部潜力。
在新兴业务中，字母表的多数投机业务都被归入“其他赌注”，这几乎囊括了该公司旗下除了谷歌的所有部门。该公司投入了约7% 的年营收来发展这些项目，包括Waymo自动驾驶部门和X科技实验室，后者负责高空气球宽带上网和Project Wing无人机送货等多个项目。
其他赌注还包括Access，它的前身是谷歌光纤，它之前已经把超高速家庭上网服务部署到一小部分城市，但后来收缩了未来的扩张计划。该公司对外部初创公司的巨额投资也被归入“其他赌注”。它的企业风险投资部门GV管理着一个投资组合，围绕生命科学、农业、机器人和其他领域开发各种新兴技术。
在字母表这个均衡的业务组合中，其他赌注中的每一项业务都希望达到财务独立的目标。每项业务都有自己的首席执行官，字母表的高管团队还会为其分别设定预算和创收目标，制定明确的盈利道路。更重要的是，在三个生命周期的所有阶段，每一项投资都与公司的核心产品和长远使命紧密相连，致力于收集和组织全球信息，使人人皆可访问。
当然，其中一些“其他赌注”并未成功，由此产生了高昂的代价。但字母表制定了一套流程，最大限度地降低了风险和损失。高管会定期评估每一项投资，根据技术及其相应的商业模式的实际表现加快或放慢发展速度。例如，谷歌云以及该公司收购的Waze驾驶导航应用都表现优异，并快速扩大了规模。但遭遇出师不利之后，谷歌光纤缩减规模，谷歌眼镜返回实验室重新开发，而失败的社交网络平台Google+ 则被直接取消。
我们的亲身转型经历表明，要在三个维度上都保持均衡创新，是极具挑战的事情。我们自己在预算方面也有许多与字母表相同的属性和挑战。例如，我们曾经只会根据目前和未来的预期营收发放少量预算，但后来却彻底改变了这种做法。我们现在会制定明确的战略优先级，向最符合这些优先级的项目分配大量创新资金，但也不会无限供给。
埃森哲和字母表都采用自上而下和自下而上的创新方法。这意味着管理层虽然负责制定规则，但员工可以获得相当大的自由来推荐和开发新项目。谷歌仍处于初创期时，甚至鼓励员工每周抽出一天时间从事自己的项目，这项投资收获颇丰，由此孕育出一些具备规模化效益的新产品。Gmail和AdSense都是谷歌后来10年的核心项目，它们最初都是员工自主开发的。
但字母表的每一个赌注都必须反哺核心业务，还要帮助其发展成为新兴业务中的规模化产品。字母表的业务都是围绕信息收集、分析和管理来组织的，它也高度专注于这些领域。它利用七大制胜战略中的每一个战略，从越发复杂的信息来源中有效地寻找和释放禁锢价值。正是因为秉承这种理念，因此无论在什么时候，谷歌更引人关注的并不是产品和服务，而是它不断调整的创新引擎。
与字母表相比，其他公司的转型项目可能没有那么剧烈，投资风险偏好也没有那么高，但字母表在组织、投资和评估业务组合的过程中采用的均衡方法却值得每一家公司学习。
2.专注。创新、投资和人力资本之间的均衡组合，是成功实施明智转向的必要条件。然而，这还不足以确保公司能成功地从旧核心过渡到具备规模化潜力的新核心。没有计划的投资就像蒙着眼睛掷飞镖——或许可以击中目标，但只能听天由命。如果缺乏对未来目标的愿景，以及实现这番愿景的战略，任何业务组合都是不完整的。
简而言之，领导者需要专注。这种专注需要对现有业务和用于服务客户的核心技术进行客观评估。虽然我们的第一项转型思维反对不假思索地退出即将过时的旧有业务，但这并不是说任何时候都不能退出。如果公司落实了明智转向方法，等到时机成熟时，公司已经转换为新核心的概率将被充分放大——等到那个时候，公司所在的行业几乎肯定已经被大爆炸式颠覆或挤压式颠覆改造。而这家公司届时不只是在开展实验，还会拥有实实在在的业务。
埃森哲的专注主要是通过实施一系列战略愿景来实现的。如第四章所述，我们的“愿景2020”项目具备所有的典型战略元素，包括针对增长制定野心勃勃的延伸目标。更重要的是，它还以形象化的方式，体现出我们明智转向最终实现的数字化未来。遵循转型思维，读者就能恰到好处地安排S曲线之间的转换时机。
再来看另一个例子。我们在引言中提到过，皇家飞利浦的经历证明，即便已经一个多世纪没有进行转型——在这段时间内始终主导旧有市场——它依然可以知道转型的时间和方式。
2006年，皇家飞利浦启动大胆的战略，撤销了白炽灯照明业务，这条盈利能力极高的产品线是它于19世纪发明的。这种战略转型力度并不算小。这是一种彻底的再创造，需要具备真正的洞见、勇气和智慧，才能知道毁灭性颠覆已经近在眼前，势不可挡。
这个案例中的新兴技术是LED。自20世纪60年代以来，LED技术的效果和价格都在沿着指数级路径改进，与数字革命平行推进。LED甚至还有自己的“摩尔定律”，即“海兹定律”，这条定律预计LED提供的单位照明成本每十年就会下降为原来的十分之一。
与此同时，给定波长下的每个LED的亮度将提升20倍。另外，LED是可编程产品，因而可以作为新兴物联网的一部分实时改变颜色和亮度。
海兹定律让皇家飞利浦相信，LED有朝一日会比白炽灯更划算，后一种技术自从第一次世界大战以来就几乎没有变化。除此之外，LED还有益环保。白炽灯的效率极低，它在发光的同时会释放更多的热量，多数能源都被浪费了。此外，制造白炽灯还要使用危险的污染物，因而增加了废物处理的成本和风险。
对消费者来说，早期LED的糟糕性能可能被新技术持续释放的潜力克服了，因而在社会层面释放了禁锢价值。仅在欧洲，消费者一年就要更换20亿个灯泡。LED节约的能源成本超过90亿美元，还减少了2 000万吨温室气体排放。
这为近在咫尺的颠覆提供了充足的理由。虽然可能要比海兹定律的预测多花10年或20年，但皇家飞利浦意识到，在可预见的未来，LED会尽快在消费者看重的所有维度上超越白炽灯。这头现金奶牛会停止产奶。
十几年后的今天，这似乎很容易理解，此时的多数政府（在一定程度上源自皇家飞利浦的呼吁）都强制淘汰白炽灯产品，而包括皇家飞利浦自家的LED产品线“秀”在内，智能照明的优势都已越发明显。但直到2009年，飞利浦照明还在该公司260多亿美元的营收中占据30%。其中多数都来自白炽灯泡的销售，这为其贡献了3.96亿美元的利润。
结果，当皇家飞利浦于2006年宣布放弃白炽灯技术，还呼吁竞争对手采取同样的措施时，这在市场上引起了轩然大波。该公司在这场艰难的转型中始终保持专注。它还在对LED的生产和应用进行创新时，便将核心制造和分销资产悉数出售。皇家飞利浦还在新兴LED生态系统中收购了几家规模较小的企业，包括2007年斥资43亿美元收购一家顶尖的美国下一代照明器材制造商。
在把LED业务的规模扩大到近70亿美元之后，皇家飞利浦又加速退出旧核心，在2016年将它的新照明业务并入飞利浦照明。它在这家公司的持股比例自此之后降至30%以下。［飞利浦照明现在更名为昕诺飞（Signify）。］
医疗行业新核心的并行扩张，是皇家飞利浦转型的重要组成部分。到2017年，该公司有四分之三的营收来自诊断和治疗设备，以及规模较小的物联网护理和健康信息业务。皇家飞利浦目前的多数盈利都来自高端医疗设备，包括磁共振扫描仪。
皇家飞利浦的新重点要求其认真把握退出照明这项旧核心业务的时机。然而，该公司由于深谋远虑，很早就采用了均衡的组合战略，因而几乎依靠自己的力量落实了转型，这迫使其他白炽灯制造商必须按照皇家飞利浦的节奏发展。
该公司已经向较新的市场释放了强大的创新文化。例如，我们在2014年就与它合作开发了一种突破性技术，为患有肌萎缩侧索硬化症（ALS）的患者提供更大的自主性。ALS的患病人数超过40万，这种疾病会破坏大脑和脊髓神经，逐步令病人丧失自主的肌肉活动。
在原型中，一个可穿戴显示器和用于扫描脑电波的Emotiv Insight Brainware设备与平板电脑相连。用户可以发出脑电波指令来控制产品，包括飞利浦Lifeline医疗警报服务、飞利浦智能电视和“秀”个人无线照明。
借助平板电脑，具备相应能力的患者也可以用眼球运动和语音指令来控制这些产品。在这两种情况下，病人都可以发出预先设置的消息、请求医疗援助、控制电视机和照明。
埃森哲位于美国加利福尼亚州圣何塞的技术实验室，与荷兰的飞利浦数字加速器实验室（Digital Accelerator Lab）合作开发了配套的软件，与Emotiv Insight Brainware和可穿戴显示器进行交互。我们的设计咨询业务Fjord则负责开发用户界面。
这个例子表明，探寻禁锢价值往往会将企业引向激进的方向，去面对既不能推迟，也无法预测的未来挑战。
转型在所难免。问题在于企业是会从容应对还是会迅速失控，前者要在三个生命周期阶段之间均衡分配资产和投资，后者虽然看似做了一些事情，但新兴业务却乏善可陈。
明智转向的本质在于成功地转向新兴业务，而且每次都能实现。亲身经历这个过程后，我们很确定的是，这需要耐心、意志力和决心。
在此过程中，企业需要依赖和改造三种核心资产：创新能力、财务纪律，以及员工和利益相关者的人力资本。它们共同构成了公司的历史、文化和潜力的精华。以下三章将会详细分析这三种资源，展示埃森哲以及我们服务的客户和研究的企业是如何学会围绕其中的每一项实施转型的。
iControl Networks是一家为家庭安全市场提供住宅和中小企业解决方案的软件和服务公司。——编者注
Xfinity Mobile是为人们现在使用手机的方式而建立的无线网络服务。——编者注
SABMiller是世界上最大的啤酒公司之一，总部在英国伦敦。——编者注
IE是微软公司推出的一款网页浏览器。——编者注
Chrome是谷歌公司开发的一款网页浏览器。——编者注
Safari是苹果计算机的操作系统MAC OS中的浏览器。——编者注
这里提到的都是知名搜索引擎。——编者注
Google Play是谷歌为安卓设备开发的在线应用程序商店。——编者注
Gmail是谷歌的免费网络邮件服务。——编者注
AdSense是谷歌公司推出的针对网站主的互联网广告服务。——编者注