用我们的新思维来管理旧有业务和现有业务，有助于组建一个能够创造营收和竞争自由的产品组合，从而专注于越来越不确定的未来：新兴业务。在改善核心业务的同时扩大它的规模，可以保护市场份额，还能增加营收，而且可以借助这些营收重新投资风险较高的技术和创新，助企业完成明智转向。
在创建业务组合时，面向未来展开投资似乎是理所当然的。如前所述，扩大禁锢价值缺口的技术不会区分行业。无论公司从事软件、商用飞机，还是通用化学品业务，遭遇大爆炸式颠覆或挤压式颠覆的概率都在增加。
事实上，在第一波数字颠覆浪潮中几乎独善其身的行业，现在反而最有可能遭到创造性颠覆，而这种颠覆无论是在程度还是在速度上都是最出乎意料的。随便问一个出租车司机、音乐制作人、相机制造商、报纸出版商、旅行社或零售店主，都能明白个中缘由。
但旧习难改，而明智转向有的时候面临的最大挑战在于，不能单纯推动未来导向的投资，还应该具体推动能够快速扩张成新业务的投资。毕竟，成熟行业的管理者面临的评估标准，在于他们能否保持现状，推动持续改进，让革命分子被隔绝在外。
接受颠覆性思维需要时间，有的时候，先要承认转型是痛苦的，甚至连积极的转型也不例外。埃森哲或许很愿意持续改进我们的核心咨询、技术和外包业务，以明显可控的步伐增长。但当新进入者使用新技术威胁我们时，即便我们要为此付出艰辛的努力，转型也在所难免。
启动转型后，我们找到了许多方法来复兴较旧的服务，做大了我们原以为寿命短暂的很多较新的业务，而最重要的是利用我们的核心资产发展转型之前从没想过的全新业务。
所以，通过自己的亲身经历以及我们服务和研究的客户案例，我们得出这样的经验：向新兴业务转型并非易事，要出奇制胜更是难上加难。但我们也深知此事势在必行。
好的开头是成功的一半。我们所研究的价值释放者都具备一项特质，那就是它们从一开始就能很好地把转型划定在新兴业务的范围内。
根据我们自身的经验，关键是从真实评价竞争优势、核心价值和品牌差异元素入手。将这种共识作为支点，接下来公司就要着眼于各种以公司业务、行业和客户为目标的新技术，关注其中最有可能在禁锢价值缺口中扩大风险和机会的技术。然后提出两个问题：在这些慢慢逼近的颠覆者中，有哪些让公司最有机会构建各种产品和服务，并快速扩大规模，使其最终成为有利可图的新业务？通过可能由市场实验、内生性增长、再培训、初创公司投资、收购组成的投资组合，你将如何测试和验证自己的转型？
制定完计划之后，快速执行的能力对成功转向新兴业务来说同样非常重要。如果企业能够尽早对颠覆自身行业的新技术展开广泛而明智的投资，即便是当未来以超出预期的速度变成现实时（这种情况经常发生），它也能推出新的产品和服务。
你还需要尽力获取各种优势。原因在于，由于消费者可以通过社交网络和其他数字工具获得近乎完美的市场信息，加之网络化和平台化业务的面市速度日渐加快，能够获得先发优势的企业越来越少。但是，只要能在正确的时间和正确的地方提供正确的产品，而且能比竞争对手的速度更快，或许就足够了，这样就能确保获得我们所谓的“主发优势”（major mover advantage）。
无论是最新的智能手机游戏、广受追捧的电视节目，还是抢手的平板显示器，易于获取主发优势的市场往往很短命，而且一次成功无法确保下一次继续成功。但这显然很有帮助。例如，美国航空业在1978年明确取消管制时曾经给市场带来剧烈震动，至今余波未平。面临新的竞争对手和竞争方式，Braniff（布兰尼夫国际航空公司）、Eastern（美国东方航空）和TWA（环球航空公司）等大牌航空公司纷纷溃败，被初创公司中的市场领导者取代，例如People Express（美国人民捷运航空公司）这样的低价航空探索者。
People Express后来也被更具创新意识的航空公司超越，后者利用实惠的机票、更便利的行程安排和更强大的操作规程释放了更多禁锢价值。
其余的现有航空公司行动迟缓。面对新竞争形势、油价飙升及不可预知的全球经济和政治冲击，它们纷纷破产，也有一些在破产边缘苦苦挣扎。在此过程中，多数企业只知道一味模仿市场新秀的创新，但却未能解决令其丧失竞争力的底层结构和文化问题。
例如，21世纪初，有的现有航空公司在传统高价航空服务，及其复杂的票价、服务等级和收益结构之外，推出了低价经济型航班供用户选择。
问题在于，新成立的子公司只是认可了创新，但却热情不足，而且它从一开始就存在致命的妥协。首先，它使用的工会员工、设备和其他基础设施都与传统业务相同，但从理论上讲，这些传统业务恰恰是它的挑战对象。子公司还继承了现有企业希望克服的所有运营和成本劣势，但却不具备任何一项可以胜过折扣航空公司的潜力。
这些现有企业向新兴业务的转型不仅时机过晚，而且从一开始就注定失败。它们的经济型品牌根本无法实现规模经济——事实上，越是成功，亏损反而越大。类似的项目大多数都在短期内被取消了。
丰田向混合动力汽车的成功转型，与之形成了鲜明的对比。尽管丰田的消费者在技术和文化转型方面存在不确定性，但这家日本车企还是放弃了历来保守的产品创新方法，在20世纪90年代初大举投资电池技术。而美国的竞争对手当时都对此嗤之以鼻，认为这项业务必然亏损。
丰田投入逾10亿美元开发了首款混动汽车普锐斯，并在1997年将其推向市场时，通过压缩利润率的方式来确保其尽快扩大规模。到2001年，丰田的混动汽车业务已经扭亏为盈。不到10年，丰田每卖出一辆混动汽车，都能盈利约3 100美元，这与传统内燃机车的利润率相仿。
截至2017年，丰田共出售430万辆混动汽车，成为全球唯一一家通过这项技术盈利的企业。把插电式混动汽车计算在内，丰田在所有电动汽车销量中占据近三分之二的比例，它还计划到2025年针对所有车型推出纯电动版本。
与此同时，丰田的竞争对手却纷纷开始追赶。一直到2004年，通用汽车（GM）副董事长鲍勃·卢茨（Bob Lutz）还把混动汽车称作“有趣的好奇心”。但当油价在第二年飙涨时，卢茨承认通用汽车错过了向新兴业务扩张的最佳时机。“普锐斯大获成功，”他在接受采访时说，“这促使我们彻底反思。”
扩张制胜也成为能源行业一些现有企业的强大发展战略，这同样是一个经历重大颠覆的监管行业。包括消费者自有的风能、太阳能和燃料电池技术在内，各种可再生能源的兴起对各大发达经济体的传统能源价格构成了压力。复杂的电网也被迫重构，这类基础设施以往一直都假设，电力只会从电厂向用户单向传输。
电力业务正在变化，以更可持续的方式为消费者和整个社会释放禁锢价值。长期以来，电力企业都被视作能够带来可靠回报的保守投资。但电力企业为了应对这种趋势，使出浑身解数，有的主动分拆，有的抱团拖延，还有的干脆退出。也有一些企业利用仍然可行的核心业务来促进新业务的发展，希望在能源管理和电动汽车基础设施等新兴领域快速扩大规模。
意大利最大的能源企业Enel就在寻找各种方式，希望把可再生能源从竞争来源变成新的利润来源。作为其明智转向的一部分，Enel出售或放弃了一些自认为不再具有战略价值的资产，利用借此收入和节约的50多亿美元，针对全部三个生命周期阶段展开投资。
例如，通过在其整个网络中部署光缆，Enel在旧有业务中充分利用不动产、破路权和分销基础设施，计划启动一项名为Open Fiber的批发式上网业务。
Enel也在通过投资对其传统能源业务（现有业务）进行技术改造。该公司已经针对三分之二的客户关系实行了数字化，在整个意大利安装智能电表，并且开始将其推向其他欧洲市场，以此提高电费计量和其他业务的效率。更重要的是，与Enel的6 500万用户之间的双向数据联系，可以追踪客户的自有发电容量（包括太阳能板和电池）为电网做出的反向贡献。Enel实际上是在开发一套智能电网。
数据管道也将在新兴业务中扮演主角，因为Enel投资了智能家居和智能建筑能源管理应用，把其中的每一台耗电设备都接入物联网。这样就能为用户提供更多控制权，还能给Enel提供最新的使用信息，这特别有助于管理插电式电动汽车的电力需求。Enel也对此展开大举投资，在整个意大利安装充电设施。
为了筹备同步推进的转型，Enel首先将所有的数据处理活动迁入AWS。该公司弃用了大约10 000台服务器，还计划在2018年关闭最后一个数据中心。转向云端已经为现有业务节约了大量成本，包括电力和存储成本。它还极大地加快了数据处理能力的增减速度，原本在Enel的自有数据中心里需要三四个星期，如今在AWS则只需要两天。
随着客户的接入和IT虚拟化的推进，Enel已经准备好向新兴业务加速转型。它采取的措施包括收购多家能源管理初创公司，把它们合并成一个名为Enel X的新业务部门。Enel X负责运营Enel的所有新业务，包括智能家居解决方案、光纤照明、信号和安全、智慧城市服务、电动出行和独立的“离网”配电解决方案（例如带有蓄电池的太阳能系统）。
Enel收购的公司中有一家名叫EnerNOC，它是全美最大的“需求响应”解决方案提供商。通过这种服务，机构电力用户只要同意在高峰期减少用电量，便可享受较低的费率。EnerNOC代表生产者与消费者展开谈判，为医院、工厂和办公楼提供软件，在不影响常规运营的情况下改进能源成本管理方式。
通过这些智能电网收集和分析信息后，大量的禁锢价值可被释放，供行业参与者及其客户共享，具体的释放方式包括动态定价、更好地结合非可再生能源与可再生能源、减少偷电行为，还能改进电厂和用电设备等各种设计。Enel也计划在美国之外的市场部署EnerNOC的软件。
这些项目表明Enel拥抱了七大制胜战略中的好几项，转向以科技、数据和网络作为发展驱动力。Enel首席执行官弗朗西斯科·斯塔雷斯（Francesco Starace）说：“我们现在的效率更高、可持续性更强，因此有能力从进化中获得价值，也可以在涉及整个能源行业的巨变中抓住每一个机遇。”