我们刚才谈的第一项新转型思维着眼于如何释放旧有产品的隐含价值，而这些产品可能已经被竞争对手视作负债，希望尽快摆脱。第二项则着眼于我们业务组合中的现有业务：这是指目前销售状况良好的产品和服务，其底层技术虽然仍处于增长之中，但却有可能很快达到S曲线的平台部分。
但这是因为大家都假设曲线的形状不能改变，可是当新进入者使用新技术动摇成熟市场时，这种假设常常被颠覆。然而，现有企业如果尝试回击，往往会遭到客户的冷遇。即便现有企业经常采用与初创公司相同的数字化组件，而且与之瞄准同样的禁锢价值来源，也总会在每一次转型中落于下风。
例如，电子商务网站使用的技术并不具备太强的专有属性，但正如第一章所述，传统零售商试图在自己的领域挑战亚马逊时，往往都以失败告终。类似地，云支持的视频流和音乐流、应用及移动网络现在虽然已经全面普及，但现有的音乐视频内容制作企业提供的在线服务，却并未阻碍消费者快速采用声田和亚马逊Prime Video（会员视频服务）等新进入者。
虽然康卡斯特和其他内容及分销领导企业也都挺进了流媒体领域，但它们无疑都在追赶网飞和其他企业，甚至在自制内容领域也是如此。但这却是现有企业的核心能力，这种核心能力经历过好莱坞革命和技术进步长达数十年的磨砺。
现有企业在新兴业务中的成功案例为何如此稀少？
我们的研究表明，答案在于企业如何对待现有业务。有太多的企业并没有利用现有的核心资产加快和扩大新兴市场的拓展力度，而是把这些资产当作现金奶牛，只知道一味压榨营收。
价值释放者则采用了不同的模式。它们并未把利润最高的产品、服务和技术当作过时的资产，也不认为其价值和寿命都是固定的，反而将当今的核心视作有生命的业务：如果采用理想的方式来刺激持续的创新和投资，便可推动其加快增长速度。它们没有接受传统S曲线的形状，而是重新绘制了这条曲线，把奶牛变成了更耀眼的明星，加快扩张速度，最终走出更为陡峭的曲线。
顾名思义，现金奶牛是指几乎能独立运营的产品和服务，不需要追加太多投资，也不需要展开多少创新，它便可贡献可靠的利润。从著名牙膏、麦片和苏打水品牌到人寿保险和纳税服务，类似的例子有很多。现金奶牛能够贡献稳定的营收，可以为新的系统、工厂和收购提供资助，还能在经济下滑期间助力表现疲软或仍在增长的业务。
这也就难怪当今的企业高管都会全力压榨现金奶牛，尽可能从它们身上赚取更多收入，却很少考虑这些业务的长期健康。
这种表述来自波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的产品组合矩阵，它最早发表于1970年。它建议对不同种类的产品采取不同的战略：瘦狗型（低增长、低市场份额的产品）、问题型（高增长、低市场份额的产品）、明星型（高增长、高市场份额的产品）和现金奶牛（低增长、高市场份额的产品）。
矩阵的作者认为，对待最后一种业务的原则很简单：尽可能榨取营收，但不要杀死奶牛。换句话说，应该关注效率，而且除了增量投资，应该拒绝增加可能拖累盈利能力的创新投资。
但禁锢价值缺口的扩大颠覆了这个“增长–份额矩阵”的逻辑。由于数字化技术和其他技术拥有强大的能力，产品可以在提升性能的同时，降低成本、缩小体积，因而打破了传统思维对产品的潜力和竞争力设定的前提假设，就连成熟产品也不例外。
只要能恰当地注入新技术，就很少有产品会被归入“低增长”行列。此外，新进入者喜欢关注不断扩大的禁锢价值缺口，这也表明当今的市场份额很高。换句话说，不能把现金奶牛视作理所当然，也不应该妄自菲薄地认为它无法焕发生机，或者无法克隆出更健康的小牛。这不仅意味着企业或许有机会以更快的速度从中获取更大利益，还表明，在明智转向中，这么做已经成为战略和竞争的必然。
几乎随便坐进纽约的一辆出租车，你就能明白我们的意思。在全世界多数城市，私营交通运输公司长期以来都要遵守严格的监管规定，限制上路运营的出租车数量及其收费标准。这些限制有时还很严重。
长期以来，有限的供给和无差异的价格扼杀了所有动力，导致交运企业或个人司机都不愿通过创新来突显自身服务的与众不同。久而久之，车辆、司机和用户体验的整体品质，都或多或少向着同质化滑落。车辆勉强达到上路标准，在可用性、舒适度、整洁度、安全性和礼仪礼貌等方面的下滑更为明显。自20世纪40年代以来，整个行业只接受过两项新技术，一项是信用卡读卡器，另一项则是循环播放地方新闻短片和广告的平板显示屏。
这个悲惨的现实导致客户的失望情绪被压抑了几十年。不过，巨大的监管和投资障碍导致新进入者也很难利用这种失望情绪，突然释放这种快速扩大的禁锢价值。
直到有一天，移动技术革命为数十亿消费者提供了GPS追踪、数字地图、消息服务和在线支付工具。随着移动设备的快速部署和进步，加之移动应用的全面爆发，现有交运企业的资本和监管优势才在一夜之间突然消失。优步、Lyft和其他网约车服务将无处不在的支持GPS的手机与可扩展的云计算服务结合起来，提供比受监管的方案更好、更便宜的替代方案。
随着交运网络平台把乘客与非职业司机和私家车对接起来，传统出租车服务提供商纷纷陷入困境。仅在纽约，该市13 587辆出租车的整体价值均值，就从2013年创纪录的130万美元，骤降至2017年的15万美元。由此释放和转移的禁锢价值，被这些新服务及其司机和越来越多心怀感恩的乘客共享。
现金奶牛的奶凝固了。现有企业似乎至今没有找到方法来扭转这一趋势。
从出租车的例子可以看出，当进入门槛很高而消费者却没有什么办法表达（更别说要实现）自己的改进需求，从而释放大量禁锢价值时，人们的确很难抗拒对现金奶牛的榨取。
但大家必须抗拒这种诱惑，尤其是当现金奶牛生活在开放的领域时。在多数竞争性市场里——包括快速消费品、时装和电子市场——当今的竞争优势，甚至是已经主导市场的竞争优势，很少能延续太长时间，至少不会像人们想象得那么久。当今最热门的饮食趋势、服装品牌和智能手机机型，都只要经历一次颠覆就会过时。
换言之，即便是在已经饱和的市场，想要保持强大的竞争优势依然希望渺茫，尤其是当禁锢价值以及用于释放禁锢价值的技术，在悄然之间膨胀之际。
这正是早期的大批互联网公司带给我们的启示。它们不仅争相开发领先的网络浏览器，还都拥有看似不可阻挡的势头。
在硅谷的风险投资催生的疯狂的生态系统中，各种新的算法、界面、设备和商业模式层出不穷，网景被IE超越，IE又被火狐压制，而当用户从笔记本转移到手机和平板电脑时，火狐又落后于Chrome和Safari。2017年，Chrome控制了几乎50% 的浏览器市场，曾经占据90%以上份额的IE则仅剩15%的份额。
同样的一幕也在互联网搜索市场发生，“城头变幻大王旗”的戏码因为各种一边倒的战争而屡屡上演。多年以来，行业霸主不断更替，可谓你方唱罢我登场：AltaVista、Excite、Lycos、美国在线（AOL）、MSN搜索、Ask Jeeves轮流坐庄，当然也少不了著名的雅虎。
这种局面一直持续到1998年年末，彼时，在美国加利福尼亚州帕洛阿尔托的车库里又诞生了一个搜索引擎。采用独特算法的谷歌搜索很快又推出了配套的Google AdWords，这是一个出售相关广告的新颖拍卖平台。
二者的结合威力巨大。到2002年年底，谷歌迅速崛起为互联网搜索和广告服务的主导提供商，彼时恰逢网民数量大幅增加，高速上网服务广泛普及，而2007年推出的iPhone更是进一步加速了移动设备的普及速度。
如今，谷歌已经拥有空前的主导地位。它控制了多达90%的全球搜索市场，还是全世界最大的互联网广告平台。截至2018年，在规模达到830亿美元的美国数字广告市场中，它与脸书合计占据63%的份额。
尽管发达经济体的网民趋于饱和，但这一市场仍在快速增长。仅在2017年，该公司的广告营收就增长了近25%，较2016年加快了7%。2018年年底，谷歌报告年营收超过1 100亿美元，市值超过7 500亿美元。
这绝对是现金奶牛！然而，谷歌从竞争对手的覆灭中吸取了教训，因此它从未把自己的市场地位或优势视作理所当然。甚至当母公司字母表（Alphabet）快速转向新的规模化产品及其所谓的“大赌注”时（从无人驾驶汽车到家居自动化，可谓包罗万象，甚至仍在不断扩容），搜索产品团队依然在对核心产品持续创新。团队的不懈努力，让人感觉每一天都可能是取悦用户的最后机会，否则就会失去每天在谷歌的帮助下进行35亿次搜索的这些用户。
虽然谷歌并没有单独公布每一款产品的成本，但它显然从未停止追求卓越。尽管也要面临各种真实或假想的新进入者，但谷歌更看重的还是超越自我。仅研发开支就从2004年的2.26亿美元，增长到如今的160亿美元以上。
即使不深入研究，也可以想象它的多数资金都被用来加快现有业务的增长速度。谷歌在不断地更新和改进核心算法，还会花钱聘请10 000名评估员进行测试。2017年，谷歌进行了31 584次对比实验，据此对其核心搜索产品展开了2 453项独立调整。
除了纯文本搜索和广告，该公司还探索了各种创新和新技术，自始至终践行其明确的使命：“组织全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”
仅在过去的10年里，谷歌就在其核心业务中增加了几项重大创新，包括自动补全、自动语言翻译、导航和交通、针对各种移动设备优化的版本，以及语音搜索和图片搜索。
对现有业务展开的持续创新，显然对谷歌的利润做出了贡献，也吓退了大批潜在竞争对手，它们不会再愚蠢地以为如今的这个市场领导者，会像之前的霸主一样轻易被人战胜。
或许与其他公司一样，谷歌的战略也体现了我们通过自身的经历和研究总结出的各种洞见。谷歌不光瞄准了禁锢价值缺口，还在努力扩大这种缺口，就好像它始终在挑战自己，挑战竞争对手，看看谁能填补这个缺口。