为什么这么快退出旧有服务？
在分析了全球各地几百个企业案例后，我们发现了一种普遍的模式：当企业进入更具前景的新业务时，总会毫不留情地迅速脱离旧有业务和长期客户。这无可厚非。战略专家长期以来都在强调尽早退出旧业务的重要性。事实上，放弃成熟市场已经成为许多一流战略教科书的核心内容。
这还涉及个人层面，甚至心理层面的因素。企业领导者都希望自己创立的企业能保持更好的状态，这是人之常情，但这种心理却可能导致其提前放弃接近尾声但尚未真正到达尾声的产品和市场。换句话说，那些考虑自己遗产的首席执行官，更愿意把重点放在新兴业务上。当曾经成功的产品因为禁锢价值缺口的扩大，突然被更好、更便宜的方案替代时，这种情况尤为明显。
问题在于，这些更好、更便宜的方案，往往无法达到预期的扩张速度。长期客户或许并未放弃他们依赖的产品，因为这已经融入他们的日常生活。很多企业可能仍然要依靠成熟业务和老客户的信赖获取健康的营收，这个过程持续的时间或许远长于预期。
举个例子：网飞的领导者在2011年准确预测到，随着高速家庭上网服务逐渐普及，其曾经颇具颠覆性的DVD寄送业务将会消亡。所以，首席执行官里德·哈斯廷斯决定把公司一分为二，让旧有业务自力更生，同时分配最优秀的员工和最大笔的资金来开发前所未有的视频流服务。公司将旧有业务更名为Qwikster，它需要被单独订阅，相当于将二者的合并费用涨价60%。
哈斯廷斯的理念没错，但他判旧有业务死刑的速度太快。很多忠实用户仍然认为既方便又便宜的寄送服务很有价值，他们感觉遭到了背叛和疏远。投资者们也纷纷反对。在Qwikster推出之前，该公司的股价就缩水了60%，订户也流失了80万人，这样的下滑多年未见。
网飞很快亡羊补牢——它明确表示不会停止改进旧有业务。“行动快和行动过快不是一回事，网飞多年以来在‘行动快’这件事上表现良好，但此事却属于行动过快。”哈斯廷斯在声明中坦陈。
Qwikster的取消堪称及时。复苏这项业务为该公司争取了充裕的时间，使之可以从容应对导致视频流服务部署缓慢的技术和授权漏洞。结果显示，DVD寄送业务仍然表现强劲。2017年，这项寄送服务拥有340万个用户——其中很多都来自农村地区，他们使用的宽带服务不太可靠——年营收约为4.5亿美元。套用马克·吐温（Mark Twain）的名言：关于“DVD已死”的报道显然夸大其词。
这项收入不仅推动了视频流业务的投资，也为网飞的下一场重大转型提供了帮助，这一次是自制内容。与此同时，网飞的视频流服务目前拥有1.25亿订户，这表明这项新技术的确具备规模化效应，而网飞的早期投资也已收到成效。
与网飞一样，我们研究的价值释放者也学会了不要过早抛弃旧有业务，尽管有的时候这么做非常艰难。即便产品或服务失去特色，或者开始崩溃，明智的领导者也会抵制传统思维，继续投入财务和技术资源来延长这些业务的寿命，采用之前既不够成熟又不够划算的技术。
举例来说，因为新一代消费者力捧科技化微酿啤酒（即精酿啤酒），成人饮料巨头百威英博（Anheuser-Busch InBev）最近几年的量产啤酒销量开始下滑。
这种故事似乎已经耳熟能详：当市场新秀发现了之前无人知晓或遥不可及的重大禁锢价值后，一个长期稳定的行业就会遭遇挤压式颠覆。
尽管批量远小于量产啤酒，但手工精酿啤酒制造商却充分利用不断下降的技术成本来展开创新，借助最新的工厂自动化工具和学习算法等各种方式来改善配方，还利用物联网来追踪生产和销售。传感器负责测量和汇报关键变量，包括流速、压力、温度、重量和时间。有的精酿啤酒制造商甚至使用预测性分析来决定发酵过程的取样时机，以此提升产品的一致性，并减少不合格批次的数量。
1988年，百威英博处于发展巅峰，当时美国每卖出4瓶啤酒就有1瓶印有红白相间的百威标志性商标。但在过去的四分之一个世纪，这个“啤酒之王”却发现自己的王位受到威胁——它不仅面临失去王冠明珠的风险，甚至连整个王国都有可能坍塌。
从全世界来看，随着量产啤酒相对于精酿啤酒的成本优势下降，其受欢迎程度也在逐渐降低。仅在美国，2012年开张的小啤酒厂就超过400家，较前一年增加17%。目前的总数超过6 000家。尽管啤酒消费总量下降了，但在全球许多市场，精酿啤酒的消费都在持续增加。
按照传统思维，百威英博可能会匆忙退出现有业务。但它并不愿接受失败，而是对核心产品、市场和品牌加倍下注。它摒弃了传统思维，没有缩小规模、关闭工厂，也没有剥离表现最糟糕的旧产品。
管理层转而集中精力在服务不周的市场释放禁锢价值，重启成本压缩。百威英博正向GDP不断增长且中产阶级持续壮大的国家和地区扩张，通过这一关键人群来提高大众啤酒的生产和消费效率。例如，百威在非洲使用当地农作物制作当地品牌的啤酒，并以吸引人的价格和健康的利润率进行销售。
在成本压缩方面，该公司的关键创新是采用零基预算法（ZBB），埃森哲之前也将此作为多年的转型基础。这个概念是由《哈佛商业评论》在1970年刊登的一篇文章提出的，作者是德州仪器公司（Texas Instruments）的会计彼得·A.派尔（Peter A. Pyhrr）。内容其实很简单，也很直观：不应该以上一年的预算为基础来调整新的预算，因为这必然会引发政治内斗，还会由此催生各种钻制度空子的行为，最终适得其反。相反，新财年的预算应该完全从零开始。
具体的开支必须根据它与整体战略的契合程度，针对每一个新的预算周期进行调整，还要展示它对预期盈利能力、营收增长或公司其他计划（例如可持续性）所做的贡献。
利用零基预算法，就能快速取消没有必要的成本，过程也完全透明。利用这种方法分配预算时，考虑的是现在的需求，而非去年的目标，这样就能释放资本，将其用于最有利于创新和增长的领域。在埃森哲，零基预算法并非一次性措施，而是形成了一套年度闭环成本管理流程。它帮助我们形成了有成本意识的文化，这样就能始终根据商业战略合理制定支出。
过去几年，我们与百威英博展开合作，利用我们从零基预算法中获得的经验，推动该公司向新兴业务转型。英博最早在2004年采用这种方法，随后几年将其用于北美、欧洲和亚洲的分公司。英博于2008年与美国的百威母公司安海斯–布希（Anheuser-Busch）合并组建百威英博后，压缩了高达14亿美元的成本，而零基预算法则在其中扮演了核心角色。
使用更为实际的预算方式压缩成本之后，该公司还利用旧有业务的营销和分销优势击败了新进入其市场的对手，从而大举投资扩张新兴产品业务。百威英博已经成为一家连环收购者，它在业务组合中增加了鹅岛（Goose Island）、Elysian、10 Barrel Brewing、Golden Road和Blue Point等受人欢迎的精酿啤酒品牌。该公司总共花费数亿美元收购了21家公司。虽然这些收购多数都瞄准了精酿啤酒，但该公司也在向周边饮料领域扩张，收购了专注于软饮料、苹果酒和不含酒精的饮料的初创企业。
每完成一项收购，它都会利用零基预算法消除重复成本，让更适合从事相关业务的中央企业职能来负责。任何与被收购的产品或服务没有直接关系的项目，例如旅行和费用、行政成本或设施，都被视作“非运作资金”，因而会在每个预算周期的开始阶段归零。
节约的资金以“运作资金”的形式重新投入该业务，它可用于任何能够为产品或客户带来直接价值的开支，例如购买媒介、推广或获取销售网点。运营业绩得到了切实改善。例如，百威英博在法国的高端品牌莱福（Leffe）就成为该国第二大热门品牌。
“我们把（零基预算法）当作一项投资。”百威英博首席采购官托尼·米利金（Tony Milikin）在为埃森哲战略录制的一段视频中说，“如果公司一天摄入1万卡路里，而它只需要2 000卡路里，那公司就会肥胖、懒惰、走形。”
由于采用新的创新思维刺激未来增长，百威英博预计通过2016年与SABMiller总额1 000亿美元的合并额外节约32亿美元，这高于之前23亿美元的目标。这是一项严肃的健身计划。