与我们研究的所有公司一样，没有人能保证康卡斯特最终成功。大爆炸式颠覆和挤压式颠覆都在肆虐该公司当前和未来的核心市场。但康卡斯特针对三个生命周期阶段，均衡了创新、资产和人力资本等方面的投资组合，因此无论市场是突然下滑还是缓慢萎缩，它都很有希望继续繁荣发展。
它是如何做到的呢？与埃森哲自己的明智转向一样，康卡斯特首先也必须避免前文提到的错误转向：比如改变华尔街预期，或把监管者当作关键客户对待，以及其他类似的管理措施。面对持续不断的颠覆，这种曾经的商业福音对康卡斯特来说却很危险，甚至有可能适得其反。
但七大错误转向并未涵盖所有应该摒弃的旧有思维。要想成功构建一个资产组合，还需要放弃更多传统的管理思维。
表5.1介绍了三种新型思维及其取代的旧有思维，每一种都对应业务组合的一个生命周期阶段。这反映了规划和执行方式的重大转变。这些新思维遵循制胜战略的逻辑，目标是缩小禁锢价值缺口，而不是在这方面进一步落后。
简而言之，企业必须提升核心能力，压榨成熟技术的最后一点利润（旧有业务）。必须加快在他人看来即将达到顶峰的业务的增速（现有业务）。最后，还必须同时拥抱新技术，开发创新的产品和服务，为快速的用户普及做好准备（新兴业务）。
遵循这些转型思维的做法，可引领企业创造新的核心，为复制这一流程做好准备。
表5.1 未来增长的新思维
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我们的亲身经历表明，这些思维会彻底改变传统的战略和执行。但我们的研究也显示，多数企业领导者仍在通过线性方式管理自己的业务。尽管有些领导者已经明白颠覆效应迫在眉睫、接踵而至，却依然不能免俗。所以，请做好准备。对于早期商业范式训练出来的管理者来说，我们提出的这种思维似乎有违直觉。采取这种方式后，整个组织和关键的利益相关者都有可能面临巨大的文化冲击。
我们将利用本章剩余内容对这三种转型思维逐一展开细致解读。但现在，还是先回到康卡斯特的案例，看看它在不断推进的转型中是如何应用这些思维的。
1.旧有业务。不要过早退出成熟业务。应该利用新技术展开再投资，从而释放被他人忽视的禁锢价值，然后利用由此获得的利润投资其他增长更快的领域。
曾几何时，失去特色的产品、服务和业务必然会被企业抛弃，要么关闭，要么出售。但有了快速增长的禁锢价值缺口，即便当某些业务接近生命周期的尾声，企业往往仍可以通过细致的创新应用为其赋予新生。
投资者和行业分析师认为，通用电气已经把NBC环球的陈旧技术和知识产权的全部潜力挖掘出来了。但康卡斯特却看到了不一样的东西：它看到了禁锢价值，并认为可以通过投资以及与其内容分销基础设施的整合释放这些价值。康卡斯特在该公司身上挖掘出未经加工的“钻石”，仅仅稍加打磨就能为其赋予新生。通过内容和产品授权、票房增长和焕发新生的主题公园，NBC环球目前推动了母公司的营收增长。与此同时，康卡斯特还对机顶盒技术加倍下注，但其他付费电视提供商却纷纷转向新的技术架构。这些新架构不仅会淘汰有线电视机顶盒，还会消除数百万个机顶盒所产生的分销和维护成本。X1平台大幅改进界面、声控和云端DVR服务，让用户不必从TiVo和其他公司购买价格高昂、功能匮乏的独立解决方案，从而为消费者释放禁锢价值。
通过把自己的硬件和软件置于前端，康卡斯特现在得以加入个性化广告业务，而且可以像亚马逊和网飞等市场新秀一样，利用分析技术来判断消费者想看哪些新节目，以及了解他们渴望的观看方式和观看设备。
2.现有业务。不要一味地压榨现金奶牛，误以为它们的效率既无法提升，也不会下降，反而应该意识到，新技术可以创造新机会，这不仅能延长它们的生命周期，还能增加它们创造的营收和利润。
价值释放者并没有在核心业务发展中期降低投入，而是寻找各种机会来伸展S曲线，加速营收和利润的增长。
这显然就是康卡斯特对现有业务的投资模式。当发现付费电视业务的核心技术四面楚歌，面临严重而无可避免的技术威胁时，康卡斯特仍然继续投入资本和创新资源，向现有核心注入新技术来提升其核心竞争力。
例如，虽然年轻受众可能不愿订购传统频道套餐，但婴儿潮一代仍然很重视视频质量的提升、渠道选择的增多和用户界面的改进。为了吸引千禧一代，康卡斯特在其网络中融合了受到消费者追捧的视频流服务，针对仍然昂贵且相对不便的点播方案提供了替代选项。
康卡斯特预料到下一代无线技术有朝一日可能在速度、可靠性和移动性方面，对家用上网服务构成严重挑战，因而加快了基础设施投资，重建了GB级别的有线网络，遥遥领先于市场需求。通过Internet Essentials，该公司还在它覆盖的地域范围内大幅缩小了数字化差异，把未被充分代表的观点引入在线对话，并把该公司的产品和服务介绍给新的客户。
即使5G技术能实现宏伟的目标，无线网络也会更加依赖高速互联网骨干线路进行批量传输。所以，如果消费者未来果真从有线上网转向移动上网，包括移动运营商在内的商业客户，仍需使用康卡斯特新增的容量。无论如何，该公司对成熟核心的加速投资都可能取得成功。
3.新兴业务。不应该针对新兴市场以及推动其发展的技术制定盲从战略，而应该积极尝试种类多样的未来选择，创造一个均衡的业务组合。只有这样，在危险来临时，企业才能尽快扩大规模。
传统思维认为，等到消费者开始拥抱颠覆性技术时，才需要挺进新兴业务。如果没有其他情况，现有企业到时就会认为，必须模仿颠覆者的商业计划推出一些产品。
但等到新兴市场迎来真正的客户时，现有企业再想进入可能为时已晚。如果尚未针对新兴业务开发一套产品组合供用户选择，单纯地效仿他人既无法吸引新用户，也无法创造新营收。更有可能的情况是，这只会加快旧有业务和现有业务的营收下滑和资产贬值。
如前文所述，康卡斯特投入了大笔资金展开风险投资，它主要对初创企业进行早期投资。这些企业采用的很多技术都能对该公司种类多样的业务和产品形成补充，包括入股下一代视频、互动体育应用、企业客户协作工具和社群建设数字服务。
该公司的内部创新包含家居安全和智能家居方面的专利。这都是基于康卡斯特与其客户家居之间丰富的数据渠道自然延伸开来的，使之更能追求超相关的高度定制化战略。
针对移动优先型用户，尤其是下一代用户，康卡斯特借助现有客户家中和办公室里的数百万个Wi-Fi接入点，创造了全世界最大的非蜂窝式无线网络。另外，通过与Verizon签订营销协议来捆绑集成式蜂窝服务，Xfinity Mobile还提供全国范围的移动服务，它只用竞争对手很小的一部分成本，就有效地搭建了一个新的无线网络。
本章剩余内容将会在我们合作和研究的组织中，探寻更多采用新思维的案例。这部分内容将着重描写这些思维如何跨越各行各业，应用到或大或小、或老或新的企业身上，探寻禁锢价值缺口的上限，集中精力搜寻和释放更多利润。