正在推进的技术革命明确显示，面对颠覆，没有哪个市场能够长期固若金汤。即便你曾经有幸从容不迫地开发和部署战略计划，想当然地以为竞争对手和市场新秀会坐以待毙，这种美好时光也早已一去不返。
如今，无论企业资历多老，也无论行业多么成熟，目之所及都充斥着各种或大或小的颠覆者。然而，任何一名徒步者都知道，如果错把清晰的视野当成真实的距离，就难免会陷入危机。
明智转向会为业务生命周期的全部三个阶段制定战略，以此降低不确定性带来的风险。这三个阶段分别是：旧有业务、现有业务和新兴业务。真正能克敌制胜的业务组合，需要均衡和整合全部三个阶段的投资。
看过了明智转向实例，接下来就该制定战术了。想要逐一管理业务组合的三个不同生命周期阶段，就要抛弃传统思维，用新的转型思维取而代之。因而，你需要更新和重启成熟的旧有业务，加速最重要的现有业务增长，还要在新兴领域扩大新兴业务的增长，以实现盈利。我们接下来会展示我们合作和研究的企业，是如何制定相应的规则来开展反复而持续的转型，通过均衡和专注来成倍扩大自身的影响的。
康卡斯特：5年成为娱乐巨头
先从康卡斯特（Comcast）开始，看看这家科技和娱乐巨头如何通过明智转向开发克敌制胜的业务组合。
康卡斯特的独特文化帮助它的领导者在旧有业务、现有业务和新兴业务之间实现了资源均衡，这对其成功转型至关重要。康卡斯特最初只是密西西比州图珀洛的一家地方性有线电视公司，但它却通过50年的发展，成为全世界最具影响力的企业之一。它不仅是电视、电影、体育、有线和无线宽带上网、主题乐园和住宅安防等领域的巨头，还将陆续推出更多业务。
但康卡斯特面临的最大挑战在于，它的管理者必须努力适应令人眩晕的科技转型速度。娱乐和通信领域的禁锢价值缺口越来越大，由此创造的机会和风险也在同步增加。
但通过20世纪七八十年代那场混乱的模拟信号战争，以及地方性有线电视特许经营权大战，康卡斯特及其子公司［包括NBC环球（NBCUniversal）和现在的欧洲付费电视巨头天空电视台（Sky）］都成了围绕固定支点实现成功转向的典型案例。这个支点是：下定决心优先发展数字化技术，并尽其所能加快转型速度。
这项成就不容小觑。与埃森哲自己的成熟核心业务一样，康卡斯特的业务也在明智转向过程中面临多项挑战，包括客户对传统付费电视套餐的热情降低，网飞和其他互联网视频流竞争对手的威胁增加，移动显示屏和自制视频内容的全面崛起，通信技术及其多层监管迎来历史性转型，以及2007—2008年的金融危机。类似的挑战不胜枚举。
不过，首席执行官布莱恩·罗伯茨［ Brian Roberts，他于2004年从他的父亲——公司创始人拉尔夫（Ralph）手中继承了该公司］却设法反复重塑这家公司，每次转向都把公司变得更大、更强，使之更好地应对不确定的未来技术发展。
康卡斯特的成功并非必然。事实上，一些华尔街分析师对它的大胆举措心存疑虑。2011年，该公司斥资近400亿美元从通用电气（GE）手中收购NBC环球的广播、有线电视、电影工作室和主题公园资产，市场一片哗然，甚至有分析师称之为“过时的战略计划”。
这样一家受监管的通信公司，对电视、电影或主题乐园能有多么深入的了解？它如何拯救日薄西山的NBC环球？要知道，该公司的电影业务市场份额在当时美国六大电影工作室中排名第五，而NBC广播网络则排名行业末尾。
与此同时，经历了21世纪头十年末期的经济下滑后，于1990年开放的佛罗里达环球影城主题公园在多个大股东的管理下举步维艰。尽管此次收购交易完成时的参观人数开始改善，但佛罗里达和好莱坞的环球影城仍然需要大笔投资。NBC环球首席执行官史蒂夫·伯克（Steve Burke）在2011年年末对投资者表示，这两个影城“恐怕是我们最后才会处理的事情”。
康卡斯特的领导团队认为，NBC环球的知识产权虽然陈旧，但却依然充满价值，因而领导团队决心从中寻找和释放长期封存的禁锢价值。在此过程中，他们从七大制胜战略中选取了很多项，逐一加以落实。他们放弃了自给自足的传统文化，转而采取各种措施来鼓励合作。该公司采用了所谓的“交响乐”模式，让这项业务的每一个部分都参与新的电影、电视节目和主题公园景点的发布。
康卡斯特还大举投资新技术和新内容。它花费了近40亿美元收购梦工厂动画（DreamWorks Animation），借此获得了最先进的数字电影制作技术。该公司在2017年的资本开支达到16亿美元，较前一年增长10%。其中多数都来自主题公园的加速扩建，包括新增的热门景点哈利·波特（Harry Potter）。
情况开始出现好转。2018年，环球公司的市场份额在大型工作室中排名第二，仅次于迪士尼。借助《侏罗纪公园》（Jurassic Park）和《神偷奶爸》（Despicable Me）等系列影片，环球公司在美国的电影票房市场份额跃升至15%。得益于《美国之声》（The Voice）、《我们这一天》（This Is Us）和《善地》（The Good Place）等一系列热播剧集，NBC电视的观众总数自2002年以来首次小幅领先于CBS（哥伦比亚广播公司）。
主题公园营收在2011—2016年增长了150%，利润贡献超过电影部门和广播电视。从整体来看，NBC环球的营收从2012年的230亿美元增加到了2017年的330亿美元。
康卡斯特用了大约5年时间，把旧媒体娱乐资产转变成具备规模化效应的基础模块，把自己打造成能与全球竞争对手一较高下的数字娱乐巨头。
然而，尽管NBC环球焕发生机，但作为康卡斯特老本行的付费电视业务却面临艰巨的挑战。老观众纷纷取消续费。更糟糕的是，年轻消费者迟迟不肯注册传统的有线电视服务。
千禧一代越来越多地使用像网飞、亚马逊视频（Amazon Video）、Hulu（美国一家视频网站，康卡斯特持有部分股权，但并不参与管理）、Sling TV（美国顶级互联网电视服务巨头）和DirecTV Now（提供互联网流媒体电视服务）这样的互联网视频流服务提供的点播方案。它们提供自制内容和业余内容、频道数量有限的“精简套餐”，甚至还有HBO Go和CBS All Access这样的独立电视网络。甚至连迪士尼、苹果和沃尔玛这些强大的内容、科技和渠道竞争对手，也在开发更具颠覆性的视频流服务。
康卡斯特需要同时应对这些市场新秀的崛起。另外还有一个未知因素，那就是消费者自己制作的低成本业余视频，可以通过YouTube、Snapchat和Twitch等平台观看（Twitch提供专业电子游戏玩家制作的视频，需要付费才能观看）。仅YouTube每个月的观看时长就超过10亿个小时，高于传统电视。Snapchat号称每天播放100亿次视频，并表示其受众群体中有70% 是千禧一代。用户在该平台上制作的“故事”会在24个小时之后自动消失。
虽然面临一连串大爆炸式颠覆和挤压式颠覆，但康卡斯特并没有退出内容分销业务，而是坚定不移地从付费电视业务中释放残余的禁锢价值。通过提升科技含量、加强数据驱动、提高市场相关度，康卡斯特得以在2009—2013年从模拟分销无缝转换成数字分销平台。例如，它在超高清、3D、定制广告、增强现实视频等未来创新领域主动抢占先机。
康卡斯特最近向其X1软件平台投资数十亿美元，其中包括人性化的声控编程接口，可以用于浏览自家内容以及网飞和YouTube等第三方内容。X1同样也支持追剧和点播，而且包含云端数字视频录像机（DVR），让用户可以通过任意设备访问这些录像。
X1已经从单独的硬件转变成软件。该服务不仅可以在康卡斯特的设备上运行，还支持罗库（Roku）和三星智能电视等视频流服务，无须单独购买有线电视机顶盒。
康卡斯特尽管仍在围绕其传统付费电视业务展开创新，但同时也开始加大对互联网接入服务的营收依赖，为消费者提供高速、可靠的多终端服务，让消费者随意在任何地方获取内容。其中包括名为xFi的数字主控板，它不仅配有家长控制功能，还能简化家用Wi-Fi（无线网络）和物联网设备的管理。
为了支持此次转型，该公司又投入数十亿美元升级核心基础设施，把光缆深度嵌入其网络，还采用CableLabs最新的压缩和频道绑定协议（CableLabs是一家由行业协会运营的研究机构）。到2018年年底，康卡斯特几乎能为美国的所有消费和企业客户提供GB（吉字节）级网速。
康卡斯特开辟了Internet Essentials（互联网基础）项目，以每月9.95美元的价格为低收入家庭提供接入服务。自2011年推出以来，该服务已经吸引了600多万个新家庭注册。意识到发展重点变化后，该公司于2010年将包含付费电视、上网服务和电话的捆绑服务更名为“Xfinity”。
但由于通信行业的禁锢价值缺口持续扩大，即便是相对较新的电话和上网业务，也在当前和未来面临着技术颠覆。2005年，康卡斯特通过其有线电视基础设施，推出基于互联网的数字语音技术，颠覆了电话服务。而现在，随着高速移动设备以破纪录的速度普及，电话服务也在从固定的家庭服务转变成移动服务。
事实上，移动技术带来的威胁已经显现在康卡斯特的核心业务中。就连速度越来越快的家用宽带很快也可能遭到移动服务的挑战，因为下一代5G网络有望在速度和可靠性上挑战光纤。为了应对这一状况，康卡斯特采取了非常明智的做法。与AT&T和Verizon相比，缺乏蜂窝网络原本是一项劣势，但康卡斯特却明智地把它变成了优势：它用数以百万个家用Wi-Fi接入点组成全国性网络，供其所有的视频和上网用户使用。
最后，康卡斯特还未雨绸缪地对新兴业务大举投资。该公司的专利组合包含家居自动化和物联网领域的许多创新。尤其是它在2017年收购了iControl Networks，获得了跟家居安全和家居自动化有关的专利。
跟我们研究的许多价值释放者一样，康卡斯特也把公司风投部门作为一个平台，借此投资和获取各种处于发展初期的创新，因为这个阶段最有机会释放禁锢价值。
考虑到康卡斯特的运营规模，该公司也转而与其投资的企业展开强有力的合作。例如，为了优化每年近15亿美元的员工医疗开支，康卡斯特率先采用其投资的Accolade公司开发的服务。这家企业通过人工智能技术提供建议，帮助员工了解并充分利用自己的健康福利。
不过，康卡斯特风投（Comcast Ventures）的投资理念主要关注财务回报，因为它认为变现价值是战略价值的先行指标。该公司早期投资的一些企业都成功上市了，或者被其他公司收购了，包括电子签名初创公司DocuSign和梳洗产品供应商Dollar Shave Club。它的投资范围很广，从网约车巨头Lyft到家居设计平台Houzz，从团体通信和协作软件开发商Slack到邻里社交网络Nextdoor，甚至包括Vox（美国一家新闻网站）和Cheddar（一个商业新闻网站）等新闻服务。