沃尔玛向新兴业务的转型，强调了企业在设计和管理创新组合的过程中必须考虑的第三个工具。前两个工具决定了在哪里开展创新，以及应该为开发人员赋予多大的自主性，而最后一个工具则会决定各种努力应该以填补多大的禁锢价值缺口为目标。这个工具就是：抱负。
事实上，抱负工具决定了企业如何为三个生命周期阶段分配资源。创新应该实现多大的渐进式改进？应该具备多大的颠覆性？如何根据自己的抱负水平，为每个阶段分配资源？
要想回答这些问题，就需要对以下四个层面的禁锢价值展开冷静的分析：企业、行业、客户和整个社会。答案可能因为生命周期阶段而有所差异。
在每一家企业内部，如果企业所在的行业仍然相对稳定，领导层可能会发现有更多业务注重对现有的产品、服务和运营模式进行渐进式改进，重点是引入新技术，而不是直接投资未来的颠覆者。如果颠覆近在眼前，而企业却没有采用大胆的想法，生存概率就会大大降低。这些大胆想法包括建立新的合作关系，开展风险投资，紧随新进入者和竞争对手的步伐，利用客户热衷的技术展开实地尝试。
无论如何，单纯地孤注一掷和满怀希望是不够的。如果技术发展不及预期，或者当客户的接受度和采用率难以预测时（后者更为常见），这样做就会导致自己没有退路。另外，如果走了七条错误的弯路中的任何一条，企业就会走进死胡同。就像很多初创公司一样，虽然它们在成立时声势浩大，但后来却突然销声匿迹。与明智转向的所有元素一样，抱负工具也没有统一的最优配置。在瞄准禁锢价值时，应该如何分配创新资源？这取决于很多因素，而且与均衡的转型中包含的其他元素一样，具体的分配方式也会随着市场环境的变化而改变。
例如，就像我们刚刚看到的那样，沃尔玛在零售行业拥有悠久的创新历史，因而在与或大或小的现有对手竞争时，为其提供了强大的优势。但沃尔玛的战略长期以来都专注于旧有业务和现有业务。它通过各种方法提升了实体供应链的效率，包括与供应商建立强大的数字化联系，使用条形码扫描仪和RFID（射频识别）标签等POS（销售终端）技术优化库存、价格和促销活动。
这种方法被许多传统竞争对手纷纷效仿。曾几何时，这可能已经足够应对各种市场变化了。毕竟，20世纪90年代末诞生的电子商务，最初没有对沃尔玛的商业模式或创新组合构成太大威胁。一直到2018年，电子商务销售额在零售总额中的占比还不到10%，算不上大爆炸式颠覆。发达经济体也有数百万消费者从未体验过网上购物。
虽然可能有点儿晚，但沃尔玛意识到，它正在经历挤压式颠覆。由于在线零售商会截取最有吸引力的品类用于虚拟销售，加之专注于成本的新型零售商压低了整体价格，因此尽管营收有所增长，但利润增速却在下滑。表现疲软的零售商纷纷出局，短暂支撑了幸存者的市场份额和营收，导致真正的挑战被进一步掩盖。它只是看上去越发强大而已。
对Jet和FlipKart的大胆收购，加上8号店孵化器的推出，都表明沃尔玛大幅改变了自己的抱负，希望填补禁锢价值缺口。沃尔玛目前投入数十亿美元，不只是为了加强传统市场的优势，还希望发展新型数字零售技术。
但与所有的转型一样，无论朝哪一个方向努力，力度过大或时机过早都可能导致本就艰难的竞争环境更加艰难。想想特斯拉，该公司吸引了一批高端汽车购买者，他们渴望更环保的电动车，但却不想放弃设计或性能。
该公司的首款主流车型Model 3取得了骄人的预售业绩。但在生产过程中，特斯拉却发现，它在积极填补禁锢价值缺口的过程中太过大胆，不只是在电池和发动机技术上，还包括机器人、高压线缆、显示屏和保险丝等其他组件。
至少从目前看来，这项战略尚未显示出规模化特征。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克（Elon Musk）承认，该公司经历了“生产地狱”，导致实际产量远低于交付承诺和市场预期。在Model 3全面投产后的头几个月，该公司仅生产了260辆车，未能达到1 500辆的既定目标。
大型石化公司则属于另一个极端。为了节约成本，它们在20世纪90年代和21世纪初，把很多研发业务外包给油田服务提供商。由于难以看清新的勘探和生产技术发展方向，多数石化企业都错过了北美的页岩气革命。为了追赶，它们只能以最高价购买资产。
另外，减少碳排放的紧迫性日益加强——社会层面的禁锢价值——令石油公司的账面上可能留存着数十亿桶永远不会开采的原油储备。为了应对这种状况，很多石油公司把创新资源转向核心业务，希望借此提高效率。然而，尽管人类放弃现有燃料越来越指日可待，但这些公司却很少有几家能够找到可供投资的新型规模化能源。在埃森哲，我们通过多元化来权衡这种抱负。如果创新的规模够大，也能保持足够的规律性，那就永远不必依赖一项重大的创新投资来保障公司的未来。
也就是说，在下一次出门打猎之前，我们不能让自己太饿。类似地，我们的研究表明，不太依赖大赌注的企业可以实现更成功、更一致的转型。另外，当领导者需要快速开发大型的轰动产品时，往往会走更多错误的弯路，包括鲁莽决策，这通常体现为匆忙选择大型收购目标。在这种情况下，企业需要控制自己的胃口。
借用上文的比喻，如果还没感觉到饿就出门捕猎，可能就要蚕食仍在销售的现有业务，才能在新兴业务上领先于竞争对手。例如，在竞争残酷的视频游戏机市场，任天堂是一家富有探索精神的厂商，它总会在上一代产品的销量尚未降低到一定程度之前，就推出新一代产品。
任天堂认为，由于计算技术进步迅速，所以关注不断扩大的禁锢价值缺口的用户，都会很快更换设备。如果任天堂不推出这样的设备，就会被竞争对手抢先一步。事实上，任天堂的这种想法通常都是正确的。图6.1显示了这种战略带来的结果：在从一款核心产品向下一款核心产品过渡的过程中，任天堂展开了一系列严格且重大的转型，其中多数都取得了巨大的成功。
请注意，无论是2006年的Wii，还是2017年的Switch游戏机，每一个平台都是在上一代产品明显式微，但远在上一代产品寿终正寝之前推出的。事实上，新一代系统的推出可能加速了上一代系统的没落。但在这样一个易于遭遇大爆炸式颠覆的市场中，这却往往是必要的权衡妥协。
任天堂的做法是通过拉伸，赶在市场需求出现之前填补禁锢价值缺口。这也恰恰是许多一流科技公司如此值得关注的核心所在，这同样也是投资这些公司的风险所在。比较著名的案例就是网飞，该公司在其DVD寄送业务仍然能够盈利，而且在竞争对手屈指可数的情况下，就推出了互联网视频流服务。类似地，腾讯甚至在其QQ即时通信服务仍然广受欢迎之际，就开发了微信社交媒体平台。
在这两个案例中，它们承担的风险都获得了可观的回报。网飞在2017年的视频流营收超过80亿美元，大约是其DVD寄送业务巅峰时期的4倍。与之类似，微信的月活跃用户已经超过10亿。
埃森哲也采用了类似的理念。我们在数字营销领域获取和构建了各种技能，还为我们的互动营销和数字业务创造了新的用户体验，而我们的IT系统部署和整合业务仍然表现不俗。
通过对Fjord和Karmarama（英国一家独立代理商）等多家公司的收购，我们成了全球最大的数字营销服务提供商，2017年的营收为65亿美元，同比增长35%。
与任天堂和网飞一样，我们也认识到，虽然企业有的时候可能因为转型而蚕食成熟业务，并加快它的下滑速度，但依然应该采取这种措施。
我们的“云为先”战略就是个好例子。2014年，我们决定将所有IT系统迁入云端，还决定快速培养各种技能并扩大规模，从而为我们的客户提供同样的帮助。我们通过研究发现，计算架构革命正在悄然发生。云计算在运营和经济方面的卓越优势令人无法抗拒。
在对自己的迁移活动投入大笔资金后，我们接下来与顶尖云平台公司和“软件即服务”应用提供商结成联盟。我们还收购了几家云咨询和技术服务领域的领军企业，例如Cloud Sherpas。
图6.1 任天堂的大爆炸式颠覆发展过程
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2015年，我们已经准备好启动“云为先”战略，致力于在云技术领域培训1 000名自己的人才，其中包括为埃森哲AWS事业群培养500名开发者，即亚马逊云平台认证专家。
我们知道，云计算一旦取得成功，就会威胁仍能为我们贡献大笔营收的传统系统开发工作。但我们还是义无反顾地部署转型。这场“赌博”回报颇丰——我们现在成了全球领先的云迁移和咨询服务提供商。
早期的转型也帮助我们在整个生态系统中建立了深厚的关系。例如，我们是SAP、甲骨文、微软、Salesforce、Workday、AWS、谷歌和其他很多公司的重要合作伙伴。正是在业内这些顶尖企业的推动下，云计算才以惊人的步伐奔向成功。
不过，这种在禁锢价值缺口顶部进行登月式投资的做法，却蕴含着巨大的风险。然而，由于我们所处的市场竞争异常激烈，而且依靠科技推动，所以这种风险在所难免。其他类似的市场还包括电子、食品和饮料、时装等。由此获得的回报可能非常丰厚，也可能完全没有，但很少会处于中间状态。
把创新组合过分地偏向目标高远的项目，通常会导致其他不太激进的投资项目遭遇资金短缺，管理层的关注也会相应减少。为了在一定程度上对冲这种风险，很多行业历来都使用合资公司和企业联盟的方式分摊重大创新的成本和利益，这相当于群体捕猎。
在新兴业务S曲线的每一个点上，都有越来越多的创新来自企业之间的合作——企业通过这种方式共担风险、共享回报。很多彼此之间截然不同的行业早已采取这种模式，例如好莱坞大片、油田采掘，以及为大型基建项目提供保险。
在这个因为科技驱动而充满颠覆的时代，这种模式更加普及。来看看自动驾驶电动汽车的发展。在短短几年间，汽车行业的这场革命就从“能否”实现变成了“何时”实现。对主流消费者来说，安全实惠的无人驾驶汽车技术的性价比将会越来越高。
但下一次飞跃是要为车间通信建立标准，让无人驾驶汽车和卡车与道路、信号灯和其他交通基础设施相互融合。出于成本和协调的原因，没有一家公司能够独立开发或部署这种创新，所以合作就变得至关重要。
作为一家长期在汽车行业拥有技术优势的大型企业，戴姆勒（Daimler AG）公司对这种必要性心知肚明。该公司决心在塑造未来交通的许多关键技术上扮演领先角色，包括联网技术、自动驾驶、消费者之间的资产共享及电驱系统。
除了自身的投资，戴姆勒公司还在引领综合生态系统的发展，借此加速无人驾驶技术的创新。例如，为了给长续航电动汽车加速培育大众市场，它投资了IONITY。这家与其他车企合资组建的企业，重点为电动汽车部署实惠的充电基础设施。
戴姆勒公司还跟长期供应商博世合作试点无人驾驶出租车服务。戴姆勒公司提供车辆，博世负责提供配套的传感器、执行器和控制单元。2017年，该公司还通过了一份协议，为网约车行业领导者优步开发无人驾驶汽车。
这个例子表明，明智的调整抱负工具需要培养相应的组织能力，这对于在原有基础上大幅扩大合作范围至关重要。在我们的研究中，价值释放者经常在利益相关者组成的生态系统中采取各种措施。这些利益相关者都采用相同的新技术，虽然目标各有不同，但却可以互补。
在渐进式创新和颠覆式创新之间权衡取舍的第三种方法，是从旧有业务和现有业务中挑选最成功的产品，然后借此发展新兴业务，最好是进入其他行业，这样或许有可能令现有企业猝不及防。再回到打猎这个比喻上：历史表明，从弹弓到步枪，只要拥有合适的技术，即便是个头最小的猎人也会在规模最大的比赛中变得极度危险。例如，亚马逊早期发展电子商务时的重点是现有图书零售商，这类企业因为采用了大幅分散的模式，所以不太能够自主应对技术创新。
如前所述，海尔在扩大规模时也大举收购比自己弱小的竞争对手，这些对手作为弱者长期以来却感到很轻松，因为它们获得了地方性优势的保护。但实际上，借助合适的技术手段就很容易打破这种优势。
要想大获成功，就必须具备技术优势，还要有勇气进入自己不熟悉的领域，在那里俘获新的客户。
想想芯片制造商英伟达（NVIDIA），它围绕最早于1999年推出的GeForce系列图形处理单元（GPU），先后展开过多次转型。
GeForce最早是为视频游戏处理图像的高端芯片，并且成为该行业的领导者。但英伟达并没有被眼前的成功蒙蔽双眼，而是意识到这款芯片的处理速度对其他应用很有价值。例如，它在2006年使用自己的GPU专长开发了一套并行计算架构，让科学家可以同时在成千上万个GPU上运行复杂的模型。
英伟达此后还利用能够快速处理海量数据的芯片，针对一些具体行业开发了解决方案，包括自动驾驶汽车和数据中心。凭借这项早期优势，英伟达的并行处理GPU被新兴的人工智能应用选中，击败了英特尔等财大气粗但却依然专注于串行处理产品的竞争对手。
英伟达的成功源自它对GPU技术进行的调整，使之适应未来的应用。仅人工智能研发开支就在2012—2016年每年增长近10%，达到13亿美元，几乎占公司总营收的30%。这种投资比例远高于同行，突显出截然不同的战略对抱负工具产生的影响。其他半导体制造商反而大幅降低了研发开支，希望借此保护现有业务的营收。
英伟达还培育了生机勃勃的GPU生态系统，为开发者提供培训，为初创公司提供资金，还通过各种合作为整合GPU产品提供更多解决方案。这种包容战略把客户变成了拥护者，使之成为最理想的免费推销员。
英伟达首席执行官黄仁勋向《财富》杂志坦陈，他无法预测无人驾驶汽车会如何发展，也无法预测人工智能何时成为主流，但他始终坚信，图形计算技术在处理这些应用时具备优势。黄仁勋在靠近禁锢价值缺口的前沿位置展开了投资，而且他时刻致力于利用现有客户和未来客户的重大需求转变所释放的各种机会。“15年来，我一直在讲同一个故事。”黄仁勋打趣道，“几乎没换过幻灯片。”
英伟达的转型明确表明，要想在不断遭遇颠覆的环境中维持业绩水准，不仅事关创新，还事关金钱。无论企业决定该如何调整创新转型工具，都需要辅以同样严格的资本管理，才能成功落实。在三个生命周期的每一个阶段中，资金都是保持创新引擎加速运转的主要燃料。
在下一章，我们会看到最成功的转型是如何在保持冲劲的同时，利用财务资源展开优化，从一个核心转向另一个核心的。
1盎司为29.57毫升。——编者注
IONITY是宝马集团、戴姆勒公司、福特汽车公司和大众集团与奥迪和保时捷的合资企业。——编者注
NVIDIA GeForce提供先进的显卡、游戏解决方案和游戏技术。——编者注