创新转向将对企业的财务状况产生深远的影响，尤其是最重要的硬资本资源和软资本资源：固定资产、营运资本和人力资本。我们现在来谈一谈财务转向。
企业要制定的策略是否需要对资产管理进行或大或小的调整，取决于它所面临的禁锢价值缺口的规模和形状。即便是在一体化的生态系统中，任意一个市场参与者的特定专业知识、文化和使命都可能造成这些杠杆在不同时期所处的背景不同。
然而，有一点是显而易见的：针对新的方向进行大量财务投资是企业成功实施“明智转向”的前提。与创新转向一样，该投资也是该行业所面临的颠覆性挑战的一种功能。但一般来说，禁锢价值的缺口越大，增长越快，调整财务转向杠杆的需求就越大——这或许与竞争对手背道而驰。
这就是日本休闲服饰巨头优衣库的理念，以及该公司是如何利用数字技术从销售自身生产的产品的模式转向仅生产自身能够销售的产品的模式的。
优衣库的数字化战略
优衣库的故事始于1972年的日本。当时23岁的柳井正（Tadashi Yanai）开始在父亲的路边裁缝店工作。12年后，他接管了公司，并迅速开设了一家新店，名为“独一无二服装仓库”。优衣库就此诞生。全球“快时尚”零售市场本身即是一个巨大的成功，而柳井正将父亲的公司，也就是如今的迅销公司，打造成了其中的强者，使其与Zara（飒拉）和H&M（一个服饰品牌）等主导品牌比肩，与此同时，他也成了日本首富。（在快时尚领域，零售商将最新的T台造型迅速转变为价格相对较低的成衣，使一度具有季节性的时尚加速转化为每日趋势。）
他是怎样做到的呢？他在欧洲和美国研究了贝纳通和Gap（盖璞）等大型休闲服饰连锁。受此启发，他看到了日本和亚洲基本尚未开发的休闲服饰市场的无限潜力。他很快将家族企业从销售西装转变为销售休闲服装，以较低的成本大量购入时尚产品。
而后，在20世纪90年代，柳井正借鉴西方连锁的战略，选择对自身供应链进行垂直整合，控制了从设计到生产和零售的全流程。1998年，当消费者开始将优衣库视为向郊区居民销售廉价服装的折扣零售店时，柳井正在东京市中心时髦的原宿区开了一家三层楼的门店。这一做法成本高昂，但消费者很快就开始将优衣库与高品质、时尚且价格实惠的服装联系起来。
西式零售、垂直整合和高端品牌的结合奏效了。至1998年，柳井正已在日本各地成功开设了300多家优衣库门店，并开始进军中国大陆和中国台湾。随着优衣库的不断扩张，公司自2002年以来为股东提供了近1 000%的收益，市值增加了390亿美元。
如今，优衣库是日本最大的服装零售商，规模是第二位排名的三倍。优衣库在日本以外的地区也增长迅速。自2002年开设上海的第一家门店以来，优衣库目前拥有2 000多家门店，其中一半以上位于日本以外的地区。如第一章所述，传统零售业总体上似乎处于混乱状态，但优衣库似乎是这条规律中的例外。
最大的转型尚未到来。2017年，优衣库宣布计划到2021年将年收益增加到260亿美元，增幅接近70%。如果柳井正能实现这一目标，优衣库将成为全球最大的服装零售商。
要想取得成功，优衣库就必须成功地将重心转向亚洲以外，尤其是在美国进行大规模扩张。这并不容易。休闲服装是一个已经饱和的市场，销售额每年仅增长1%左右。阿贝克隆比& 费奇（Abercrombie & Fitch）、雅皮士（BCBG）、艾迪鲍尔（Eddie Bauer）、盖尔斯（GUESS）、J. Crew（美国一家快时尚零售商）和真实信仰（True Religion）等知名品牌，都关闭了部分或所有门店，因为在线零售商占据了更大的市场份额。
早些时候，优衣库进军美国市场的尝试进展不佳，其原因在于优衣库所在的郊区购物中心衰落了。因此，优衣库采取了新的战略，复制了在东京的做法，通过在纽约、波士顿和华盛顿特区的昂贵高档场所开设门店提升品牌形象。
电子商务也将是优衣库在美国扩张的一个重点，但它希望消费者继续在实体店购物，同时它正在对约一半的实体店进行彻底改造。柳井正长期以来都在推行“点击提货”战略，即客户在网上购买服装，然后到门店取货。优衣库认为，这种混合模式实际上增加了实体店的销量，因为客户来取货时，可能还会购买其他与已购产品相配的商品。
除了零售创新，优衣库还利用最新技术优化其综合供应链。2016年，优衣库的母公司在洛杉矶开设了环保牛仔裤创新中心，以打造“完美牛仔裤”。它的目标是将设计到生产的时间从3～6个月减少到1～2个月，并使用更可持续的技术来达成这一目标。
柳井正希望该时长最终能被缩短至两周。优衣库大力押注其向门店供应最新牛仔产品的速度，坚信速度的提升能使其实现雄心壮志。
然而，即使生产速度得到显著提高，也只是成功的一半。优衣库还需大幅增强其库存管理能力。
这也需要进行重大调整。包括Zara在内的快时尚公司通过快速应对日新月异的时尚趋势实现增长，而优衣库采取了相反的做法，即提前一年计划生产。不像其他竞争对手售卖各种受国际T台启发的时尚服饰，优衣库只生产几种实用都市基本款。
这意味着从最初的设计到产品真正进入门店可能需要6～12个月。然而到那时，客户的品位可能已经发生了变化，这会导致销量下降和库存过剩。
为了降低这些风险，优衣库为所有商品贴上了RFID标签，以收集可立即进行分析的商品流动实时数据。通过这一新系统，优衣库可以对每家零售店做出准确的每日销售预测，从而提升产品规划和生产的效率。下一步是将生产流程进一步自动化，使用物联网技术收集和共享从生产到零售全供应链的数据。
为了实现这些目标，优衣库在2015年与埃森哲合作创建了一个基于云的平台，用于优化供应链并改善客户服务。在接下来的三年中，优衣库成了一家数字优先企业，以提供安全和个性化的消费体验。最终，线下和线上销量都实现了增长。
数字化也在为优衣库追求高度相关性助力，例如，为客户提供定制商品和当日送达服务。东京的一家新工厂通过建立一个共同的数字平台和数据共享，将4个部门（规划、营销、生产和物流）的1 000名员工连接起来，支持这一战略。一体化系统有助于加快决策速度，提高供应链效率。在埃森哲的协助下，优衣库正在收集和分析更多的门店级客户数据，并通过供应链反馈给工厂。
作为其转型的一部分，优衣库投资近10亿美元建设新的仓库和分销系统。柳井正认为，这些投资会通过将仓储成本降至最低、减少过剩库存及在全球范围内缩短产品配送时间收回成本。如果优衣库想要成功地将其商业模式从柳井正所说的“为所有人制造”转变为“为您定制”，那么利用数字技术整合规划、制造和销售就是必经之路，尽管这一举动成本高昂。
优衣库的人力资本战略也被用作其零售扩张的一部分。优衣库采用了日本的“改善”理念，大致意思是不断地追求完美。优衣库的竞争对手常常认为寻找员工的替代品很容易，但优衣库认为员工是宝贵的资产，也鼓励员工多提想法，以提高生产率。
作为“改善”理念的一部分，优衣库规定、记录并分析每个员工的活动，从叠衣服的方式到返还客户信用卡的方式（日本人的方式是用双手交还，同时进行充分的目光接触）。每位顾客都能听到“欢迎光临优衣库！”的问候，员工与顾客互动使用的是公司指导的六个标准用语，包括“您买全您需要的东西了吗？”
培训是重中之重。新员工在入职前三个月内要学习三次优衣库大学的基础课程，随着他们逐步晋升至管理和监督职位，他们还要继续接受培训。实习生与经验丰富的员工紧密搭档，部分原因是为了了解前者的个人目标是否与公司的目标一致。让实习生从事实际工作也使他们更容易向全职就业过渡。